人力资源管理》--第4章员工培训与开发.ppt

章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 第二节 培训与开发工作的具体实施 第三节 职业生涯规划与管理 第五章 培训与开发 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 教学目的与要求 通过本章的教学，要求学生懂得员工培训的 地位与意义，了解培训的类型与方式，以及如何 进行员工职业生涯设计。 教学重点与难点 1.培训与开发概述 2.员工培训与开发案例分析 3.员工职业生涯管理 授课方式：理论讲授、案例演示与分析相结 合；教师与学生互动式教学。 授课时间：8课时 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 一、员工培训与开发涵义 （一）涵义P264 1、定义（Training , Development) 是由组织有计划地提供的，为了使 员工获得或改进知识 、能力、态度和行 为，达到提高组织工作绩效、员工和企 业共同发展的目的而进行的系统化的教 育训练与开发活动 。 第一节 培训与开发概述 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 2、美国学者定义 伦纳德纳德勒教授 （Leonrd Nadle）1967 年提出，人力资源员工开发的含义包括： 开发方式学习；雇主提供 。 开发时间特定的时间阶段。持续过程。 开发目标提高员工的职位工作绩效和 个人 发展机会。 传统意义上：培训侧重 一般员工的基本知识 和技能；开发侧重管理人员素质的提高。； 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 （ 二）培训与开发之间的关系p265 培训（training）和开发（development）是两个既有 重叠又有区别的概念，重叠在于两者的出发点是一样的， 都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而 提高企业的整体绩效；实施的主体都是企业，接受者都是 企业内部的员工；两者使用的一些方法也是相同的。 培训与开发之间也存在一定的区别： 培训开发 侧重点当前未来 对工作经验的要求多（现有工作）少（针对新工作） 目标 着眼于当前工作胜任着眼于未来工作变化 员工参与方式强制自愿 为什么要进行人力资源 的培训与开发？ 环境变化、组织发展， 个体适应，社会进步 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 二、培训与开发的对象（内容） 培训与开发的对象是人力资源能量 （ 一）人力资源能量的三种形式 体能；智能；人格能。 人格能是人类智能群中的一个组成部分，它表现为人 际智力和内省智力两种形式。所谓人际智力，是一个人能 敏感地觉察和区分他人的情绪、意志及体验的能力。而内 省智力指有自我认识的自我感，并能据此作出适当反应的 能力，它包括自我意识、对自身情绪状态和个性特点的了 解以及自律、自知、自尊的能力。因此，人格智能包括了 每个人身体内两方面发展的主要特征：一方面是对别人的 关注及对社会角色的把握；另一方面是对自我的关注及对 自己人格生活的把握。 举例 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 （二）体质能量因素开发 内容 力量 因素 动态力量 躯干力量 静态力量 爆发力量 运动能力；肌肉强度能 力；阻止外力能力；人 体活动中产生最大能量 的能力 灵活性 能力 广度灵活性 动态灵活性 尽可能远的身体移动能力 ；快速、重复的关节活动 能力 其它 因素 躯干协调性； 平衡性； 耐力 躯干各部分协调活动力； 外力作用下身体平衡力； 保持活动最高持续性能力 泰罗 的三 大实 验： 搬运 、铲 掘、 切削 体能培训常常采 取什么形式？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 （三）智力能量维度开发 维度 描述 数学 运算能力 言语理解 理解力 知觉速度 辨认力 归纳推理 解析评估能力 空间视知觉 想象描述能力 记忆力 保持和回忆过去经历的能力 智能培训常常采 取什么形式？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 (四）人格能量开发 不同人格在不同压力情况下的行为表现 告诉 别人 干什么发 号施令 命令别人 干什么开 始独裁 推诿不再 下命令开 始逃避 挫折 感 逃避决策 询问他人干 什么认真 调查 亲自掌握 资讯开始 逃避 命令别人 干什么开 始独裁 挫折感 独裁决策 压力测试 人 格 类 型 控制型人 格自持 形象 理智型人 格现实 形象 0-25H 舒适区 紧张度 25-40H 紧张区 40-45H 压力区 55-80H 过压区 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 不同人格在不同压力情况下的行为表现 0-25H 舒适区 紧张度 人格类 型 25-40H 紧张区 40-45H 压力区 55-80H 过压力区 支持型 人格忠 诚形象 询问别人 感受忠实 沟通 忠实执行 任务开始 服从 怨天尤人 开始攻击 挫折感 愤怒抉 择 包容型 人格狂 热形象 诉说自己的 感受热情 表白 怨天尤人 开始攻击 合作、不 再热情开 始服从 挫折感 沉默服 从抉择 通过科学的开发与培训可以提高员工的人格能。 怎样开发？ 转12页 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 思 考 ： 通 过 人 格 压 力 测 试 你 是 否 发 现 了 人 的 缺 陷 ？ 来宾斯坦的工作惰性区域理论给人很好的启示。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 压力测试 你感觉这张图片在转动吗？