课件-现代企业人力资源管理.pptVIP

现代企业人力资源管理 我国的人力资源管理教学 l中国人民大学.劳动人事学院.1983年 ； l1985年首创人事管理本科专业；1993年率先 将人事管理专业改为人力资源管理专业，同年 首次招收社会工作与社会管理（社会保障）专 业本科生；1994年国内第一个劳动经济学博士 点；2003年第一个设立人力资源管理硕士点和 博士点； l人力资源管理丛书文跃然主编、复旦大学出版 本章内容 绩效 管理 招聘 与选拔 培训 与开发 薪酬 管理 员工关 系管理 人力资 源规划 人力资源管理 8.1 人力资源管理概述 8.1.1 人力资源管理的基本概念 1.人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳 动力的数量和质量的总和。 现有的劳动力 潜在的劳动力 适龄就业人口 未成年就业人口 老年就业人口 处于劳动年龄之内、 正在从事家务劳动的人口 待业人口 处于劳动年龄之内、 正在军队服役的人口 处于劳动年龄之内、 正在从事学习的人口 处于劳动年龄之内的 其他人口 质量则包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。 人力作为一种可供开发的资源有自身的特点： 自有性。 生物性。 时效性。 创造性。 能动性。 连续性。 2.人力资源管理及其特点 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段 ，对人力资源的取得、开发、培训、使用和激励等方面进行管理的一系列活 动的总称。 任何形式的人力资源管理都是为了实现一定的目标。 人力资源管理必须充分有效地运用计划、组织、领导、控制、激励等 现代管理手段才能达到人力资源管理目标。 人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整，个人的利益取舍、人 与事的配合，人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资 源管理效益的相关理论、方法、工具和技术。 人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关手段的相互配合才能 取得理想的效果。 人力资源管理的特点： 综合性。 实践性。 发展性。 民族性。 社会性。 3.人力资源管理的目标： 探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确 处理和协调在生产经营过程中人和人的关系，人和事、 人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空 间上达到协调，实现最优结合，做到人事相宜，人尽其 才，才尽其用，充分调动职工的积极性，合理利用人力 资源，实现企业的经营目标，取得良好的经济效益。 8.1.2 人力资源管理的基本原理 1.同素异构原理 2.能位匹配原理/人岗匹配 3.互补优化原理 4.动态适应原理 5.激励强化原理 6.公平竞争原理 西游记团队 l唐僧-团队的领袖。强烈的愿景和使命感；手握 紧箍、以权制人；以情感人，以德化人。 l孙悟空-神通广大、火眼金睛、机智过人、高度 的行动力和思考力，但个性冲动、爱卖弄。 l猪八戒-好逸恶劳，说得多做得少，易受诱惑和 煽动，但热情亲善，高度的共感性和柔软性。 l沙僧-默默奉献，谨守本分，缺少挑战和创意的 胆识，但持续性、柔软度及EQ都为佳，紧要关 头冷静沉着。 8.1.3 职务分析与岗位设计 1.职务分析 职务分析也叫工作分析，是一种系统地搜集和分析与职务有关的 各种信息的方法。它是人力资源管理最基本的工作。 工作分析-结果是岗位说明书包括职务说明（工作描述）和 职务要求细则（任职资格）。 职务分析的程序 确认职务种类和审查现有文件资料。 向经理和员工说明职务分析过程。 进行职务分析。 准备职务说明和职务要求细则。 保持和更新职务说明和职务要求细则。 职务分析的方法 观察法。 问卷调查法。 面谈法。 关键事件法。 工作日志法。 计算机职务分析系统。 2.岗位设计 岗位设计是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定 某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位关系 的过程。 职务分析vs岗位设计基于现有职位的客观描述vs对现有 职务说明的认定、修改或对新设计岗位的完整描述。 岗位设计一般应遵循以下原则： 工作简化、专业化。 工作扩大化。 工作丰富化。 岗位轮换化。 8.2 人力资源的招聘与选拔 8.2.1 人力资源规划 1.