绩效管理与沟通(forstude.ppt

1 1 第五章 高绩效管理 2 2 开始工作之前的原因有： 他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？ 3 3 开始工作之后的原因有： 他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 4 4 课程目的 v全面介绍企业绩效管理体系及实践，使直线经 理初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技 能。 v通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理 中的关键环节目标设定、绩效评估等。 v讨论绩效管理中常见的问题与应对。 5 5 课程内容 单元一：绩效管理的目的 及作用 单元二：绩效管理体系的有关概 念 单元三：反馈与教导 单元四：绩效考评 - 360o体系简介 单元五：绩效与回报 单元六：绩效管理与员工发展 单元七：绩效管理中常见的问题与应对 6 6 单元一：什么是绩效管理 绩效绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产 出能够与组织的目标保持一致的管理过程出能够与组织的目标保持一致的管理过程. . 产生绩效产生绩效 提高绩效提高绩效 管理过程管理过程 管理管理 团队团队 客户客户 股东股东员工员工 7 7 成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初） v简单成本业绩评价阶段 v较复杂成本业绩评价阶段 v标准成本业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系的演进： 财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代） v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 v以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那 些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体 系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 v综合平衡记分卡 启示：经营环境的变 化是企业经营业绩评 价及其指标体系发生 变化的重要原因。 绩效标准怎么定？ 动物园选美 五官争功 8 8 单元一：绩效管理的目的及作用 六大竞争优势 提高工作绩效 作出正确的雇佣决策 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通 9 9 单元一: 绩效管理的目的及作用问题讨论 绩效管理与绩效考评有什么不同? 两者 关系如何? 员工离职最常见的因素有哪些？ 什么样的企业需要绩效管理系统? 10 10 绩绩效管理绩绩效考评评 一个完整的管理过过程 侧侧重于信息沟通与绩绩 效提高 伴随管理活动动的全过过 程 事先的沟通与承诺诺 管理过过程中的局部环环 节节和手段 侧侧重于判断和评评估 只出现现在特定的时时期 事后的评评估 绩效管理与绩效考评之区别 11 11 员员工离职职的两大因素 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统 12 12 一、打网球和晋升 13 13 二、台风与考评标准 14 14 三、手表与考评标准 15 15 四、划船与搭便车 16 16 五、捕鱼与卖鱼 17 17 六、船长与管理成本 18 18 七、教练和权力 19 19 单元一：绩效管理的过程 绩效的界定/定义 绩效信息反馈 绩效的衡量 20 20 单元一：绩效管理的目的 战略目的 1)将员工活动与组 织的目标联系到 一起 2)界定结果，所需 行为特征等 3)反应企业文化 1)薪资调整决策 2)晋升决策 3)保留、解雇决策 1)提供具体的行为 要求做为指导 2)及时提供针对针 对性的反馈，以 改进业绩 3)安排针对性的培 训和发展机会 管理目的开发目的 21 21 课程内容 单元一：绩效管理的目的及作用 单元二：绩效管理体系的 有关概念 单元三：反馈与教导 单元四：绩效考评 - 360o体系简介 单元五：绩效与回报 单元六：绩效管理与员工发展 单元七：绩效管理中常见的问题与应对 22 22 单元二：人的激励因素需求理论 价值缺口 生存需求 安全与保障需求 归属与 情感需求 自我实现 成长 与发 展 人际 关系 生存 需求层次 马斯洛需求理论奥得福需求理论 受尊重及被认可 23 23 单元二：人的激励因素 X Y理论 X 理论 人认为工作是讨厌的，不想 负责喜欢被指派，缺乏雄心 壮志。 管理风格 设计严密的组织机构，制定 计划，监管每个人的行为。 Y 理论 人不是天生懒惰或不 可信任，只要给予适 当动机，员工就能完 成公司所定的目标。 管理风格 授权管理，沟通工作 的意义、目的。激励 创新，了解解决问题 的新想法和建议等 24 24 单元二：人的激励因素 赫兹伯格的激励与保障理论 薪资 工作地位 工作保障 工作环境条件 福利 企业的规章制度 人际关系 有意义的工作 有挑战的工作 对于成绩的肯定 成就感 发展及提升的机会 新的责任 工作的性质本身 保障因素 对工作 不满意 对工作 满意 付高 没有满 足感 具有满 足感 低高 激励因素 25 25 单元二：人的激励因素公平理论 个人对自己的贡献Inputs, 回报outputs 与他人 相比，其结果影响该个人的工作动力（ Motivation). 比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬， 提升，新工作的机会等贡献Inputs： 教育，工 作经验，工作努力等 被认为不公平对待可能产生的回应 As Outputs Bs Outputs As InputsBs Inputs 回应一：减少贡献（Inputs) 回应二：要求提高回报 回应三：调整评价观点或对象 回应四：对系统不满意 回应五：离开 26 26 单元二：人的激励因素行为强化理论 v人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱 v管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以 获得所期望的员工行为 v强化手段的种类： v正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬 v负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如 经济制裁 v取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴 v惩罚手段：扣工资，降级等 27 27 单元二：人的激励因素 目标设定理论（Goal-Setting) 目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。 