中南大学领导力培训教材(1).ppt

中层领导力提升 “5+1”项修炼 熊勇清 博士 教授、博士生导师、副院长 Tel:商学院商学院 熊勇清熊勇清 n中南大学商学院副院长，教授、博士生导师、管理学博士 n中南大学MBA核心课程首席教授 n美国San Jose State University访问学者（1年） n亚洲（澳门）国际公开大学兼职教授 n中国管理现代化研究会理事 n湖南省青年企业家协会专家顾问团顾问 n湖南系统工程学会常务理事、副秘书长 n湖南经济问题研究中心秘书长 n湖南省中小企业研究中心秘书长 n麓谷发展战略研究院秘书长 n湖南省人力资源管理协会理事 n主持国家自然科学基金、国家社会科学基金课题金、教育部人文社科规划基金、教 育部留学国国人员基金、湖南省自然科学基金、湖南省社会科学基金课题10多项 n出版管理学、组织行为学、 管理学原理、方法与案例、集群企业自 主创新模式研究、组织行为管理等著作或教材8部 n在国内外重要学术刊物发表学术论文80多篇 n获省部级科技进步奖2项。 n主持或参与云南铜业、铜陵铜业、中色矿业等30多家企业的管理咨询工作 “领导”和“管理” “领导” “管理” “革命”、“企业”、“团队”、“设备” p “领导”是挑战现状，实现变革。 p 管理指的是维持事物的秩序，保障一个组织、 一个项目、一个事物的正常运转。 p 一个企业，如果只管理，不领导，只能维持正 常运转，但像一台设备，运转几年之后就报废了。 n规范与否 n重复与否 n共性与否 共性的问题需要方法，个性的问题更需要艺术 简单的问题需要方法，复杂的问题更需要艺术 稳定的问题需要方法，变化的问题更需要艺术 平常的问题需要方法，突发的事件更需要艺术 管理方法与领导艺术 领导即“艺术”（3000元与300元，华为年终奖金发放） 管理是方法基础、载体，领导是艺术创新、再造 “西游记团队”的启示 n明确目标（科学决策） n积极态度（持之以恒） n善用人才（人尽其才、恩威并施） n整合资源（依靠团队、整合内外资源） n领导支持、坚强后盾 向唐僧学习领导力 领导力提升 n 第1项修炼： n 第2项修炼： n 第3项修炼： n 第4项修炼： n 第5项修炼： n 第“5+1项”修炼： 科学决策、明确目标 持之以恒、积极态度 善用人才、恩威并施 依靠团队、整合资源 规范管理、制度流程 创新变革、超载唐僧 的“5+1”项修炼 科学决策、明确目标 第1项修炼 p1 个错误的决策， 100个行动也难以 挽救 p 慎重科学决策，方 能稳操胜券 p 懒蚂蚁现象 拙劣的管理者设法 解决昨天的问题 一般的管理者解 决今天的问题 杰出的管理者则 关注明天的问题（ 计划） 决策与目标的重要性 愿景比管控更重要 吉姆柯林斯基业长青:真正能够留名千古宏伟基业都有一个共同点： 有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 哈佛大学的一项调查 n一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们 的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时， 哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这 样的： p 27%的人，没有目标； p 60%的人，目标模糊； p 10%的人，有清晰但比较 短期的目标； p 3%的人，有清晰而长远的 目标 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成 为社会 各 界的成功人士，其中不乏行业领袖，社 会精英； p 10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领 域中的专业人士，大都生活在社会的中上层； p 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特 别成绩，几乎都生活在社会的中下层； p 剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如 意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不 肯给他们机会”的世界。 25年后 n寻求突破点，重视机会分析（麦当劳进 入中国市场、寺庙售梳 ） n环境中有机会，也有威胁（小岛售鞋） 战略决策的关键 ： 重视环境分析 组织环境的构成 企业 一般环境 具体环境 供应商 顾客 特殊利益 团体 竞争对手 政治法律 文化环境 技术环境 经济环境 自然环境 竞争对手调查竞争对手调查 18 18 法法 p收购竞争对手的垃圾。