如何有效管理员工.ppt

员工管理与激励 *1 事例一：俄亥俄的笑容 位于美国俄亥俄的美国钢铁和国民蒸馏器公司的RMI子公司，生产多种钛制品 。多年来，公司的产品质量低、生产率低、利润率低。自大吉姆丹尼尔到这里任总 经理后，情况发生了巨变。 大吉姆没有什么特殊的管理办法，只是在工厂四处贴上这样的标语：“如果你 看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”，“任何事情只有做起来兴致勃勃， 才能取得成功”。这些标语下面都签着名字“大吉姆”。公司还有一个特殊的厂徽：一 张笑脸。在办公用品上、工厂大门上、厂内牌板上，甚至在工人的安全帽上都绘有 这张笑脸。这就是美国人称之为“俄亥俄的笑容”。华尔街日报称之为“纯威士忌 酒-柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。而且大吉姆自己也总是满面春 风，他向人们征询意见，喊着工人的名字打招呼，全厂2000个工人的名字他都能叫 得出来。他把工会主席叫到会议上，让他知道工厂要干什么，而这种做法在西方企 业里几乎是看不到的。结果只用了3年时间，工厂没有增加1分钱投资，生产率惊人 地提高了近80。 Date2 事例二：好员工是什么样的？ 菲尔在美国麻萨诸塞州波士顿市的剑桥万豪饭店门房工作。他留给人乐于助人， 精通业务，热情好客，安全可靠的第一印象。他懂得让客人觉得受到欢迎。更可取 的是，他往往也是客人在离开时接触的最后一个人，为客人送行时的最后良好印象 ，会让他们深刻持久。 他总是在为顾客着想。例如，在电梯间装上镜子，使顾客等电梯时照照就有事可 做，而不感到时间难熬。他花几个月的时间动员宾馆总经理投资50万美金，为宾馆 车道加盖遮蔽雨淋的钢架玻璃天棚。还建议在旋转玻璃门上印制图案，以免顾客一 头撞上。菲尔确实有种才能，他能看出在某种情况下缺少什么。他一直在开动脑筋 考虑怎么改进问题。有一次，菲尔决定参观一下总统套房，要亲眼看看一晚上花 500美金套房，究竟是什么模样。结果发现了问题：“是什么人设计的，全宾馆最昂 贵房间的窗户居然没有面对查尔河！”他又发现摆在桌子上的小宣传单的点餐卡，却 在介绍只要4.99美元的比萨饼。他建议还是打上一些酒的广告吧。 Date3 企业管理的核心问题 管理就是通过其他人来完成工作。 -约瑟夫梅西 经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组 织的工作效果。 -彼得德鲁克 企业最好的资产是人。 -松下幸之助 Date4 管理者工作时间的分配 美国惠普公司管理者应遵循的原则： “一是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者花一半 的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上。” Date5 管理者最基本的职责 研究工作与人（员工）的组合，为达成管理者的目标，汇集众人的力量， 创造出高价值的活力。 管理者要做好三方面的事情： 1、量才适用：使员工各司其职，尽其所能； 2、教导有方：教会员工怎么解决问题，并保持员工的工作热情； 3、环境营造：洞察组织内外部形势变化，营造有利于工作开展以及员工成 长的机制和环境。 总的来说，就是如何做好“识人、用人、育人、留人” Date6 目 录 一、如何识人 二、如何用人 三、如何育人 四、如何留人 Date7 一、如何识人 1、知人善任 是否每个人皆安排在最适当的位置？是否知道每个成员的专长？如何 让他的专长可以对组织有贡献？是否定时的盘点人才库？ 要识人就要研究人，一要研究人的共性；二要研究人的类型；三要研 究人的心理；四要观察人的行为。行为的观察与研究乃是识人的关键。 Date8 诸葛亮识人“七观法” 1、问之以是非而观其志； 2、穷之以辞辩而观其变； 3、咨之以计谋而观其识； 4、告之以祸难而观其勇； 5、醉之以酒而观其性； 6、临之以利而观其廉； 7、期之以事而观其信。 Date9 库克的“人才创造周期”的理论 美国学者库克认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低 到高，到达颠峰后又逐渐衰落的过程,其创造力高峰期可维持3-5年。人才 创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为， 在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益；而任期 过长、缺乏创新意识和进取精神，是不少人才和领导者失败的主要原因。 “知人善任”就是要把最合适的人放在最合适的位置上，但这还不够。 另一方面，还要使不适合的人从不适合的位置上拿下来，即“知人善免 ”。 “雇人要慢 裁人要快” Date10 2、人才的潜在特质 1）执行任何工作总是兴致勃勃 2）会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化 3）具有创造力，不时准备突破现状 4）求知欲强，愿意承担更多的工作 5）不在工作时间处理私务，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象 6）具有沟通欲望 Date11 3、工作态度的差异 观察一个人的反应态度，可以预知他是不是你成功路上的好伙伴。 