岗位梳理与岗位说明书编写指南.ppt

Karson Wang Copyright 2009-2010 HRD俱乐部 2010年8月05日 岗位梳理与岗位说明书 编写指南 Karson Wang Copyright 2009-2010 u岗位梳理工作目标与意义 u岗位的定义与属性 u岗位设置原则 u部门职责分配（Jobmapping）指南 u岗位说明书编写指南 u岗位说明书编写常见问题 提纲 Karson Wang Copyright 2009-2010 u目标 l根据岗位设置原则梳理、完善当前部门岗位体系 l完成部门职责Jobmapping工作，即部门职责分配到岗位 工作 l完成部门岗位说明书的编写工作，建立公司岗位体系 u意义 l建立公司岗位体系，是招聘、薪酬、绩效和培训等人力 资源管理工作的基础 l基于岗位说明书，进行岗位价值评估，建立XX岗位价值 图谱 岗位梳理工作目标与意义 Karson Wang Copyright 2009-2010 u定义 l岗位是指组织为完成某项任务（承担某些职责）而设立的 工作职位，它是组织最基本单位 u属性 l岗位位是动态的-随战略和组织架构变化而变化 l岗位属于组织而不属于人-岗位工作是实际存在的 l岗位是面向结果-岗位为实现组织目的而设置的 l岗位是任职者正从事任务及活动的组合-任职者变化时需 要对岗位职责重新定义 岗位的定义与属性 Karson Wang Copyright 2009-2010 u客户导向原则 l 岗位设置和名称应以满足外部和内部特定客户需求为出发点 u经济原则 l 在实现组织目标的前提下，让尽可能少的岗位承担尽可能多的工作。既考虑到最大限 度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间和减低协作成本 u创新原则 l 岗位名称及职责范围应明确，但不宜过细，应留有创新的余地 u因事设岗原则 l 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实 ，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位 和人应是设置和配置的关系。 u协作原则 l 实现岗位明确分工的同时，又要兼顾岗位间的有效协作，使各岗位职责既明确又能上 下左右之间同步协调，以发挥最大效益 u强度原则 l 应考虑一般情况下的工作情况，而不能基于个别情况设置岗位，在90%情况下这个岗位 的工作量是饱和的（超过80%的时间都有事情可做） 岗位设置原则 Karson Wang Copyright 2009-2010 岗位确定的关键要素 职能领域如设计、编码、测试 通过流程流向的分析，明确流程各环节需要的 活动或任务，界定实现流程的工作内容和专 业领域，形成岗位职责职能；明确所需的知 识技能和能力。 工作层次（如审批、审核、执行） 通过对完成流程活动或任务的纵向分析和组合 ，明确岗位的工作层次，体现指导、实施不 同层次工作所需能力的不同要求 工作量（饱和度不大于80%为限） 通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入 的分析，判断岗位工作的饱和程度 Karson Wang Copyright 2009-2010 u岗位名称要“名副其实” l 根据岗位所承担的工作内容总结、抽象出岗位的名称，使别人从岗位名称本 身就可清楚知道该岗位可能承担的主要工作。因此，大家不一定要引用能力 素质体系中的岗位,而是根据“因事设岗原则”设置 u职责覆盖 l 岗位的职责范围必须覆盖部门详细职责,且其承担部门详细职责的工作量饱 和度超过80% u责任独立承担 l 尽可能由一个岗位独立承担某一项责任，避免由多岗承担而造成职责不清， 责任不明确的情况 u权责匹配 l 对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制 l 每个岗位有且仅有一个最终负责的直接上级，纵然有矩阵管理存在 岗位设置检查关注要点 Karson Wang Copyright 2009-2010 u定义 l 职责分配（Jobmapping）,是将上级组织详细职责不断分解到下级组 织和岗位，直到组织所有的详细职责都全部分解到岗位为止 u作用 l 明确指出部门每个详细职责都分布在哪些岗位，这些岗位的角色各 是什么（如执行、审核、审批等） l 分析、澄清组织各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系， 工作分配关系，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象 。