企业领导的执行力培训.ppt

1 内容梗概内容梗概 导导 言言 认知篇 理念篇 方法篇方法篇 操作篇操作篇 2 只有糟糕的将军，没 有糟糕的士兵。 拿破仑 导言导言- -导入执行力导入执行力 3 我们的困惑 关于执行力方面的书有50多种版本; 网上执行力关键词的点击有上百万条; _？ 以余世维为代表讲执行力的培训师全国有上百位; _？ _？ 4 差 距 张瑞敏 柳传志某些执行理论型博士 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差距是明显的 “理论是灰色的” 5 差 距 将理论赋予实践将理论赋予实践 的的 执行力执行力 张瑞敏 柳传志 某些执行理论型博士 差距的本质是这样的差距的本质是这样的 “实践出真知” 6 认知篇： 1、执行力的意义 2、执行力不高的原因 没有执行，一切都是空谈！“执行难”关键是缺 少简单实用的管理系统！ 7 A!C! A! B! C! A！ B！ C！ n n 决策层决策层 n n 执行层执行层 n n 操作层操作层 为什么会有很多工作必须我 亲自过问，才能顺利完成? 为什么我总在协调部门间的 工作，而无法抽出更多时间 去考虑更重要的问题? 为什么会出现让一个部门去 完成工作有时比让多个部门 协作更有效现象? 有时我不得不让步才能避免部 门间互相推诿现象 只有我详细说明了如何做，才 能令下级顺利完成工作 为了协调，我不得不把大量的 时间花在解释工作上 我总是为工作量大、人手少而 苦恼 有时忙了半天，突然发现在瞎忙。 由于其它部门的工作效率低下，往 往使我的工作无法保质保量完成。 有时我想努力工作，但努力工作的 结果并不被人认可。 B! 为何出现这样的问题呢？ 企业经理们您是否会像他们一样? 8 中国企业信仰、承诺、执行力信仰、承诺、执行力的缺失是导致许多企业产生危 机甚至消失的关键因素! 许多中国企业失败不是战略的问题，而是执行力执行力的问题！ 归根到底? ? 宏观 微观 决策层执行层 战略 操作 理论 实践 9 缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因 。财富杂志认为：“只有10的有效战略得到 了有效执行”；“70企业失败的原因不是因为缺 乏好的战略，而是缺乏有效的执行。” 中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少 持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执行或执行不 到位，这就是问题的关键。 美国财富杂志认为: 10 数据显示：大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。数据显示：大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。 全球500强 5055岁 30岁 1314岁 810岁 3.6岁 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国民企 图 全球企业的平均寿命: 美国著名公司盖洛普调查得出: 11 缺乏正确 有效做事 的方法 盲做绩效 不好 不想做负效劳动无事生非 1 1 3 3 2 2 中国企业执行力低下原因分析： 12 总体概括为三方面原因： 2、原因： 由于方法错误或失当导致执行问题 由于流程过于简陋或复杂导致执行问题 3、原因： 由于制度导致的执行问题 由于文化导致的执行问题 1、原因： 由于观念导致的执行问题 由于能力水平导致的执行问题 13 理念篇： 1、- 2、- 3、- 4、- 14 高效执行的人才 完善的执行机制 坚定的执行文化 高效执行力的团队 15 世界优秀公司的十大执行纲领 第一：危机是创造出来的危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业， 对 待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”-张瑞敏 第二：行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不 是 把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不 错的变成最好的。”-韦尔奇 第三：凡是已经决定了的，就是对的：“即使决定是 错 的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再 回头讨论。”-哥伦布 第四：人们不会做你希望的，只会做你检查的：“如 果 你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重 视。”-IBM总裁郭士纳 16 第五： 没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被 改变：“如果你强调什么，那就培养习惯来解 决它。”-DELL总裁戴尔 第六：开除政客式人物：“公司转型的时候， 会有近一半的管理层会不适应新的形式，这时 候要避免他们成为政客式的人物。”-柳传志 第七：备忘录：“我们所有的高级管理人员都 从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学写 ”-宝洁CEO雷富礼 17 第八： 亲自作出表率：“没有什么比总 经理的时间安排更能告诉大家公司的战略 重点是什么。”