（宝洁 VS联合利华 ) p 购买竞争对手的产品，然后加以剖析 。 p匿名的参观竞争对手的工厂。 p 在港口或火车站记录竞争对手的货运 数量。 p 从空中对竞争对手进行拍照，然后加 以研究。 p分析竞争对手的招工合同 p 分析竞争对手的招工广告 p询问顾客或经销商关于竞争对手产品 的销售状况 p 派人参加竞争对手的经营或对主要顾 客的经营。 p了解竞争对手的供应商，以了解其产量 p以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对 手的价格水平 p与竞争对手的顾客交谈，以获取情报 p收买竞争对手以前的管理人员 p通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了 解情况 p收买竞争对手的职工 p用假招工的办法接触竞争对手的职工 p派技术人员参加行业技术会议，了解竞 争对手的技术情报 p收买那些在竞争对手处没有得到善待或 与其主要领导有矛盾的人。 潜在竞争对手分析潜在竞争对手分析 n进入某个行业的难易程度影响因素 n规模经济 n转换成本 n在位优势 n技术壁垒（如专利） 用户研究用户研究 nCRM n需求研究 （1）总需求研究 （2）需求结构研究 （3）用户购买力研究 科学决策，需要掌握方法 p 虑之贵详（当官一句话，当兵的跑死马，失之毫厘，差之千里， 月球上能用的 圆珠笔，细节决定成败） p 谋之贵众（比较方案的优劣比提出一种新方案更容易） p 断之贵独（方案大家提，决策我来做VS方案我拿、决策我做） p 行之贵力（执行力，管理通常都很简单，贵在执行，立即行动， 等车法则） 决策方法 v德尔菲法 匿名、反馈、收敛 头脑风暴法（ brainstorming） n 奥斯本（A.F. Osborn）50年代提 出 n高度充分的自由联想。 n彼此激励，相互启发，引起联想 ，导致创意设想的连锁反应，产 生众多的创意。 战略决策之一：战略决策之一： SWOTSWOT分析分析 nS：优势（Strengths) W：劣势(Weaknesses) nO：机会（Opportunities) T：威胁（Threats) 环境的机会 环境的威胁 内部劣势内部优势 扭转型 战略 增长型 战略 防御型 战略 多种经营 战略 战略决策之二：经营单位组合分析法战略决策之二：经营单位组合分析法 业务增长率 相对市场占有率 高 低 高 低 明星 star 金牛 cash caw瘦狗 dog 幼童 baby 持之以恒、积极态度 第2项修炼 n信心、信念与成功（抛锚 的汽车、神算子与军心） n态度决定一切（猎狗与野 兔、态度与知觉、态度与 毅力） n责任心与成就事业 （先做人再做事，谁说大象不能 跳舞） 第2项修炼：持之以恒，积极态度 n态度：对特定对象(对人 、对事、对物）所持的心 理倾向 n态度的三种成份 认知成份 情感成份 行为倾向 他是一个好人，我喜欢他，我准备与他交往 态度态度 VS VS 能力能力 态 度 能力 强 弱 差 好 态度形成态度形成（哈弗兰德）（哈弗兰德） p联想 p模仿 p强化 你对吸烟的态度？你对吸烟的态度？ 联想 人类因为有梦才伟大 态度参与改变理论 n（德）勒温 n拿坡仑与三个将军 n“一日经理” v观念更新（小游戏的启示，不拉马的士兵） v居安思危（华为的冬天、谁动了我的奶烙） v借助外力（外来的和尚会念经） 人尽其才、领导艺术 第3项修炼 n慧眼识人才（谨防偏见） n欣赏人、正面激励为主（南风法则、只 有一条腿的鸭） n用人所长（孟尝君与“鸡鸣狗盗”，两只木 桶、个性差异） n充分授权（拿坡仑与三个将军，富人的 大屋檐） 依靠团队、整合资源 第4项修炼 “ “借力借力” ”与整合资源与整合资源 q 自己不在，别人还在玩命干 q 自己不干，别人干 q 自己干，别人不干 q 自己干，别人也干 领导者层次领导者层次 借力者强, 整合资源，“好风凭借力，送君跨青洋”。 合作与实现共赢 （天堂与地狱的差别、精明的邵阳小伙） 规范管理、制度流程 第5项修炼 领导力提升： n无情制度（制度是最大资源、热炉原则、制度可行性） n标准化流程（沃尔玛的小布袋、优秀的大厨、中央党校VS 浦东学院） n注重细节（细节决定成败，旺旺医院、客户研究中的“细节 ”） n组织结构扁平化 有情的管理，无情的制度，绝情的执行 规范制度与流程 “扁平化” ：现代组织结构变化新趋势 直线型直线职能型 矩阵型网络型 创新变革、超载唐僧 第5+1项修炼 n观念的变革（小游戏的启示，不拉马的士兵， “邓克尔蜡烛” ） n居安要思危（华为的冬天、谁动了我的奶烙， 正弦曲线，人无远虑，必有近忧 ） n创新的模式（商业模式创新、新加坡酒店、云 天订票） 创新变革、超载唐僧 小李在美国进修资管硕士学位，有一门课要求他们 每四个人组成一组到企业去实践帮他们写程序， 由于同组的另外三个老美对程序开发都没什么概 念 所以小李作为组长只好重责一肩挑起，几乎是独 立完成了所有的工作 终于拖到了结案，厂商及老师对他们的程序都相 当满意。 