状 况好伙伴差伙伴 这不是我的错勇于认错，从错误中学到教训 很谦虚地归功于幸运及全体的 努力结果 归功于自己 努力不够，方法不好，假如再 来一次 面对它，挑战它，找方法遮掩它，逃避它，找借口 感到不错，但希望更好总是想“还有人比我更差” 做好了才叫做了，要是人满意做了就算 勤奋工作，学习时间充分没有时间感 学习他，把他作为学习榜样 排斥他 喜欢看别人的优点，学习别人 的长处 喜欢谈论别人的短处 犯了错误时 成功时 失败（或挫折）时 碰上问题时 对现在的工作状况 对做事情的态度 对于时间的使用 对比自己优秀的人 看别人 运气不好，别人配合不好 Date12 二、如何用人 一）用人的规范 1、用人的准则 用人不是科学，而是一门艺术。虽然用人没有公式，但是有一个的准 则，那就是： 选对适用的人，赋予合适的工作，通过培训提升能力，并激发其工作 动机，帮助其设定职业生涯规划，与企业同步发展。 Date13 2、用什么人 1）可以帮助企业赚钱的人 2）可以帮助企业成功的人 3）不会伤害企业的人 业绩业绩 价值观值观 能完成业绩业绩 目标标不能完成业绩业绩 目标标 认认同公司价值观值观继续前进和上升 他们通常会抓住第二次机会 ，尤其是在不同的环境里 不认认同公司价值观值观他们是最难对付的 不令人愉快的但同简单 杰克韦尔奇：四种类型的员工 Date14 3、明确岗位职责 这是员工管理的基础。可以让员工明白公司对他的希望和要求。 明确岗位职责，就必须进行工作分析，其目的就是为了解决如下七个 方面的重要问题（6W1H）： What（做什么）:所从事的工作活动，即工作内容是什么 Why（为什么做）:工作目的，即某项工作在整个组织中的作用 Who（谁来做）:对从事某项工作的人的要求，即任职资格 When（何时）:工作的时间要求，指在什么时间从事某项工作 Where（在哪里）:从事工作活动的环境 for Whom（为谁）:在工作中与哪些人发生什么样的联系 How（如何做）:怎样从事工作活动以获得预期的结果 Date15 4、目标管理 企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相 一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越 多，发生内耗和浪费的可能性越大。 彼得德鲁克 1）目标管理（MBO）的要素 目标管理通常有4个共同的要素，它们是： 明确目标； 参与决策； 规定期限； 反馈绩效。 Date16 2）目标管理过程中的注意事项 让员工进行自我控制； 管理者应下放权利； 目标具有关联性； 各目标之间注意协调。 Date17 5、授权 授权的四个步骤： 1）分派职责； 2）授予权力； 3）确定责任； 4）让下属负责。 注意事项：1）要通知其他人授权已经生效； 2）建立反馈控制； 3）当问题出现时，坚持从员工那里获得建议。 Date18 管理者的角色 西汉丞相丙吉视察的故事 启示： 1.管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管； 2.该下属负责的事情，要让他自己处理，自己承担起责任来。 Date19 6、提高员工工作效率 根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达 到的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的 激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法： 1、选择合适的人进行工作决策 2、充分发挥办公设备的作用 3、工作成果共享 4、让员工了解工作的全部 5、鼓励工作成果而不是工作过程 6、给员工思考的时间 Date20 二）用人的艺术 1、领导行为 什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？ 1）领导效果是任务和下属的权变函数 2）领导是辅导者： 分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力 创设支持性氛围的能力 影响员工行为改变的能力 Date21 领导艺术领导生命周期理论 因材施教，量才适用 Date22 2、员工激励 原则之一：激励要因人而异 原则之二：奖惩适度 原则之三：公平性 原则之四：奖励正确的事情 Date23 激励的艺术期望理论 1）要有效激励员工，就要设法满足员工所期望的东西 2）把握好两个因素和三种关系 两个因素：效价、期望值 三种关系：努力与绩效、绩效与回报、回报与个人目标 3）回答好员工的三个问题 如果我付出了最大努力，能在绩效评估中得到承认吗？ 如果我得到良好的绩效评估，是否会得到奖励？ 如果我能获得奖励，它对我的吸引力大吗？ Date24 如何表扬员工 无论是口头表扬还是书面表扬，表扬内容一定要具体，不要笼统 言辞要准确，态度要由衷，神情要专注 不要用同样的词表扬所有人，不然表扬的效果不会很明显，而且会让 被表扬的员工觉得你很虚伪，甚至认为你是在讥讽他 Date25 小案例 （某次会议） 经理：今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当 不错，业绩嘛也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向他学 习。 小王（心想：又是些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理，我会继续努力 的。 经理：不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更 好。 小王：是，是。 （会议结束后） 小王（对好友小李说）：到底是表扬我还是故意给我难堪呀？ 问题：1、经理的激励起到作用了吗？ 2、对于业绩非常好且服务从管理的小王，经理应该采取什么样的管 理方式？ Date26 如何批评员工 批评员工时应注意： 要描述不要判断，针对具体的问题，侧重表现而非品格 对症下药，根据员工的不同性格采取不同的方式 把准火候，点到为止，当然必须公开批评的也不能姑息迁就 以理服人，融关切于批评之中 曲径通幽，含蓄委婉 “烛邹的三大罪状” Date27 如何奖励员工 研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励 者基本工资的10。 奖励员工的准则： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传 准则四：不能想给什么就给什么 准则五：不要凡事都予以奖赏 “你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你 不能贿赂你的员工们去为公司工作。” Date28 如何处罚员工 处罚之前，要确认员工是否有能力和影响力来纠正他的行为。如果是员 工能做好但不愿意做，这时才可动用处罚措施 处罚的程序 先做好调查 及时采取行动 尽量私下进行处罚决议 倾听被处罚员工的解释 掌握讨论的主动权 就如何阻止错误再次发生达成一致意见 Date29 三）一些用人的技巧或经验 1、大材小用，小材大用 “大材小用损人不利已，小材大用挡住贤人路。” 2、多看其长处，少看其短处 林肯与格兰特将军 3、用具有忧患意识的人 比尔盖茨：“微软离破产永远只有18个月。” Date30 4、不可或缺的人是企业潜在的危机 要的是一片欣欣向荣的森林，而不只是一棵大树 5、适时的职务调动（轮岗） 培养多专人才，更有助于群体力量的整合 6、培养明日的主管 “强迫成长”计划 Date31 四）问题员工管理 1、问题员工的具体表现形式 阿谀奉承 小道消息 挑拨离间 功高盖主 标新立异 推诿责任 爱找碴儿 光说不干 Date32 2、用问题员工之长 功高盖主者： 凭着自己的业 绩不把上司放在眼 里，经常以自己的 想法去做一些创新 ，不服从公司的管 理制度 对策： 研究他本人的特征，找出较易对 他实施领导权的部分再实施管理 经常沟通，肯定业绩，要求他遵 守规矩 建立系统，分派给他一些需要团 队合作和需要领导辅导的工作 领导自我反省自己的弱点 变更业务范围，下属功高在自己 的业务范围内，会产生变换任务的恐 惧，会收敛 Date33 标新立异者： 不安定，违反纪律，煽动情绪的 倡导者 聪明，好动，个性鲜明 思考方式不拘泥于形式，有各种 奇思妙想 公司制度对他们来说是个障碍 是人力资源部门“心中永远的痛” 对策： 有针对性地多和他们沟通，让他们 明白公司规章制度的重要性 审视一下公司的规章制度，是否有 不合理的地方束缚了员工的创造性 Date34 3、容问题员工之短 推诿责任者： （来自管理者的原因） 过分严厉地处罚 没有正确地分派职责 没有明确员工的责任 管理者要做到： 管理者应该首先树立勇于承担责任 的榜样 SMART目标管理 以“你来做你负责”代替“你来做， 出了事我兜着” 培训下属积极主动的精神 Date35 爱找茬员工： 这些员工有比较强的嫉妒心 理，并且本身有极不安全感。在 别的同事工作比他好的时候，他 发觉自己不安全，就开始挑毛病 ，试图从中获得某种安全感。 解决办法： 在工作上事先与其协商 言语中尽量用“咱们” 以称赞杜绝挑毛病 与其他同事结成联盟 抓住机会反将一军 提醒你： 管理“爱找茬”的员工的 时候，要注意不要做人 身攻击，避免两败俱伤 Date36 光说不干者： 有能力完成工作，但是没有工作 意愿。每个人都有惰性，但是天生 的光说不做，即“懒骨头”比较多， 有时候员工的惰性是在公司里养成 的，是公司不合理的规章制度造成 的。管理者应该对自身的管理进行 审视，检查公司的激励政策是否有 效解决方案： 激发自我表现欲望 让其当内训师 目标管理 Date37 四、如何育人 一）培育员工的方式 管理者可以用下列十项方式去培育员工： 1)指导下属工作 2)检讨工作错误 3)交办下属工作 4)进行业务会议 5)协助问题解决 6)员工问题询问 7)个人榜样行为 8)主管日常工作 9)协同拜访 10) 培训课程 Date38 1、如何看待培训 很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培 训甚至对培训员工有抵触。