-？ 第九： 让流程说话：“流程是将说的转 为做的唯一的出路。”-姜汝祥 第十： 让制度固化问题改进结果：“把 问题的解决方法固化，就可以将企业执行 能力转化为组织执行能力。”-姜汝祥 18 执行力是什么？ 西点军校的启示录： 1 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才，有人作 过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名 ，副职也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。 2 西点军校对学生的要求： 准时、守纪、严格、正直、刚毅 这正是企业优秀员工必备的素质 西点军校的学生常常用四句话回答长官， 第一句“是的，长官”， 第二句“不是，长官”， 第三句话“我不知道长官”。 第四句话最精彩“没有任何借口“ 19 1上司的安排无条件服从.(哪怕是错误的决定) 2岗位职责无条件履行.(哪怕明天就要辞职走人) 3完成每日工作任务是必须坚持的准则(哪怕加班到十二点) 4工作中的任何错误,首先须承认是自己的错 (哪怕真是别人的错) 5公司制度就是宪法与信条.(哪怕小得不能再小, 只要有制度) 松下员工的岗位执行观 20 ? 组织效能 制度执行 文化体系 领导权威 执行力的核心 杰克韦尔奇说：GE管理者唯一不可授权的一件事即：找对人才 。 21 执行力是什么？ 中国联想柳传志如是说： “所谓执行力就是选拔合适的人才到恰当的岗位上” 我们看看杨元庆的经历，05年他当选中国杰出企业家第一名。关于他的资 料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年计算机硕士。他所领导的 联想电脑96年成为第一名，96年开始联想电脑一直成为国内第一，打败了 戴尔、惠普、康柏。2001年，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。2004年12月 出任联想集团董事长。杨元庆说对我成长影响最大的，一个是我的父亲， 一个是联想的总裁柳传志。这说明是英雄惜英雄，自古以来有千里马也需 要有伯乐，你手下有千里马吗，你自己是伯乐吗，公司的核心骨干是谁或 者有几个。 22 执行力=（执行能力+执行策略）执行意愿 执行力公式: 企业人的执行力必须具备如下条件，才会产生执行业绩： 第一、 执行的能力：能执行 第二、 执行的意愿：愿执行 第三、 执行的策略：会执行 23 致加西亚的信 美西战争爆发后,美国必须立即与西班牙的反抗将领 加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山中,无人知 道确切地点,所以无法带信给他。 然而美国总统必须 尽快与他合作,以求里应外合。有人对总统说:“有一 个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得 到。” 他们把罗文找来, 交给他一封信,装进油纸袋 里封好,放在胸口,三周后,罗文徒步走过一个危机四 伏的国家,把信送到了加西亚手中。 案例讨论 24 1 从罗文的身上看到了哪些优异品质?-说明。 2 想想: 你的公司或部门,也有罗文式的人物吗 ? 3 如有的话，请说出他的名字和他的三个优点 。 分析讨论 25 1 _ (20分) 2 注意细节 (20分) 3 _ (20分) 4 善于分析、判断应变(10分) 5 _ (10分) 6 具有创意 (10分) 7 _ (10分) 8 人际关系（团队精神）良好(10分) 9 _ (10分) 什么是有执行力的职业经理人? 26 满分120分 70分 不合格经理人-降职对象 80分 及格型经理人-培养对象 95分 优秀经理人优秀经理人- - 激励对象激励对象 105分 出众型经理人出众型经理人- - 考察对象考察对象 120分 卓越型经理人卓越型经理人-CEO-CEO对象对象 第1级 第2级 第3级 第4级 第5级 你是第几级经理人? 27 重用A类 培养B类 去除C类 模范 优秀业 人物 绩者 具有正确的价值观 业绩良好 边缘人物 低效率者 100% 100% A A类型类型 20%20% 5060% B B类型类型 70%70% 无 无 C类型 10% 期权奖励 人员比例 GE为何持续20多年保持两位数增长？ 活力曲线 28 一位风险投资家称：“葛鲁夫不能忍受 迟到或没有目标的会议。他是一头拼命的 驴。这是行业的特性，没有答错的机会。 ” 1984年幸福杂志，将它评为最严厉 的老板之一。有时连他自己也觉得太过分 了。 在只有偏执狂才能生存中写到“让 混乱统治：走出旧的惯例，带来新的视野 ”。 英特尔的CEO：安迪葛鲁夫风格 29 “你看那个文殊菩萨，一手持宝剑 一手扶经书。所以天下事历来都是谆谆 教导和制度两条，所以不管你有严格的 手段，还是通过谆谆教导，都是以霹雳 手段行菩萨心肠。” 海航老总陈峰说过： 30 方法篇：方法篇： 1、- 2、- 3、时间管理 4、有效沟通 31 你要找对具执行力的人才 人们通过研究世界优秀执行人才的榜样时，发现既有毛 泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人， 既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事 的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容 不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样 心胸狭窄的人。