如果在转动，它 的转动是快还是慢？如果转动快，你感觉有多快 ？ 人格能培训常常 采取什么形式？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 （五）人力资源能力分析 个体人力资源能量的构成、分析、开发 能力4：正常发挥 作用的能量 闲置的 能量4“ 能量3：已经开发的能量 尚未开 发的能 量3“ 能量2：已经认识到的能量 尚未认 识到的 能量2“ 能量1：人所蕴涵的全部能量 本图给予我们 什么启示？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 三、培训与开发的意义p266 培训与开发有助于改善企业的绩效 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 培训与开发有助于提高员工的满意度 培训与开发有助于培育企业文化,改变文化基因。重点案例。 培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力 四、培训与开发的原则p267 实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则： 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效原则 效益原则 第一节 培训与开发概述 转16页 为什么要把握差异化的原则？对我们有 什么启示？P268内容与人员差异化。 另外：多元性思维、多元性知识、多元 性世界，多元性成功之道。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 返回 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 五、培训与开发的分类p269 按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训 按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训 按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训 按照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技能性培训； 态度性培训。 六、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系p270 培训与开发同职位分析的关系 培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发同招聘录用的关系 培训与开发同绩效管理的关系 培训与开发同员工关系管理的关系 第一节 培训与开发概述 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 七、员工培训与开发的方法 （一）在职培训p289 1、学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰 富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒 弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响， 会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不 利于创新。在高科技企业也被称为“导师制”。 2、辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的 组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人， 但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的 心理。 3、工作实践体验。工作实践体验是指让员工实际体 验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求 等，来对员工进行培训与开发的方法。工作实践法所包括 的途径主要有：工作轮换、临时派遣等方法。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 员工培训与开发概述 （二）脱产培训p290 要求受训者脱产学习的一种培训方法。 1、授课 2、讨论 2、情景模拟 3、商业游戏 4、个案研究法 5、角色扮演 6、行为塑造 7、交互式视频 8、互联网培训 9、终身学习. 为什么要脱产培训？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 （三）团队建设法 提高团队或群体成员的技能和团队有 效性的培训方法。 1、探险性学习 利用结构性的室外活动来开发受训者 的团队协作和领导技能的一种培训方法。 2、团队学习、拓展训练 3、行动学习 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一节 培训与开发概述 八、人力资源开发的层次 （一）宏观开发 主体：决策层；客体：全体职能、直线人员 。 （二）中观开发 主体：中层管理部门和管理人员；客体： 部门职工。 （三）微观开发 主体：基层执行层；客体：员工。 （四）个体开发 主体：自身；客体：自身。 哪个层次的开发更重要？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 华为：“狼性”培训 朗讯公司评论：“华为人的眼睛都是红色的 ，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我 们感觉有点恐怖。” 1、新入职的员工在正式加入华为前需参加20 天的公司文化培训。