案例：个人优秀意义不大 n小李满怀希望地跑去看成绩，结果竟然是一个B， 更气人的是，另外那三个老美拿的都是A。 小李懊恼极了，赶快跑去找老师 “老师，为什么其他人都是A，只有我是B?” “噢!那是因为你的组员认为你对这个小组没什么 贡献!” “老师，你该知道那个程序几乎是我一个人弄出来 的，是吧!” “哦!是啊!但他们都是这么说的，所以 。 第二天 n“说起贡献，你知道杰克每次我叫他们来开会，他 们都推三阻四，不愿意参与吗?” “对呀!但是他说那是因为你每次开会都不听他们 的，所以觉得没有必要再开什么会了!” “那吉米呢?他每次写的程序几乎都不能用，都亏 我帮他改写!” “是啊!就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不 喜欢参与，他认为你应该为这件事负主要责任!” n“那撇开这两个不谈，麦瑞呢?她除了晚上帮 我们叫Pizza外，几乎什么都没做，为什么 她也拿A?” “麦瑞啊!杰克跟吉米觉得她对于挽救贵组 陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A!” 亲爱的老师!你该不是有种族歧视吧?” “噢!可怜的孩子，你会打篮球吗?” 这事到底关篮球什么事?小李想不明白。 个人优秀意义不大？ 参考分析方案 建立一个怎样的评价体系？ n 短期目标VS长期目标 n 短期目标：当前任务的完成 n 长期目标：企业更好地成长、发展 小李”优秀“吗？ n小李是“传统”意义上的“优秀专业技术人 才” n小李并不是“现代”社会所需要的“优秀级” 专业技术人才！ n小李更不是一个好的管理人才！ 评分：作为一个专业技术人员“B” 作为一个“组长”“D” 小李不是一个好的“组长” 缺乏“人际技能” q横向人际技能缺乏：与同事间缺乏良好 沟通 q纵向人际技能缺乏：与领导、组员均缺 乏良好沟通 缺乏组织协调能力 n好的管理者是“借力” n好的管理者在于通过他人的努力达成我 的目标 制约企业能力的成长和可持续的发展 n好的领导是大家共同成长 n好的领导不仅仅是当前的任务能够完成 ，而是未来的任务能更好的完成（锻炼 团队） 缺乏良好的激励方法 n知识型员工“面子”与“票子“ n正面激励欣赏你的员工 n让你的员工“感知”激励（红烧肉激励） 缺乏“合作”的组织文化 n合作很重要 n快乐的团队是效率最高的团队 n团队精神能够增强组织的凝聚力，充分 发挥员工的潜能，更迅速地实现组织的 目标。 n如果员工们缺乏团队精神，一盘散沙，即使有 个人能力相当突出的员工其能力也得不到发 挥。 管理改变企业 管理成就人生 中国浦东干部学院VS中央党校 n中央党校 n中国浦东干部学院 比较方案的优劣比提出 一种新方案更容易 谨防认知偏差（判断他人时捷径）（判断他人时捷径） pp第一印象偏差第一印象偏差( (首因效应）首因效应）第一印象是指第一次见面 时形成的印象，它往往是通过对别人的外部特征， 如人的面部表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等 的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等方 面的认识，最终形成关于这个人的总的看法 pp最新印象偏差最新印象偏差（近因效应）（近因效应） 人们对最新所获得的信 息会留下清晰的印象，从而冲淡过去所获得的印象 假设相似性（假设相似性（投射偏差投射偏差） n观察者解释他人行为的一个通常办 法就是以他们自己作为参考点，将 自己的想法投射(转移）到他人身上 ，认为他人与自己有相同的动机或 感觉。 （日本企业“轮岗”团队精神） 刻板印象偏差刻板印象偏差 n 刻板印象指的是人们对某一类 人或事物产生的比较固定、概括 而笼统的看法 n (成见、形成思维定势) n社会心理学家的实验（会议室座 位） 聪明、灵巧、勤奋 实际、坚定、热情 冷酷 晕轮效应晕轮效应(halo effect)(halo effect) 千千 万万 不不 要要 想想 当当 然然 “邓克尔蜡烛”问题 n给你几根普通蜡烛、 一盒火柴、一些图钉 (如图) n要求你在尽可能短的 时间内 n把其中一根蜡烛安放 在垂直的木板墙上。 1945年邓克尔 n当把火柴装在盒子里时，多数人感到束 手无