在我们的身边也是不胜枚举。 优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不 一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 1 刚毅 果断 偏执 ？ 2 ？ ？ ？ ？ 32 案例：小王是执行力的人才吗？ 公司因为要搬迁，同时涉及到两边的合约问题：否则公司就要两 边都交钱，因此，公司派行政主管小王全权负责公司搬迁事宜。要求 这边到期，新租办公楼正好装修清洁完,就搬掉。公司现每天房租大 概是三千元，但最后结果却比预计的晚了一个半月。 原因是经办人小周漏了要报消防这一环，同时新租办公楼卫生布 置也没搞好。小周说他是第一次办这种事，行政总监和大厦物业也没 有提醒他，消防部门没给好处办事也不快。所以拖了一个半月才下来 . 1 小王是执行型的人才吗? 为什么? 2 如果你是小王，接到任务你会怎么处理此事？ 33 1 性向测试 2 情景模拟 3 背景调查 如何面试判断执行型人才? 34 你开着一辆车。 在一个暴风雨的晚上。你经过 一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要 死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的 命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人 /男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许 错过就没有了。但你的车只能坐一个人，你会选择 哪一个？请解释一下你的理由。 （铜牌 银牌 金牌） 性向测试案例 35 情景模拟 F 文件篓测试法 F 无首领小组讨论法 F 商业/管理游戏 个人自信心 组织领导能力 计划能力 书写表达能力 决策能力 对风险态度 经营管理能力主动性 说服力 表达能力 自信程度 承担压力能力 精力 人际交往能力 分析能力 风险态度 决策能力 相关经验 36 情景模拟案例 考察该应聘者是否有执行力？（答案：两个字） 某大型服饰企业的行政后勤经理职位空缺，有位应聘者前来面试，企业 总经理出了一个这样的试题。 假若你是我司的行政后勤经理， 你的下属王主管负责公司企业文化方 面工作，同时负责使用和保管数码摄像机。有天早晨你来上班，王主管给 你报告说：放在办公抽屉里的数码摄影机丢了， 并且说他昨天下班走的时 候，他还锁好了门和抽屉，但门和抽屉没有被撬的痕象。你说要按公司规 定责令王主管全赔，王说：东西是在公司被盗的，与他关联度不大，保安 才有责任。如果要他全赔，他就辞职，而王主管的能力是公司需要的人才 。 你作为行政经理，准备打算如何妥善彻底处理好此事？ 37 企业执行的方法 q实施目标管理 q加强过程控制 q制定评估标准 q举例如下： 第一种情况：决策失误，执行吃力 第二种情况：计划不周，执行乏力 第三种情况：被动服从，执行无力 38 低效执行面面观： 第一、 没有目标管理的执行 第二、 没有过程控制的执行 第三、没有评估标准的执行 低效执行是运营黑洞 39 操作篇：操作篇： 1、管人的方法 2、管事的方法 3、个性化的工作 方式与习惯 40 执行力首先是执行出业绩，没有业绩就不要谈执行力。 企业必须围绕效益目标；同时，企业人必须围绕“业绩 ”目标，有业绩，企业就会有效益，所以企业人执行力的核 心是业绩，没有业绩怎么能体现执行力呢？ 目标”与“结果”之间有一条桥梁：那就是执行力 。 执行利才是执行力 41 n让公司问题成为个人问题 多少人认为公司的成本高？ 多少人认为自己部门成本高？ n每个人都知道存在问题，没有人认为是自己的问题 n要使公司问题成为员工的问题 （如果他要保住工作） 让公司的问题成为个人的问题 从而培养执行力_ 42 一切目标如果说不能量化，就不可以考 核，也不能真正实施！ 如果你想强调什么，就去把它量化。如 果你不量化，就等于在告诉别人你不重视 它。 没有衡量，就没有管理。 重要的问题把它量化 43 1.找不到责任人不放过 2.找不到原因不放过 3.找不到解决的方案不放过 执行中发现问题三不放过 44 1 流程细节化 2 操作简捷化 3 制度规范化 4 执行绝对化 企业执行的流程 45 人员流程运营流程战略流程 核心流程 是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量 是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容 是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程 执行力三流程 46 1科学高效. 对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制。 2采用公平、公正、合理的控制系统 让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。 