人力资源规划的内容 人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力 资源要求和供给状况的分析及预测，制定的企业人力资源发展计划。 目的：适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力 资源的有效配置。 人力资源规划的内容主要包括两个方面 人力资源的总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政 策、实施步骤和总预算的安排。 各项业务计划包括人员补充计划、晋升计划、培训开发计划、 配备计划和职业计划等等。 2.人力资源规划的程序 收集、分析和预测信息，以便进行人力资源 需求和供给的预测。 建立人力资源规划的目标及政策。 制定人力资源的规划方案。 对人力资源规划实施后的评价。 3.人力资源的供求预测 人力资源需求预测。人力资源需求预测的主 要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人 。 目前常用的方法和技术有： 现状规划法。 经验预测法。 德尔菲法。 趋势分析法。 人力资源供给预测。人力资源供给预测主要 包括两个方面： 一是内部人员拥有量预测； 二是外部供给量预测。 8.2.2 人员招聘 1.招聘的目的 招聘就是企业吸引应聘者，并从中选拔 、录用企业需要的人员的过程。招聘的直接 目的就是获得企业需要的人员。 2.招聘计划的内容 招聘人数、招聘基准（能不能干活、能 不能干好活）、招聘策略（人员、时间、地 点）、招聘经费预算。 2.招聘的原则 因事择人。 双向选择。 公开。 平等竞争。 用人所长。 3.招聘的途径 内部招聘-维持现有的强势的组织文化。 内部招聘主要是向企业现有职工招聘，其方法 有公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重 新雇用或召回以前的雇员等。 外部招聘-改善或重塑现有的弱势组织文化。 外部招聘包括到大学、人才交易会、专业协会 或通过职业介绍所去物色对象，也可通过报纸、专 业杂志上刊登广告、广播电视等媒体公开招聘。 8.2.3 人员选拔 人员选拔的程序： 1.审查简历材料，评价求职申请表。 2.笔试。 3.面试。 4.工作样本测试。 5.核实材料。 6.心理测试。 7.体检。 简历的几大原则 l尽量一张纸将自己的优势亮出来 l实习经历、校园活动用简洁的短句，避免用长 句 l不要用感性的词语 l好的简历是有针对性的 l如果文采很好，可以写一封自荐信。 l照片，合适的 l技能英文和电脑 l爱好有选择性 面试 l结构化面试 l非结构化面试 l压力面试 l情景面式 l行为面试 l小组面试 l系列化面试 l计算机辅助面试 心理测试 l能力测试 一般能力测试、特殊能力测试、创造能力测 试、一半职业适应性测试 l人格测试-测试人的稳定的心理特点 采用的主要方法有： 1.自沉量表法-问卷法 艾森克人格问卷、明尼苏达多项人格测验、卡特尔16因素人格测验 ； 2.投射法 罗夏克墨迹测验、逆境对话测验、语句完成测验、图画故事测验 。 l经典四种的气质： 1.多血质 外向，活泼好动,善于交际；思维敏捷；容易接受 新鲜事物；情绪情感容易产生也容易变化和消失，容易外露； 体验不深刻等。 2.粘液质 情绪稳定，有耐心，自信心强。 3.抑郁质 内向，言行缓慢，优柔寡断。 4.胆汁质 反应迅速，情绪有时激烈、冲动，很外向。 九型人格 8.3 培训与开发 8.3.1 培训的目的 使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以便 于提高员工的绩效和对企业的贡献。 原则： 1.战略原则 2.理论联系实际，学用一致的原则 3.投入产出原则 4.培训方式和方法多样性原则 5.全员培训和重点提高相结合的原则 6.严格考核和择优奖励的原则 8.3.2 培训的种类 1.员工培训与开发的形式 按培训与工作的关系分，培训可分为职前培 训和在职培训。 按培训目的分，培训可分为过度性教育培训 、知识更新培训、提高业务能力培训和人员晋升培 训。 按培训的对象分，培训可分为一般员工培训 、专业技术人员培训和管理人员培训。 2.培训的内容 知识培训-知 技能培训-会 思维培训-创 观念培训-适 心理培训-悟 3.培训技术与方法 学徒培训。 角色扮演。 案例研究。 网上培训。 工作轮换。 美国企业的培训方法。（知识、能力、技巧结合） 8.3.3 培训与开发项目的考核 做好考核工作应掌握的要点： 确定能够用培训克服的问题情况。 要从员工个人的工作和整个组织着眼。 不仅要顾及现在的需要，也应顾及未来的需要。 