目标的特点： 目标的具体性（Goal Specificity): 目标的可观察性和可测定性 目标的挑战性（Goal difficulty): 实现目标的挑战性和现实性 目标的认同性（Goal acceptance): 目标制定者的权威性 目标完成都的参与程度 目标与绩效： 具体有挑战和被认 同的目标 高绩效 反馈 激励 资源 支持 灵活性 能力 承诺 努力 个 人结果 环 境 目标 28 28 单元二：人的激励因素 问题讨论 以上各种激励因素，如何应用于管理 中？ 以上各种激励因素，如何影响业绩管 理体系的设计？ 29 29 绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型 30 30 一、品质主导型 是指看被评估的这个员工品质怎么样， 如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤 勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以 这个员工的品质为主导。 31 31 案例说明： 一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进 入最后的面试。 这就是采用了品质主导法。也是招聘常用的一个方 法，叫声东击西，看的是他的品质，而一旦招聘进 入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不要他 忠诚品质，里只需占就可以。 32 32 二、行为主导型 行为主导就是说具体都干了些什么，强 调是一个过程，干了什么跟目标最终的 实现没有关系。 33 33 案例说明： 有一个主人逼迫他家的大花猫每天必须抓 一只老鼠向他来报告，以此判断它的能力怎 么样，抓到一只老鼠就给一个鱼吃。 这只猫就是行为主导型，它一直是在工作 ，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。 34 34 三、效果主导型 效果主导是强调结果，干出了什么成绩 。 35 35 案例说明： 小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的 加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在五分的 里头给他打了个四分。 那么这四分是怎么得来的？为什么没有评五分？ 经过反馈，部门经理说：每次交财务报表小张总会拖后几 个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作 的表不是这儿连不上，就是那儿出现一个小错误，问题虽 不大，但是老是犯同样的错误，他每天加班，但就是不出 活。 就是结果不让人满意，没有达标。采取效果主导的办法， 以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口 服的。我们推崇第三种效果主导型。三、效果主导型 效果主导是强调结果，干出了什么成绩。 36 36 常用考评方法介绍 1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method) (1.2 平行比较法) (Paired Comparison Method) (1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method) 2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method) 3, 关键事件法 (Critical Incident Method) 4,行为定位等级评 价法(BARS） 5, 行为观察量表 （BOS） 6, 目标管理及KPI 7，360反馈 37 37 1.1排序法(Ranking Method) 把部门的员工按照优劣排列名次，从最 好的一直排到最后一名。 非常简单，有时存在误区。 适合正在起步的企业采用。 38 38 部门门：财务财务 部 员员工总总数：10人 排序说说明：1为为最好，10为为最差 姓名排序 A 李宇10（最差） B 赵赵敏7 C 孙丽孙丽4 D 王小燕8 E 陈陈丹6 F 刘冰1（最好） G 张张新华华9 H 王桦桦3 I 刘家英5 L 马飞马飞2 39 39 1.2平行比较法 (Paired Comparison Method) 简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、 提升是有决定性的作用。 缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大 程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效 考评是人跟人比，非常简单，但是，它最大 的劣势是，人主观性比较大一些，对经理的 要求很高，要求经理有能力做公正客观的评 价。 40 40 比较对较对 象甲乙丙丁戊 甲+- 乙- 丙-+- 丁+-+ 戊+- 41 41 1.3雇员比较系统-硬性分布法 要求评定者在每一个档次上（ 如：好，中，差等）都分派一 定比例的雇员，如： 优秀5% 良好20% 中 50% 中下20% 差 5% 42 42 优优点缺点 成本低 好学 评定所花费的时间及精 力少 避免了宽厚性误差（不 能给每个员工均评优秀 ） 容易作出雇佣决策（如 提薪和晋升） 判定绩效的评分标准模 糊 主观性过大 未说明员工需做什么 不能公平地对不同部门 员工做比较 43 43 2、尺度评价表法 (Rating Scale Method) 优优点缺点 实实用 成本低 HR能很快开发发 实实用于组织组织 中的全部或大部 分工作 判定绩绩效的准确性不够够 不能有效地指导导行为为，未说说 明员员工需做什么才能得到好 的评评价 不利于负负面反馈馈 44 44 考评评点评评分标标准评评分考评结评结 果 A.衣着和仪仪 表 5=优优秀（你所知道的最好的 员员工） 4=良好（超出所有标标准） 3=中等（满满足所有标标准） 2=需要改进进（某些地方需要 改进进） 1=不令人满满意（不可接受） A.自信心 A.可靠程度 A.态态度 A.合作 A.知识识 45 45 3、关键事件法( Critical Incident Method) 美国学者 FLANAGAN和BARAS 创立 通过观察，书面 记录下员工有关 工作成败的“关 键性”事实 该考评一般不单 独使用 优点 有理有据 若及时反馈，可提 高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核 工具 46 46 ACTION 行动动 TARGET 目标标 SITUATION 情景 RESULT 结结果 STAR法 47 47 安妮是公司的物流主管。物流主管是负责将客户从海外运过来的货， 清关、报关，并把货提出来，然后，按照客户的需求运到客户那里， 负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有位员工，只有安妮一人负责这一个工作。 物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份 就发生一件事情，是她多岁的祖母，在半夜里病逝了。她是由祖 母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤。他料理后事，人很憔悴，也病 了。 但是，碰巧就是第二天的时候，客户有一批货从美国进来，而且客户 要求清关以后，要当天六点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。 安妮怎么做呢？ 她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她 的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才发现家里 出了事情。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、 清关的手续，把货从海关提出来。并且在下午五点钟就把这批货发出 去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟时候，她就下班走了， 因为公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理她祖母的丧事去了。 48 48 当时的情景S是： 当时的目标T是： 当时的行动A是： 当时的结果是： 平衡计分卡（BSC） 前瞻性的绩效考核方 法 50 50 平衡计分卡的由来 1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute ）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新 的绩效衡量模式 1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声； 1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程 再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构 了战略管理的衡量指标； 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成 部门与个人的绩效考核方案。 51 51 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点 年度经营计划中纲要性提示若干非 财务性目标规划的指标，但缺乏与 日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标 的实现情况作为重点，忽略了非财 务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作 很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做 深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 52 52 一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡 目标考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标考量 学习与成长面 “我们能保 持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 53 53 平衡记分卡的指标间有着明确的 因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面 、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + )正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 54 54 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传 统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实 施和执行是否正在为最终经营结果(如利润) 的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策 略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产 率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手 段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 55 55 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具 体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业 应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是 企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量 ，性能，服务和成本。企业必须为这五个方 面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为 具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老 客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 56 56 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财 务和客户方面的目标与指标后，才制定企业 内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业 能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户 目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现 财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 ，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过 程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 57 57 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目 标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个 方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能 力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在 短期内增加财务收入，但由此造成的不利影 响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 结果性指标