3 不定期的考核与检查 不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而 采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。 4 引入“淘汰机制” 每年选举一次，凡下属和上司都不满意的领导自动贬为员工， 有一方不满意者降职12级。这样一来就可以把执行者控制好， 如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可 能就被淘汰。 执行流程的控制 47 执行流程中的三追与四化 三追： 追求目标 追求节奏 追求危机 四化： 复杂问题简单化 简单事情定量化 定量过程流程化 流程工作集成化。 48 拳王是打出来的; 歌王是唱出来的; 职业经理人是做出来的; 简单的事情重复做, 你就是专家; 重复的事情开心做, 你就是赢家! “细节决定成败” 关注细节,具体彻底执行. 流程的细节魔力 49 杰克韦尔奇对执行流程的诠释 “Managing less is managing better（管理简单化）” 韦尔奇的变革之道一：减少工作，做真正该做的事。 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲话”时说：“有 人告诉我他一周工作90个小时，我会说：你完全错了。写 下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会 发现其中至少有10项工作是没有意义的-或是可以请人代劳 的。 韦尔奇变革之道二：不断超越自我 。 韦尔奇提出一个“扩展”的概念。它的内涵是不断让员工 提出似乎过高的要求。 韦尔奇变革之道三：更精简、更迅捷、更自信。 精简即：精减人员，精减流程，快速反应。 50 1987年，年仅21岁的迈克戴尔被美国学院企业家协会评为1986 年度“青年企业家”。 1992年，迈克戴尔入选财富杂志，成为全球500强企业里 最年轻的CEO。 1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑直销商， 成长率高达127%。戴尔公司的营业规模已经超过400亿美元， 2003年戴尔以16.9%的市场份额占全球市场第一。 在戴尔公司登上财富杂志2004年度最受尊敬公司榜第四名的 同时，迈克戴尔的名字也越来越响。2005年金融时报最受 尊敬的世界领导人中都可以看见“戴尔”两个字。 戴尔骄人的业绩来自流程执行 51 戴尔营运流程的特点 1、过程简洁 2、动作迅速 3、追求效率 低成本+高效率+好服务=戴尔模式的核心！ 52 1 成功运用了计算机、通信和网络技 术建立直销系统。 2 零库存运作 (数字化管理) 3 流程改造不遗余力 (公司拥有550项经 营流程专利) 4 4 客户第一是戴尔人永恒的追求！ 戴尔有流程制造专家的美誉 53 企业执行的制度与执行文化 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去 。 案例： 2001年，东北有家大型国有企业因为经营不善导致破 产，后来被德国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望德 国人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，德国只 派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级 管理人员换成了德国人外，其他的根本没动。制度没变， 人没变，机器设备没变。德方就一个要求：把先前制定的 制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？ 不到一年，企业就扭亏为盈了 ！ 54 1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不 用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“ 用人要疑”，制度第一，能人第二。 2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量 化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管 理。” 3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情 在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理 情服人”，理在前，情在后。 中国制度文化与执行 55 4、有人称为，中国的企业文化“西化化”。许多人在做企 业文化时，总是将西方的企业文化照搬照抄，甚至原本复 制。（无效执行） 5、有人称为，中国的企业文化“古代化”。许多人在做企 业文化时，总是将中国的古代优秀民族文化，简单地移植 到企业中。（执行难） 6、有人称为，中国的企业文化“表面化”。许多企业做企 业文化，总是说在嘴上、写在纸上、挂在墙上，没有做到 落地生根。（假执行） 中国企业文化与执行 56 q 制度要具针对性/公正性和民主性 q 制度不能磨灭人的光辉的才华 q 制度与制度之间不能产生内耗 企业制度建立三注意： 57 企业制度执行三原则： q 制度_； q 制度_； q 制度_； 58 海尔的执行文化制度 日事日毕