发达国家的企业，通常是透过三个方面的分析决定培 训的途径。 机构分析。分析整个公司的目标、计划、资源，以 决定未来培训的重点。 工作分析。分析工作要求员工如何操作方能有效地 完成，来决定培训的内容。 人员分析。就某一特定职务，分析其从业者现有的 知识、技术与态度，以决定其应加强培训发展的方向。 8.4 绩效考评、晋升与报酬 8.4.1 绩效考评 1.绩效考评的作用 绩效考评就是针对企业中的每个员工所承担的工 作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为 的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价 。 作为加薪、晋升、调职、开除的依据。 分析员工的优缺点，作为培训员工的依据。 让员工了解自己的不足，作为自我改善的指导 。 作为一种重要的诱因，让员工感到他们的贡献 与成果没有被忽视。 为人力资源管理者评价管理成果、改进管理行 为提供客观的、有价值的信息。 2.绩效考评的方法 书面评语。 图表尺度评价法。 排序法。 关键事件法。 目标管理法。 增强效力法。 3.反馈与面谈 组织目标 岗位职责 1.计划 2.实施 3.考核 5.改进和导入 4.反馈面谈 6.结果应用：通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、 是否继续聘用、培训与教育等 8.4.2 晋升 1.人事调整的内容 人事调整是将一个人由甲职位转移到乙职位。 第一种情况是调职。 第二种情况是晋升。 第三种情况是降职。 还有一种情况是临时调用。 2.职务升降的功能 经常保持人事相宜。 激励人员进取。 使干部队伍充满活力。 突破“关系网”的重要措施。 3.职务晋升的实施 美国的“功绩晋升制”。 日本的“年功序列制”。 我国主要遵循德才兼备原则、机会均等原则 、民主监督原则、“阶梯晋升”与“破格提拔”相 结合的原则和有计划替补与晋升原则。 4.我国人事任用方式 选任制。 委任制。 聘任制。 考任制。 8.4.3 报酬 1.报酬的含义和内容 报酬指的是作为个人劳动的回报而得到的各种 类型的酬劳。 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 内在的报酬是指工作者对由工作本身所获得的 满足感而言的，包括参与决策、自由分配工作时间 及方式、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的 机会、活动的多元化等。 外在的报酬是以物质形态存在的各种类型的报 酬。包括直接薪酬、间接薪酬和非财务报酬三类。 2.薪酬的构成 工资。 奖金-超额任务、优异工作。 津贴-针对艰苦和特殊的环境。 利润分享。 股票期权-权利。 福利-生活方面，五险一金。 8.5 员工激励 1.激励的概念 激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动 力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。 2.对人的认识 “经济人”的假设。“经济人”又称为“理 性经济人”，也称为实利人。这种假设起源于享乐 主义。 “社会人”的假设。这一假设源于霍桑试验 。 “自我实现人”的假设。“自我实现人”是 马斯洛提出来的。 “复杂人”的假设。复杂人是六十年代末至 七十年代初提出的假设。管理学家提出了超Y理论 。 8.5.2 激励理论 1.成就需要理论 成就需要理论是由美国心理学家麦克莱兰提出 的激励需要理论。认为人的基本需要有三种，即成 就需要、权力需要和社交需要。 权力的需要。 社交的需要。 成就的需要。 2.期望理论 期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的。 期望理论的基本观点是：人们预期其行动如果 是有助于达到某个目标，在此情况下才会被激励起 来去做某事，来达到此目标。 一个人从事某一行动的动力即激励力，取决于 他的行动的全部结果的期望值和效价两个因素。 激励力=效价期望值 3.强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。 强化理论认为，人们为了达到某种目的，都会 采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当行为 的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行 为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 正