同时，解决岗位本身定位和职责不清晰的问题管理存在 l 避免工作职责在岗位上的重叠和断点 什么是职责分配（Jobmapping） Karson Wang Copyright 2009-2010 uStep1：理清部门岗位 uStep2：填入部门职责模块和详细职责 uStep3：填入部门岗位（或下级组织） uStep4：分解部门详细职责 uStep5：汇总岗位相类似工作内容 uStep6：输出Jobmapping工作成果 职责分配工作步骤 Karson Wang Copyright 2009-2010 uStep1：理清部门岗位 l 根据岗位设置原则、岗位确认关键因素和岗位设置检查关注点和部门未来6个月-1年的业 务发展需求、资源配备情况，对当前部门设置的岗位进行梳理：还需要哪些岗位？哪些 岗位需要合并或分拆？ l 与部门负责人或直接上级确认梳理后的部门岗位 uStep2：填入部门职责模块和详细职责 l 将部门职责说明书中的职责模块、详细职责分别填入职责匹配图的“职责模块”和“详 细职责”栏中 uStep3：填入部门岗位（或组织） l 将部门岗位从高到低分别填写职责匹配图中的“岗位名称”单元格中 l 如部门下设有项目组，则第一次职责匹配先匹配到部门经理和项目组，第二次才从项目 组匹配到项目经理和项目组内的其他岗位 职责分配工作步骤（1） Karson Wang Copyright 2009-2010 uStep4：分解部门详细职责重点 l 承担每个详细职责的工作从“工作层次（角色）、定位、责任、影响范围 、”等纬度，分解到不同的岗位中。根据实际情况，可能有些详细职责全 部分解到某一岗位或几个岗位（并非某项工作，每个岗位都要承担）,形 成每个岗位的工作内容 l 工作内容应包括：产出的结果、完成的动作、扮演的角色 l 分解原则 逐级分解：先部门负责人（正/副），再主管/高级岗，最后到每个岗位 “穷尽”：每级分解都将职责分解穷尽而不遗漏 “独立”:各个职责之间互不交叉和重叠 l 分解检查原则 部门职责是否有遗漏？ 是否有些部门职责似乎没有岗位负责，或分解到各岗位的具体职责不连续？ 某一部门职责在涉及的不同岗位上的角色是否清晰（上下级、左右等）？ 各个职责之间互不交叉和重叠 岗位职责名称和工作内容书写规范性 职责分配工作步骤（2） Karson Wang Copyright 2009-2010 uStep5：汇总岗位相类似工作内容 l 详细职责全部分解到岗位后，检查每个岗位所要承担的工作，将性质 、内容相类似的工作内容整合，汇总 l 每个岗位的关键工作内容不宜多于8个 uStep6：输出Jobmapping工作成果 职责分配工作步骤（3） 如通过Jobmapping，发现部门每个岗位的关键职责都多于 10个时，说明部门职责梳理时，详细职责整合、提炼不够 ，建议重新整合部门职责后再次Jobmapping Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart1：基本信息 uPart2：岗位目的 l 对岗位所期望达成“什么”及“为什么”的简单和准确的描述 uPart3：工作范围 l 该岗位在整个组织层面上在运作过程中所直接或间接管理/影响的财务与非 财务的范围（内容） uPart4：工作关系 l 显示岗位的组织内、外部沟通对象及相互的影响关系，同时也能在一定程度 上反映对该岗位任职者在沟通方面的能力要求 uPart5：沟通难度最大的职责 l 该岗位工作职责中，沟通难度最大，对于沟通技巧要求最高的职责 uPart6：最低任职资格要求 l 该岗位对任职者的知识、经验、技能和素质方面最基本条件要求，是招聘的 最低要求 uPart7：责任范围 l 实现组织目标所需要完成的关键职责，描述为了实现该岗位目的，要在哪些 主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果 岗位说明书内容 Karson Wang Copyright 2009-2010 岗位说明书编写工作步骤 部门Jobmapping工作时编写岗位说明书的前提和基础 Karson Wang Copyright 2009-2010 u岗位说明书命名格式 l XX岗位说明书-环节-一级部门名称-二级部门名称-岗位名称 l 如：XX岗位说明书-产品事业部-开发部-供应链开发部-开发工程师 岗位说明书编写-岗位说明书命名 Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart2：岗位目的 l 