冲突管理培训-自我管理技能-化干戈为玉帛的智慧.ppt

冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 自我管理技能 主讲：蒋小华中国战略执行第一人 蒋小华老师：中国战略执行第一人 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式 你是如何定义冲突的? 你的脑海里可能出现哪些词： y 战斗 Battle y 战争 Warfare y 冲撞 Clash y 竞争 Competition y 决斗 Duel y 打架 Fight y 搏斗 Combat y 混战 Melee y 争吵 Brawl y 奋战 Struggle y 麻烦 Trouble y 敌对 Rivalry y 口角 Run-in y 磨擦 Friction y 碰撞 Collide y 遭遇战 Encounter 课前思考： 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上的。 这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完 全服从上级的指示。 这个团队的绩效会最优吗？ 案例 杰弗：人力资源副总裁（工龄17年，任职7年，好领导，缺点：女性偏见） 苏珊：培训主管，总裁指派且没征求杰弗意见，以前是另外部门秘书） 杰弗：嗨，苏珊，今天怎么样？ 苏珊：好像你真的很关心一样。 杰弗：怎么了？你这话什么意思？ 苏珊：别装了，如果按你的想法，我绝对做不了主管，无非只是挂个名，也许 你觉得的挂名都不够格。 杰弗：我不知道你想说什么，你现在的确是个主管呀。 苏珊：从你对待我的方式上看，没人会知道我是个主管。 杰弗：苏珊，不要把性别和你的经验不足混为一谈，在你能力范围内，我给了 你所有权力。不要再这么急躁了？ 苏珊：真不敢相信，你认为总裁在委任我的时候不知道他在做什么吗？ 杰弗：我说的是我不觉得你有足够能力潜力去处理更多的事情，我派给你的任 务就够你忙乎了。 苏珊：我进公司的时候就有工商管理硕士的学位，在读MBA期间得过15 次奖励。我在这个位置上呆了将近一年，干的都是普通文书的事 情。你不放开手让我干活，我怎么有经验? 杰弗：你太没有耐心了，这种事情需要时间磨合，当你到了我这个年纪 ，你就会 苏珊：按你的做法，我现在是个秘书，当我到了你那个年纪，我只能还 是秘书。你想说的就是女性不应该做主管。好，如果按照你的态 度，我现在告诉你：我是被任命来做主管的，我现在正式要求行 使我作为主管应有权力。如果有人阻挠，我就起诉公司性别歧视 ，当然你也跑不了。 杰弗：真是太荒谬了。 苏珊：如果你不打算做任何改变，我会尽快让律师参与此事。 杰弗：随你怎么说，我不怕你威胁，苏珊，你现在已经被解雇了，公司 的律师很快会和你联系的。 案例分析：冲突的原因 杰弗在管理上对待女性的观点； 变化的社会里女性大量进入管理职位； 苏珊挑衅的态度与杰弗的傲慢态度； 苏珊对杰弗的权力和威信威胁； 杰没有明确苏珊的职责 思考： 1、想象一下结果会如何？ 2、总裁可以做调解人吗？ 2、如果你是杰弗与苏珊会如何处理？ 原因绝不止一个 旁观者清，当局者迷 没有人喜欢冲突，但有人的地方就会有冲突 第一章 正确认识冲突 冲突是 冲突就是关于价值观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位 或资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、消灭对方。 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对 抗，导致彼此间关系紧张。 不管什么时候，只要一个人的所作所为阻止、妨碍、干涉 了另一个人的行为或者以某种形式使得另一个人的行为效 率降低，冲突就产生了。 冲突类型 组织与外界的冲突内心冲突 人际冲突 部门冲突 AB G1 G2G3 冲突产生的原因 60、70后与80、90后 如何正确看待冲突？ 孔子：君子和而不同，小人同而不和。 孟子：无敌国者，国恒亡也。 冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。在企业中，如 果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的 。 高 低 高 组织绩效水平 冲突水平 A B C 冲突与组织绩效 民企与国企在领导力讨论时的差异 冲突的消极作用与积极作用 冲突的过程 破坏不是冲突，它只是冲突的一种后果，是冲突的 外在表现，包括员工不负责任、懒惰的表现等。 冲突处理策略 武断性 合作性 案例分析： 为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了 用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这 样的程序员。阮经理和人力资源部的任经理是如何对待这 件事的？ 分别用五种不同处理方式： 采用竞争方式 阮经理任经理 阮经理当仁不让：“开始让你们招时， 你们可没说这么多，你们也没说招不 到。这么长时间，才招到一个人，真 不知你的人力资源部整天都在忙什么 ！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说， 软件开发部要是完不成任务，你们人 力资源部有不可推卸的责任” 任经理辩解道：“现在做广告效果也不 好，人才交流会哪有什么好人才。请 猎头公司招，老总又觉得费用高，不 同意。让我们怎么办？” “你们部门提出的用人要求不对，条件 太高了，你们要求的那种人以咱们公 司的薪资水平人家根本不来。招到人 ，你们又不满意”。 办法总比问题多 任何冲突都有完美解决的方案 第二章 化解冲突的智慧 竞赛还是共赢？ 基于立场（对与错）基于利益（得与失） 在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。 主管处理冲突的技巧 u转移话题：避免僵化讨论事宜、冲突的项目 事后再谈 u模棱两可：回答具有可多重解释的，不要钻牛角尖 u休息暂停：以疲倦、休息的方式化解冲突 u领导魅力：运用本身的 u大目标法：共体时艰，抛弃成见 u藉用专家：外来的和尚会念经 u引用惯例：利用一般人因循、苟且心态以避免正面冲突 u金蝉脱壳：暂时离开，请代理人主持 u