《质量管理八大原则》PPT课件.ppt

质量管理八大原则 质量管理八项原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 l管理的系统方法 l持续改进 l基于事实的决策方法 l与供方互利的关系 以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需 求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 理解要点 顾客是组织效益的来源-市场经济的规律； 理解、满足并超越顾客的需求和期望； 识别谁是顾客； 了解企业涵盖所有顾客在产品、交货期、价格与可靠性等方面的需 求和期望； 确定组织的目标和顾客的需求和期望相一致，就双方的需求与期望 进行沟通； 将顾客的需求和期望在组织内得到沟通； 测量顾客满意度并根据结果采取措施； 系统地管理好与顾客的关系； 确保兼顾顾客和其他相关方的利益。 马斯洛需要层次论 高层次需要 中层次需要 自我 实现需要 尊重需要 归属与爱的需要 安 全 需 要 生 理 需 要 低层次需要 生理需要 是人类最原始的基本需要，包括食物、饮水、睡眠和其他生理机 能的需要。它是推动人们行动的最强大的原动力。 安全需要 表现为人们要求稳定、安全，受到保护，有循序，能免除恐惧和 焦虑等。目的是降低生活中的不确定性，保障个体生活在一个免 遭危险的环境中。如要求有安身之处，有稳定的工作等。 归属与爱的需要 一是爱的需要，即人都希望朋友之间、同事之间的关 系融洽希望得到友谊和忠诚，希望得到爱情。希望爱 别人，也渴望得到别人的爱。 一是归属的需要，即人都希望从属于一定的集团或群 体，被群体所接纳和认同，否则就感到失落、空虚。 马斯洛需要层次论 马斯洛图 尊重的需要 一是自尊，希望自己有实力、有成就，能够胜任工作 ，并要求独立自由。自尊得到满足会使人想念自己的 力量和价值，有利于发挥自己的潜能，否则会使人自 卑和丧失信心。 一是希望受到他人尊重。需要他人给予名誉、地位、 权力，希望得到他人的赏识。对个体而言，他人的评 价是非常重要的，有时会影响个体对自己的判断与认 识。 自我实现的需要 是指实现个人的理想、抱负、发挥个人的能力至极限 的需要。即是什么样的角色就应该干什么样的事情。 这种需要是人生追求的最高境界。 马斯洛需要层次论 马斯洛图 领导作用 领导是关键；领导的作用：确立宗旨和方向（包括质量方针和目标 ）；创造并保证一个内部环境；开发人力资源是领导的重要责任。 工作内容： 了解企业内部环境的变革； 考虑企业所有成员的需求，含企业领导、员工、供应商、消费者等 ； 建立明确的企业未来目标； 建立企业在所有阶层的价值观与所扮演的角色模式； 在企业中建立信任与消除恐惧； 建立人员在执行其职责所需的资源与自由度； 激励、奖励与认同企业人员的付出； 促进公开化与诚实的沟通； 教育与训练人员； 设定具有挑战性的目标；实施策略，已完成目标。 领导者建立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充 分参与实现组织目标的内部环境。 领导作用 最高管理者应确保质量方针： a）与组织的宗旨相适应； b）包括对满足要求和持续改进质量管理体系有 效性的承诺； c）提供制定和评审质量目标的框架； d）在组织内得到沟通和理解； e）在持续适宜性方面得到评审。 质量方针 知名企业质量方针案例 艾柯克公司:以具有竞争力的价钱，准时提供符合顾客 要求的产品。我们的名号，对卖主、我们自己与顾客而 言，都必须是品质的象征。 IBM公司:我们将零缺点、有竞争力的产品和服务，准时 送交顾客 3M公司:公司中的每一个部门都必须符合要求而且使顾 客满意，否则应更改要求，直到使顾客完全满意为止。 为实行这样的政策，就必须要每一个人的表现都符合要 求才行。我们基本的工作哲学是尽力防范于未然，坚持 “第一次就完全做对”的态度，使品质管理成为一种生 活方式。 克劳士比公司:我们将为顾客完成零缺点的工作，我们 彻底了解工作要求以及支援我们的制度，我们将永远合 乎标准要求。 威斯汀度假中心:周到、舒适、雅致、永不让你失望。创造顾客满意产品，持续发展做大企业。 领导作用领导作用 质量目标 5.4.1 质量目标 最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标 ，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.1a）。质量目标 应是可测量的，并与质量方针相一致。 5.4.1.1 质量目标补充 最高管理者应确定质量目标及测量要求，并应包含在经营计 划中，用于质量方针的展开。 注：质量目标应当体现顾客期望并在规定的时间内是可以实现的。 