主要是学会做人。 首先建立培训档案：内容，成绩，评语 培训主旋律：打败跨国公司，进入世界500 强，为民族工业争光。 培训方法：一线员工与新人近距离交流； 培训歌曲：真心英雄和华为之歌。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 华为：“狼性”培训 2、技能培训（由狼性训练营 实施） 做市场的新员工进入培训一营； 第一阶段：教授产品，不是教授销售； 第二阶段： 3个月后去用户服务前线； 第三阶段：第六个月开始进入培训二营，主 要是市场和客户服务； 听、看、讲； 岗位考验； 时间 六个月。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 海尔的人才培训机制 1、价值观念培训：主要是企业文化培训。 “什么是对的，什么是错的，什么该干，什 么不该干。”培训下级是上级的职责。 2、实战技能培训：通过案例和现场进行即 时培训。 3、个人生涯培训：据“人人是人才，赛马 不相马”的人力资源开发思路实施个人生涯培训 ； “海豚式”升迁 届满要轮流 实战方式 4、培训环境：软硬件条件好 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第二节 培训与开发工作的具体实施 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 培训 需求分析 培训 实施 培训 转化 培训 评估 培训 设计 培训与开发工作的具体实施过程p273： 第二节 培训与开发工作的具体实施 实施过程与反馈系统 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 一、培训需求分析 第二节 培训与开发工作的具体实施 培训需求的可能性 培训需求的“压力点”： l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果： l是否需要培训 l在哪些方面需要培训 ？ l企业培训的内容有哪 些？ l哪些人员需要培训以 及需要什么样的培训？ 组织分析 p273 人员分析 276 任务分析 275 绩效考 核结果 职业生 涯规划 任职资 格标准 胜任力 模型。 战略目标 内外部环 境变化 评估是否达到压力点 培训能够解决问题时 为 何 是 压 力 点 ？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 为什么如此选择？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 为何选择这样的培训重点？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 二、培训与开发工作设计P278 做好三项工作： （一)设计培训计划的类型（中长短等）p278 （二）设计培训计划的内容p278 培训的目标；培训的内容；培训的对象；培 训者；培训时间；培训地点和设施；培训的方式方 法；培训费用。 （三）培训前的准备P282 三、培训与开发工作的实施P282 四、培训与开发工作的转化P283 第二节 培训与开发工作的具体实施 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 p283 如何转化根据 具体情况而定 。问：成功的 培训一般符合 什么理论？ 能力培训 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 五、培训效果评估p286 培训评估的标准。柯克帕特里克的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意. 学习层：经培训后，受训人员对培训内容的掌握程度. 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否 改进。 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善 和提高。 培训的效果和效率标准 培训的效果标准：通过将培训结果和培训目标进行比较看是否 实现预定目标，针对受训人员进行。 培训的效率标准：看是否以最有效的方式实现了预期目标。更 多的是针对培训本身进行。 第二节 培训与开发工作的具体实施 感觉； 知觉； 认知； 效果 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 评估方法的设计： 第二节 培训与开发工作的具体实施 绩 效 时间 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 评估方法的设计： 第二节 培训与开发工作的具体实施 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 一、职业生涯管理理论 （一）职业生涯管理涵义p231-233 职业生涯管理：组织开展和提供的 用于帮助、促进组织内正从事某类职业 活动的员工实现其职业发展目标的行为 过程。 1、定义 第三节 职业生涯规划与管理p229 职业生涯：一个人与工作 相关的整个人生历程。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 （一）职业生涯管理涵义 2、内涵 职业生涯管理是员工的职业 生涯自我管理 职业生涯管理是组织协助员 工规划其生涯发展，并为员工 提供各种发展机会，促进 其职 业生涯目标实现的过程。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 （二）职业生涯管理学说的产生与发展 1、职业生涯管理学说起始于 20世纪60年代 重心：员工个人理想和目标 2、 20世纪80年代职业生涯管理转向组织开 发 3、 20世纪90年代职业生涯管理转向组织与 个人并重 4、 20世纪90年代中期职业生涯管理理论传 入中国 5、 21世纪职业生涯管理是组织的战略资产 第三节 职业生涯规划与管理 这个时候对人的管理已经成为组织指责。 