采购与供应链案例2011年5月试题.doc

03617采购与供应链案例2011年5月试题机密启用前2011年5月中英合作采购与供应管理 职业资格证书考试（高级）采购与供应链案例（课程代码：03617)本试卷共14页。满分100分。考试时间为180分钟。注意事项：1请考生在答卷前将密封线内的项目填写清楚，同时填写自己的座位号。2本试卷共分两部分。第一部分为引导式案例题，满分为50分，包括一个案例及对应的两道题，每道题25分；第二部分为开放式案例题，要求写一份案例分析报告，满分50分。3请考生用钢笔或圆珠笔将答案直接写在试卷上。一、引导式案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。 I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.94欧元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%一50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门淞司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持。其供应链由供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： (1)准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的；分配资源，明确分工；做出时间计划。 (2)信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调查。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。03617/Paper S/1101第1页（共14页） (3)决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 (4)询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然后根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 (5)采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以投入生产。采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 (6)项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会对厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： (1)供应商开发 要成为I公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度、员工工作条件、劳动时间、安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，I公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，I公司会考虑选择第二家供应商。由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 (2)供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品系列分析其技术研发能力和对材料的使用状况；第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 (3)采购订单管理体系03617/Paper 5/1101第2页（共14页） I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库商店中的产品数量和产品在仓库或商场中的安全库存量。 (4)供应商关系管理 I公司致力于维持并发展和现有供应商的关系。I公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系、保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一定的采购量、承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产效率提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、财务支持。 I公司在中国采购中的问题： (1)在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 (2)基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 (3)科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体系不够完善，因此采购者可能需要承担更大的责任和风险。 I公司的解决方案 (1)和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 (2)加大原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。如今，I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 (3)辅导供应商提高生产效率。I公司对每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。 (4)与供应商签订长期产能合约。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。）03617/Paper 5/1101第3页（共14页）问题：1 (1)根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的采购流程包括了企业标准采购流程的哪些环节？（12分）03617/Paper 5/1101第4页（共14页）(2)根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司采购决策制定前与后涉及了企业采购决策流程的哪些环节？并分析其采购决策的重要作用。（13分）03617/Paper 5/1101第5页（共14页）(1)根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司在中国的采购中供应商的选择原则和选择标准。 （12分）03617/Paper 5/1101第6页（共14页）(2)请对I公司的解决方案提出合理的改进建议。 （13分）03617/Paper 5/1101第7页（共14页）二、开放式案例题（共计50分） 仔细阅读案例并根据要求写一份案例分析报告。 S超市有限公司的供应链管理S超市有限公司成立于九十年代中期，目前，网点总数已达到1600多家，覆盖多个省份，实现销售规模达到200多亿元。S公司以先进的供应链为核心竞争力，其物流软硬件方面的条件在全国连锁超市中遥遥领先。S/A司配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了S/A司的议价能力，成为S公司近几年快速扩张的重要保证。 S公司司的供应链流程 S公司的供应链流程图如图1所示：物流 -信息流 图1 S公司供应链的一般流程 在S公司的供应链流程中，居于供应链核心的是配送中心，配送中心包括商品加工、输送中心和三座分别有2000平方米左右的信息综合楼，以及占地几万平方米的配送分拣储藏库，近万平方米的生鲜配送中心，单品2万多种，年配送额50多亿。配送中心运用了很多先进的、成熟的技术及设备，具体如下： (1)采用了具有国际领先水平的专业仓库管理软件物流信息系统。 (2)采用无线网络技术和手持RFID射频终端等技术设备。(3)运用了国内领先的组合式货架系统。03617/Paper 5/1101第8页（共14页） (4)在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口。 (5)拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统和车辆管理系统，并运用了车载GPS技术。 在居于核心的配送中心的基础上（如图1所示），S公司构造了A、B、C-圈的供应链流程： A表示S配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，从供应商处组织货源，然后依次经过集货、储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后到达相应的连锁分店。 B表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品，由配送中心直接从供应商处整批组织货源、集中保管，然后按各连锁分店的需货信息，经过储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后送达各连锁分店。 C表示对一些本地生产的商品，或者供应商可以直接送达各连锁分店的商品，可以不经过S的配送系统，利用社会上的配送资源，直接由供应商为连锁分店提供物流服务。 S公司的供应链特点 S公司连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，同时可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对供应商产品生产的影响力。同时配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。 S 公司所面临的挑战 尽管S超市物流配送中心技术先进、软硬件环境好，但供应链的整体运作还是面临一些挑战。主要表现在如下几方面： (1)缺乏稳定的供应链成员关系，货源风险仍然存在。 S公司供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。 (2)建设成本和投资风险较大。 从厂房和基础设施建设、软硬件设备购入、人员培训、信息系统建设，到物流配送中心的经营管理费用，S公司花费了巨大的资金和精力（S公司总部物流配送中心总投资约2亿元），带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，缺乏县有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险。 (3)缺乏有效的供应商的绩效评价和反馈机制。目前S公司面临的一个严重的问题是没有建立客观有效的供应商绩效评价体系，从而导致03617/Paper 5/1101第9页（共14页）供应商的评价不全面、不具体。即使进行了评价也没有采取有效的反馈方法或反馈方法选择不当，因此要么大大挫伤了供应商的积极性，要么过度激励和惩罚，而导致了成本的上升和供应商的不满。 (4)专业人员缺乏，员工素质不高。 中国配送中心起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定供应链方案、实施管理、开拓市场以及经营管理等方面都缺少专业人才。对供应链管理的理解仍然停留在运输、仓储概念上，还没有上升到供应链管理的整体理念。 S4-司供应链的改进 针对上述存在的问题，S物流配送中心提出了如下改进措施： (1)加快完善供应链体系。S公司将物流支持和物流服务进行整合，都聚集到物流配送中心，从而形成S公司理想的供应链结构模型（如图2所示）。 图2S公司理想的供应链结构模型 (2)提升社会化服务能力，增强柔性，挖掘利润增长点，摊薄配送中心运营成本。 SA司配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。S公司的供应商规模大、数量多、区域分布广，他们自身也存在很大的物流需求。配送中心面向社会、整合供应商资源，开展诸如利用返程配送车辆的联合运输服务，不仅能够满足市场需求，还能提高配送中