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停 留在一个较低的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公 司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。 二）培训的切入 Date39 培训的能与不能 时髦的调侃:“如果培训是万能的，那还要老板干什么?” 关键在于企业是否能够区分“培训的能与不能”:每一阶段、每一层面 ，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。 认识一：是要求，不是需求 认识二：是能做的，不是想做的 认识三：是行为规范，不是价值观 认识四：是管理方法，不是管理能力 认识五：是得到什么，不是做了什么 Date40 2、员工培训需求分析 培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来 源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤： 第一步，查找绩效差距。 第二步，寻找差距原因。 第三步，确定解决方案。 Date41 1）查找绩效差距的方法与工具 首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。寻找绩效差距的提问 表是一个获取信息的工具。 其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。 Date42 2）寻找绩效差距原因的方法与工具 绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类 只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度 等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。即使确定了绩效差距是由于 员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件 Date43 三）如何促进员工学习 1、激发员工的学习动机 态度 需要 刺激 影响 2、营造企业学习环境 提供适当的支持 鼓励创新和持续改善 Date44 四、如何留人 “有满意的员工才有满意的顾客” 要成为卓越企业，必须同时是内部员工满意的企业。事实证明，只有员 工满意度提高了，顾客的满意度才会“水涨船高”。一项研究表明，ES每提 高5%，会连带提升1.3%的CS，同时也使企业效益提高0.5%。这充分说明 企业的CS与ES关系相连。酒店业，顾客满意度达到78都拥有80的员 工满意度；清洗业，员工满意度每增长1顾客满意度提高0.22。 Date45 一）员工的需求 全球著名的盖洛普管理咨询顾问公司研究人员采用问卷调查的方式 ，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所 的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工 的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了 现代企业管理中员工管理的新内容。 Date46 盖洛普调查-员工的需求 1、在工作中我知道公司对我有什么期望； 2、我有把工作作好所必须的器具和设备； 3、在工作中我有机会做我最擅长做的事； 4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； 5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心； 6、在工作中有人常常鼓励我向前发展； 7、在工作中我的意见一定有人听取； 8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 9、我的同事们也在致力于作好本职工作； 10、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步； 12、去年，我在工作中有机会学习和成长。 Date47 二）建立使员工真正想工作的氛围 1、承认个体差异 2、量才用人 3、设定具有挑战性的目标 4、鼓励参与 5、个性化的奖励 6、奖励与绩效挂钩 7、检查公平性 8、不要忽视金钱的重要性 Date48 管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器 处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，当公司有困难的时候，管理 者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解 工作出现失误时，不能仅仅让基层员工来承担责任，各级管理者要共同 来承担相应的责任。 Date49 惠普的案例 1997年，惠普公司经营状况不好，为节省成本，公司正式宣布，所有职能经 理及以上的管理人员，在未来的6个月