美国对于人权的重视 。发展权。 提高企业竞争力与个人竞争力，双赢 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 职业生涯管理发展并日益重要的原因 第一，谋生不再是员工参加工作的 唯一动机； 第二，员工实现自我价值的愿望增 强； 第三，员工的职业多样化成为社会 发展趋势； 第四，员工不但是被选者，而且是 选择者 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 （三）职业生涯发展理论 1、萨柏p243 职业生涯发展理论 Donald E. Super was professor emeritus of psychology and education at Teachers college, Columbia University. He received his Doctor of Science degree from Oxford University ； 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 （三）职业生涯发展理论 1、萨柏的职业生涯发展理论 第一阶段：成长阶段。认知阶段。0- 14岁。幻想期（10岁前）；兴趣期（11- 12）；能力期（13-14）。 第二阶段：探索阶段。学习打基础 阶段。15-24岁。实验期（15-17）；转变 期（18-21）；尝试期（22-24）。 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第三阶段：选择安置阶段。25-44岁 。尝试期（25-30）；稳定期（31-44） ；职业中期危机阶段（30-40）。 第四阶段：维持阶段。专精和升迁 阶段（45-64）。 第五阶段：衰退阶段。退休阶段（ 65-）。 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 萨柏职业生涯彩虹图 40多岁时，工作者的角色 完全消失，对比其他角色 ，不难发现，这一阶段， 学生角色和家长角色都有 不同程度的增强。 这一角色可以拆分夫妻、 父母、(外)祖父母等角色 ，然后分别作图。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 参考：萨柏的职业生涯发展主张 1、人有个别差异； 2、人的个性适应不同职业； 3、职业具有弹性； 4、职业选择和适应是一个持续的过程； 5、职业选择和适应具有多个阶段； 6、个人职业生涯受环境和自身影响； 7、自我是决定职业发展的关键； 8、职业生涯 发展与现实条件是一个调和过程； 9、自我概念是职业生涯发展的核心力量； 10、工作满意受个人条件和工作胜任程度制约； 11、工作满意度与自我概念实现的程度呈正比； 12、职业是大多数人的人格组织核心。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 人生职业生涯三个圆 人生职业生涯, 每一个人 的內在往往存在着三个圓 , 我们体会一下，這三个 圓所说明的职业生涯规划 的理论原理. 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第一个圓 A ，是“要做的事” 要做的事 A 例如你接受组织所交付的任务或工作 这个圓比较肥胖，代表一般组织 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第二个圓 B ，是“想做的事” 想做的事 B 这个瘦小的圓代表一个人对某种事的兴趣 及意愿程度 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第三个圓 C ，是“能做的事” 能做的事 C 它代表你做某事的能力, 這个圓长，瘦 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 这三个圆相互间交错，产生什么样的 多变故事呢 ?当三个圓交汇时 就产生了甜蜜区 T 要做的事 A 想做的事 B 能做的事 C 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 什么是甜蜜区T 呢 ? 简单地說, 当组织交办给你的事, 是你所想也是所感兴趣的事, 同時 也是你能力所能及的事時： 你的成就感和愉悦的程度等 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 如果这三个圓都沒有交集呢 ! 能做的事 C 想做的事 B 要做的事 A 那这个人就叫作 “死人” ，而 这个组织就叫作 “猪头” , 不然怎 么会用到这样的人呢 ! 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 那如果这三个圓的交集几乎 相互重叠呢 ？ A B C 那这个人就叫作 “完人” 他的组织就叫作 “伟人”但 是，世上沒几个 ! 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 那这三个圓有何特质呢 ? A 圆是任务, B 圆是态度, C 圆表示能力, 每个人的圆各有不同, 圆与圆之间也 相互不同, 它们会随时间、环境及人际不同 有所消长, 但一般而言 “要做的事” 与 “能做的事” 这两个圆的短期变化不大. .能变的是 “想做的事”这个圆 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 这三个圓的故事能给 我們什么领悟呢 ? 想做的事 B 能做的事 C 要做的事 A 如果其中两个圆不 容易被改变, 你如果要增加 甜蜜区 T 面积的话, 该怎么 做呢 ?-不就是将想做的圆 扩大吗？!职业生涯规划重点 是哪个圆？