领导作用领导作用 质量目标示例 力争2005年底通过ISO/TS16949： 2002质 量管理体系认证； 质量成本不超过销售额的3%； 顾客满意度达到90%； 各职能岗位资格/技能符合率：90%； 机加工合格率98%以上。 装配一次交验合格率99%以上。 新产品销售额占总销售额的30%以上。 领导作用领导作用 全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充 分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 理解要点： 员工是组织之本； 组织运作需要不同层次的人； 人人参与是组织良好运作的必备条件。 使全员做到： 接受被赋予的权责，以解决问题； 积极促使工作品质改善； 积极增进自我能力、知识与经验； 不吝啬地与团队分享知识与经验； 以为顾客创造价值为导向； 通过创新以强化企业的目标； 以更加的表现，代表企业面对顾客； 在工作中获得满足； 要能热忱与骄傲地成为企业的一员。 过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更 高效地得到期望的结果。 理解要点： 概念：“过程”“过程方法”； 质量管理体系是由“过程网络”构成的；质量管理体系的活动，实际是按 过程运行的；识别过程及相互作用；管理过程及相互作用； 系统论在质量管理体系中的应用；突出综合协调、强调整体优化； 采用“过程方法”，可获得更高效的得到期望的结果。 实施要点： q 编制出欲达成预期结果的流程； q界定与衡量流程的输入与输出； q界定企业各功能的流程界面； q评估流程对顾客、供应商以及与流程有关人员的可能风险、影响及问题； q建立明确的职责、权利与义务来管理流程； q界定出内部与外部的顾客、供应商及流程有关人员； q当设计流程时，为达成预期的结果应考虑流程的步骤、活动、流程图、管 制衡量、训练要求、设备、方法、信息、物料、与其他所需资源。 戴明环循环特点：戴明环循环特点：首尾相联；大环套小环 ； 环环在循环；循环上台阶。 过程方法 任何使用资源将输入转化输出的活动都可视为一个 过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过 程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程， 特别是这些过程之间的相互作用，即为过程方法。 P策划 D实施 C检查 A改进 D A 提 高 维持 维持 提 高 A DC P A DC P 目标 A DC P C A DC P A DC P A D P D A P C P C 戴明环：戴明环： PDCA过程方法作业操作模式实例1 质量方针质量目标 方针目标制定（P） 质量管理体系 改进（A） 方法目标实施（D） 方法目标检讨（C） 月报、管理评审会议等形式 A 纠 正 确认核心过程 (COPs) 需求和期望 改 进 过程设计 产品设计 否 D 是 顾客 OK? C 结果检查 P PDCA过程方法作业操作模式实例2 基本过程模式 管理 活动 能力、方法 顾客 输入 需要的 输出 顾客导向过程顾客导向过程 支持性过程支持性过程 管理过程管理过程 输入和输出都和顾客有关的过程是关键过程。例： 招投标、合同评审、设计开发、制造、交付、服务 每一个关键过程都会有一个或多个支持性过程补充， 支持性过程大致上都有内部的顾客和供方。例：培训 、文件控制、记录控制、采购、统计技术应用持性过 程 最高管理者对组织或质量体系进行管理的过程。例： 经营计划管理、质量方针和目标管理、管理评审过程 过过 程程 过程分类过程分类 ： 章鱼图分析法Octopus Input Output 过程分析-龟形图分析法 谁负责？谁配合 产品、服务等 时间、成本等 硬件、软件、环境等 材料、需求、顾客 及法规要求等过程、活动 方法、程序 谁 做 输 出 绩效测量指标 资 源 输 入 怎么做？ 过程名称 培训管理过程分析 龟形图分 析法 谁负责：人力资源部 谁配合：各部门 合格的各岗位员工 培训计划完成率 员工出勤率、技术水平 计算机、复印机、培训 教室、经费、教材等 培训需求、激励需求 人力资源 按人力资源程序进行 谁 做 输 出 绩效测量指标 资 源 输 入 怎么做？ 过程名称 将互相关联的过程作为系统加以识别、理 解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性 和效率。 理解要点 管理需要方法：方法的系统性有助于实现目标。 系统的识别和管理，质量管理体系包含的过程及 其相互关系； 打破部门壁垒，有利提高效率和有效性； 确定方针、目标； 明确职责和权限； 识别、确定过程及相互关系； 规定动作方式； 配备必要资源； 测量、评定和持续改进。 