对岗位所期望达成“什么”及“为什么”的简单和准确的描述 u描述内容要回答以下问题 l 该岗位位为组织目标的实现承担什么? l 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么? l 到底我们为什么需要这个岗位? u描述格式要求只能用一句话 l 根据/在现制条件下，做主要活动，达成/实现目标/目的 岗位说明书编写-岗位目的 销售部经理： 目的：确保实现产品的销售目标 做什么：计划、指导及控制销售部门 前提/依据限制条件：在市场及利润策略指导下 完整描述： 在市场及利润策略指导下，计划、指导及控制销售部门，确保实现产品的销售 目标 Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart3：工作范围 l 该岗位在整个组织层面上在运作过程中所直接或间接管理/影响的财务与非 财务的范围（内容） u财务方面 l 岗位所直接影响/管理的财务定量描述，如产品销售收入、年度预算等 l 如：预算和运营成本 u非财务方面 l 直接下属人数： l 间接下属人数： l 下属部门/项目组数量： l 关键客户：（为了显示客户的重要性，可将名字列示） 岗位说明书编写-工作范围 如：信息部总经理的工作范围 Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart4：工作关系 l 显示岗位的组织内、外部沟通对象及相互的影响关系，同时也能在一定程度 上反映对该岗位任职者在沟通方面的能力要求 岗位说明书编写-工作关系 影响本岗位的集团外 相关人，通过法律、 指导、市场规则等方 式影响该岗位的外部 组织 在法律、指导、市场 规则等方式下受岗位 影响的外部机构/客 户/供应商 左边有汇报关 系的直接上级 、下属岗位 右边相关岗位 或部门 中间平级岗位 或部门 1、箭头起点岗位/部门影响箭头所指的岗位 2、箭头起点的岗位/影响箭头所指的岗位/部门 Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart5：沟通难度最大的职责 l 该岗位工作职责中，沟通难度最大，对于沟通技巧要求最高的职责 l 要求沟通难度最大的职责不能超过3个 u描述格式 l 在场合/条件下，与谁就什么事情达成目的的交流或沟 通 岗位说明书编写-沟通难度最大的职责 如：信息部总经理的沟通难度最大的职责 Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart6：最低任职资格要求 l 完成该岗位中等绩效水平情况下，对任职者的知识、经验、技能和 素质方面最基本条件要求，是招聘的最低要求 l 从知识、经验、技能和素质等四个纬度进行描述 u引用能力素质描述技能知识与素质描述的原则 l 在进行岗位最低资格要求描述时，可参考能力素质模型中的相关技 能知识和素质的描述。但要站在岗位能基本完成其承担的责任范围 的要求出发，选择技能知识、素质的相应级别的描述，且在原有素 质模型描述基础上进行本岗位适应性（客户化）描述。 u具体描述内容，请参照XX岗位说明书提示信息 进行描述 岗位说明书编写-最低任职资格要求 1、最低任职资格要求是该岗位任职者实现中等绩效水平时所应具备的最 低知识、经验、技能和素质等要求 2、对知识和技能纬度任职资格要求，描述时需对知识、技能的掌握程度 区分。程度依次为：了解掌握熟练精通 “了解”指知道得清楚。 “掌握”指熟知并能运用。 “熟练”指熟知并运用得顺手。 “精通” 指透彻理解，运用自如，并能融会贯通。 Karson Wang Copyright 2009-2010 u业务运作能力 l 与岗位角色、岗位职责要求相对应的实际操作性技能，可以理解为 完成好既定岗位的职责必须掌握的（1）岗位运作方法，需要使用的 工具、方法（2）语言表达、运用能力。 u业务变革能力 l 实现业务发展和管理变革所需的能力。包括（1）了解业务领域最新 发展动态（2）尝试寻找、应用新方法、技术来改进工作流程等内容 u指导和影响他人 l 该岗位任职者需要具备的，对他人的指导能力或产生影响的能力， 包括（1）对下属或者其他员工的指导；（2）在工作领域内或者外 对其他员工的影响能力 岗位说明书编写-技能描述说明 Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart7：责任范围 l 实现组织目标所需要完成的关键职责，描述为了实现该岗位目的，要在哪 些主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果 l