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 人生职业生涯的成就、满足快乐 的主导者不是別人, 是自己. 因为能改变 “想做的事” 那个圓 的人不会是你的老板或同仁。 但也要与组织协调才能实现 不要让“想做的事” 的圆 跟其他的两个圆沒有交集 不然工作沒有乐趣可言 你希望如此嗎 ？ 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 最后, 如果你能把這三个圆 的消长关系作一推敲, 你会 发觉, 职业生涯中各种不同性 格的特质逐一展现 请大家思考举例。 例如： A 圆远大于C 圆 不正 表示一个主管用人不当, 而显示主 管的管理能力出现危机吗？不也 表示你在职业生涯中必须扩大自 己的B圆吗？当然，在职业生涯规 划中，C圆的拓展是另一重点。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 2、施恩的职业生涯发展理论 第一阶段：成长、幻想、探索阶段（0-21） 第二阶段：进入工作世界（16-25） 第三阶段：基础培训（16-25） 第四阶段：早期职业的正式成员资格（17-30 ） 第五阶段：职业中期（25岁以上） 第六阶段：职业中期危险阶段（35-45） 第七阶段：职业后期（40-退休） 第八阶段：衰退和离职阶段（55-退休） 第九阶段：退休 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 3、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论 第一阶段：幻想期：11岁以前； 第二阶段：尝试期：11-17岁； 兴趣时期（11-12）；能力时期（13-14）；价 值观时期（15-16）；综合时期（17岁）。 第三阶段：现实期（17岁以后） 试探时期； 具体化时期； 专业化时期。 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 4、格林豪斯职业生涯发展阶段理论 第一阶段：职业准备阶段 ：0-18 第二阶段：进入组织阶段：18-25 第三阶段：职业生涯初期：25-40 学习提高，为成功作准备 第四阶段：职业生涯中期：40-55 努力工作，有所成就 第五阶段：职业生涯后期：55-退休 保持成就，成为一名良师，准备引退 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 （四）职业选择理论 1、霍兰德的职业性向理论 六种基本的职业性向： 实际型；调研型；艺术型；社 会型；企业型；常规型。 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 类型 劳动者特征 职业类型 实际型 使用工具 工程技术 动手能力强 主要职业： 不善交际 工人，技师， 性格：持久，迟钝， 工程师，运动 不讲究，谦逊。 员，农场主，军官， 巡逻官，描图员 调研型 思想家 科研，实验 独立创新 主要职业：专家 不善领导他人 性格：好奇，内向 非流行大众化， 变化缓慢。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 类型 劳动者特征 职业类型 艺术型 艺术才能与个性： 各类艺术创作； 有创造力。性格： 职业：各类专家， 独创，泠淡，非传统 编辑，艺术设计师 社会型 乐于助人 服务工作 渴望发挥社会作用 职业：行政， 重人际关系 服务人员 性格：缺乏灵活性 ， 仁慈 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 类型 劳动者特征 职业类型 企业型 追求权力、财富 职业：企业家， 竞争，冒风险， 经理，政府官员 自信，善交际 管理人员 性格：善辩，娱乐 努力奋斗 常规型 按计划办事 主要职业： 不喜欢竞争和冒风险 会计，银行职员 踏实，偏爱制度环境 人事职员 性格：有责任心，高效率， 档 案职员 依赖，疑心 统计人员 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 霍兰德的职业性向选择图 实际型R 调研型I 常 规 型 A 艺 术 型 B 企业型E 社会型S 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 2、佛隆的择业动机理论 F=VE F：动机强度；V：效价；E：期望值 第一步：确定择业动机 择业动机=职业效价职业概率 职业效价=职业价值观职业要素评估 职业概率=职业需求竞争能力竞争系数随机性 第二步：比较择业动机，确定选择的职业 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 小赵的择业动机要素评估 职业要素职业价值 观 1 A职业要 素评估 2 B职业要 素评估 3 A职业效价 4=12 B职业效价 5=13 兴趣 工资 职业声望 劳动条件 4 3 2 1 6 5 4 3 7 6 5 4 24 15 8 3 28 18 10 4 效价合计5060 职业概率0805 职业动机4030 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 3、帕森斯“人职匹配论 职业选择三大要素 清 楚 了 解 自 己 清楚 职业 选择 成功 条件 上述两条件的平衡 条 件 匹 配 特 长 匹 配 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 二、个人职业生涯规划 （一）职业锚 定义 当一个人不得不作出 职业选择时，他不会放 弃的至关重要的东西或 价值观。 职业锚的发现： 经历若干年的实际工 作之后才能发现。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 如 何 理 解 职 业 锚 涵 义 ？ 