管理的系统方法 持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒 目标。 理解要点： 事物是不断发展的； 顾客的需求和 期望是不断变化的； 竞争对手是在不断改进的； 组织应识别、 掌握这些变化； 坚持持续改进，才能在市场竞争中取胜； 必须把它做为一个永恒的目标。 实施要点： 企业的每一位成员都应设立产品、流程与系统 持续改善的目标； 运用基本的强化改善与突破改善的观念； 持续地改善所有流程的效果与效率； 强化预防； 提供企业成员在改善工具与方法的适当教育训 练，（如PDCA管理循环、问题解决、流程再造与流程 变革）； 建立评估与目标指引及监控改善； 认可改善操作方法。 持续改进持续改进 有效决策是建立在数据和信息分析的基 础上。 理解要点： 成功取决于正确的决策； 决策要有依据； 准确的数据和信息是事实的基础； 科学、合理的分析是有效决策的依据； 统计技术是数据处理、分析的重要工具。 实施要点： 收集衡量与目标相关的资料与信息； 确认资料与信息应具正确性、可信度和易于取得； 使用有效的方法分析资料与信息； 了解适宜的统计技术的价值； 运用经验、真确分析、制定决策且采取行动。 基于事实的决策方法基于事实的决策方法 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创 造价值的能力。 理解要点： 生产社会化，增强相互依赖； 组织与供方存在共同的利益； 供方或合作伙伴已成为组织不可缺少的资源； 只有双方互利才能创造更大的价值。 实施要点： 界定与选择关键的供应商； 建立平衡短期利益与长期配合的供应商关系； 创造明朗与透明化的沟通； 发起联合行动，发展与改善产品及流程； 共同明确了解顾客需求； 分享信息与未来发展计划； 认可供应商的改善与成就。 与供方互利的关系 质量管理的基本观点 观点1： 目标只是改进工作绩效的一个工具，而不是最 终目的；目标达到了不一定就比目标没有达到 的作得好，还要看目标设定是否合理。 合理目标值 实际水平 不合理目标值 观点2： 审核并非为了找问题和麻烦；审核并非只是审 核部门才做的事情，同时并非ISO9000独有， 而是众多管理活动共有的工具。 观点3： 审核时开出不合格少的并非就比多的做得好， 没有发现不合格，并非就是我们工作没问题。 观点4： 纠正和预防措施是指针对问题的原因而采 取的改善措施，是对事不对人。 产品测量过程监控统计分析顾客反馈体系审核管理评审其他 不合格品或不合格趋势 原因 分析 确定 措施 评审 措施 实施 措施 验证 效果 观点5： ISO9000是我们进行日常工作的一个行为模式 和工具，而不是哪个部门的工作或者某个时候 的工作。 观点6： 顾客指接受产品的组织或个人，顾客可以是组 织内部的或外部的。产品包括硬件、软件、服 务和流程性材料；并非是我们给客户退了不合 格品就行了。 观点7： 出现问题并不可怕，重要的是是积极想办法解 决问题，防止再犯，而不是回避已经存在的问 题。 观点8： 做工作，要让所作的工作达到策划之结果，并 让客户和自己都满意，只有达到策划之结果才 是有效的管理，而不仅仅是“我已经做了”。 观点9： 改善是将不好的做好；持续改善是将好的做得 更好。进步就是改善，能使工作绩效取得进步 的意见就是改善提案。 观点10： 质量“三不”政策：不接受不良，不制造不良， 不流出不良。 错误的质量意识 质量是件奢侈的事； 质量好一定投入的钱多； 质量是检查出来的； 质量是一线操作人员要控制的事； 质量是需要管理人员控制的，与操作人员 无关； 质量是很抽象的东西，需要高深的知识才 能掌握； 99%良品率意味着一个企业质量水平很高 了； 质量是一种时髦，像风一样，吹一阵就过 去了； 质量是检验出来的，不是做出来的。 管理者抱以任何一种错误观念去指导工作，一定会把企业的 质量搞糟。 正确的质量意识 质量和每个人(包括操作人员、管理人员和 技术人员)息息相关； 明确工作要求，并使自己所做的每件事符 合要求，就是对质量的贡献； 通过正确做每件事，零缺点是可以达到的 ； 质量的提高是通过持续改善来达到的，不 可能一蹴而就； 没有高质量，企业明天可能破产，员工明 天可能失业。 正确的观念是成功的一半 质量格言、警句 质量为本、创新为魂 依靠科技提高质量，依靠质量占领市场 服务只有起点，满意没有终点 质量精益求精，服务尽善尽美 今天的质量，明天的市场 人品决定产品，产品体现人品 产品质量就是企业的形象 质量是最能打动人心的广告 重质量者兴，轻质量者衰 自检互检，确保产品零缺点 质量是生产出来的，不是靠检验出来的 留意多一点，问题少一点 杜绝不良思想，发扬优质精神 老毛病，要根治；小问题，要重视 企业质量改进测试（续） 请回答下列问题，结果将有助于确定你的企业是否需要采取行动，提高 质量水平。 l企业在潜在市场的占有率是否逐年增加？ l废料与重做的成本是否超过销售额的1%？ l