第一，以员工习得的工作 经验为基础； 第二，不可能 根据 各种 测试提前进行预测； 第三，非固定不变； 第四，强调个人能力、动 机和价值观的相互作用和整合 。 第三节 职业生涯规划与管理 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 职业锚的类型 技术/功能型职业锚： 第一，强调实际业务工作 ； 第二，拒绝一般管理工作； 第三，追求在技能能力区的成长； 管理能力型职业锚： 第一，追求一般管理工作； 第二，强烈的升迁动机和价值观； 第三，各种能力的强强组合； 第四，对组织的依赖性很大。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 职业锚的类型 创造型职业锚： 第一，强烈的创造欲望； 第二，意志坚定，勇于冒险； 第三，与其他职业锚存在一定重叠。 安全/稳定型职业锚： 第一，追求安全稳定的职业前途； 第二，对组织有较强的依赖性； 第三，个人职业生涯开发受到限制。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 职业锚的类型 自主/独立型职业锚 第一，追求独立、随心所欲的安排 ； 第二，追求工作中的自身自由； 第三，与其他职业锚的明显交叉。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技 术或功能领域中不断发展的职业 技术或 功能型 表现 职业锚 管理型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际 沟通能力和心理承受能力 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等 自主与 独立型 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全型极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 施恩的职业锚理论施恩的职业锚理论 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 （二）个人职业生涯规划的制定 个人职业生涯规划的内容： 个人基本情况兴趣;潜质; 特殊才能;生理与心理健康； 工作环境; 各阶段职业目 标及其实现路径,并评估; 个人外部环境分析. 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 橱窗分析法； 自我测试法； 计算机测试法 自我剖析与定位 对职业所处社会环境分析 对职业所处行业环境分析 对职业所处组织环境分析 生涯机会评估 目标设定；路线选择 目标与路线设定 根据个人需要和现实的不断 变化，不断对职业生涯目标 与计划进行评估和调整职业生涯评估 职业生涯策略 详细分解目标，制定可 操作的短期目标与相应 的教育或培训计划 职 业 生 涯 规 划 与 方 法 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 橱窗分析法 自己知道 别人知道 自己不知道 别人不知道 1公开我2隐私我 3潜在我4脊背我 重点剖析： 潜在我；脊背我 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 案例：借鉴施瓦辛格的职业生涯规划 美国著名健美冠军 、电影明星、亿万 富翁和加州州长阿 诺德施瓦辛格的 职业成功值得许多 年轻人借鉴。 中新社洛杉矶(2003) 十月八日电,美西时间 十月七日深夜，毫无 从政经验的好莱坞影 星、56岁的阿诺德 施瓦辛格当选为加州 州长。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 施瓦辛格是怎样一步一步地实现着自己的人生梦想 ，一步一步把自己的职业生涯规划变作为现实的呢 ？ 第一步：成为世界上最强壮的人 施瓦辛格1947年7月30日出生于奥地 利古城格拉茨 ； 三个梦想：世界上最强壮的人、电影 明星、成功的商人； 18岁时，他就在健美比赛中获得了“ 欧洲先生”的称号 ； 20岁那年，荣获了“环球先生” ； 包揽过几乎所有的世界级比赛的健美 冠军，共集13个世界冠军头衔于一身 。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第二步：成为电影明星 1968年，21岁的施瓦辛格 踏上美国 ，开始了自己 的明星梦的追求。 1969年，经过努力，施瓦 辛格终于进入了好莱坞。 出演的第一部影片是1970 年的纽约大力士。首 部有影响的影片是1982年 的科南蛮人； 阿诺德真正开始走红的时 间是一九八四年，当时由 他主演的魔鬼终结者 问世 。1993年 ，美国“ 国家戏剧学会”授予了他 特别奖 魔鬼终结者 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第三步：成为成功的商人 施瓦辛格通过努力学习,于 1979年从美国著名学府威 斯康辛大学毕业，获得了 双学士学位； 早在1968年，这位奥地利 出生的健美运动员就已经 开始通过邮递方式兜售健 美产品了。 他成名之初就开始把大部 分收入用于投资不动产 。 施瓦辛格还以自己良好的 公众形象为他的商业经营 营造社会外部环境。 拥有20亿美元身价 。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 第四步：成为加利福尼亚州长 生于1947年的施瓦辛格，2003 年已56岁了，他所塑造的银幕 形象都是硬汉。 施瓦辛格实现他人生职业生涯 第四个目标-作一个政治家的 主观原因。 职业生涯第四步的客观基础 ： 第一，肯尼迪家族的女婿 ；妻子玛 丽娅-施赖弗 ，播音员； 第二，施瓦辛格受到布什父子总统 的影响。 2121迄今为止采访的嘉宾中 筹备历时最长的。 章目录 上一页下一页 节目录 人力资源管理 职业生涯