《扮演领导角色》PPT课件.ppt

扮演领导角色 营造影响力 心理学硕士 管理学博士 金惠红 o领导关键词？ 什么是领导？ o杰克.威尔奇：领导是一种能将其想做的事 或其发展设想形成一种愿景，并能使其他人 理解、采纳这种愿景，以推动这种愿景成为 成功现实的人。 o基辛格说，他有幸能对邓小平在1974年和 1979年对他说的话同后来实际发生的情况 作出对比，他说，很少有政治家能够做到像 邓小平那样，所预期的目标都能够实现。当 前中国正在进行的改革，几乎每一个方面他 都在15年前听邓小平讲起过。 o邓小平作为一个政治家和普通人的性格魅力 使基辛格折服。 邓小平把愿景变成了现实 o库兹：领导是一种影响力，是施加影响的 艺术和过程，从而可使人们心甘情愿地为 实现群体或组织的目标而努力。 o把韦伯、劳伦斯、马基雅维利等人的观点综 合：有效的领导者应该是具有魅力和精神力 量的人，他们能有效行使权力，并根据形势 选择合适的领导方法，娴熟地组织别人做事 ，从而达到组织目标。 o领导者就是那个指明组织发展方向的，利用 权力指挥打仗的，晚上睡觉睁着眼睛的人。 戏说领导人 o领导人是具有权力、承受压力、营造影响力 的人。 o领导：在一定的社会组织或群体中，其责任 人创设一个令全员追求的愿景与目标，并运 用其职务权力和非职务权力，将之转化为全 员的自觉行动，从而去完成或达到愿景和目 标的整个行动过程。 概念诠释 责任权力 10=10 100 = 100 领导者 非职务权力 职务权力 被领导者 柳传志的1和0 o1是能独立做好一摊事情的人 o1是带领一班人做事情的人 o1是能审时度势，具备一眼看到底的能力， 定战略的人 不同的权力营造不同的力量 非职务权力 影响力 职务权力 强制力 职务权力是赋予的，非职务权力是赢得的。 领导不是职位，而是影响的力量 o领导活动总是和领导活动的主体领导 者在一起的吗？ 蒙哥马利元帅说：我们所说的“领导人” 往往只不过是指那些被命运、机遇，有时 还有诡计推到某种事务部门的最高地位的 人，而不管他们领导工作的质量及其对他 人影响是好是坏。显然这是错的。 领导职位不是赋予的，而是赢得的。 o领导的本质是人际影响。领导意味着下属乐 意接受影响、愿意听从指挥、愿意付出努力 ，最成功的领导者是其下属愿意心悦诚服地 追随他（她）。 o追随者是赢得的，不是强迫的。 追随者开始通常是队伍旁边的观望者。 影 响 力 感召力 慑服力 榜样效应 获取领导力影响的力量 感召力 是一种由人的非凡思想、和非凡的理念 引发的对人们心灵所形成的巨大的吸附力 量，它赋予领导人深刻的影响力，是领导 权威的最高表现。 理念是心的磁铁 王石的理念 专业化+规范化+透明化=万科化 首先，做简单而不是复杂；（复杂，内部交易成本很 高，抵消规模效应） 其次，做透明而不是封闭；（内部监控成本很高，阳 光才是最好的消毒剂,投诉论坛,没有秘密的企业,制 度成本最低） 再次，做规范而不是权谋；（权谋造成寻租成本和资 源浪费很大，遵守规范的人最轻松） 最后，追求公平回报而不是暴利。（暴利的企业自身 能力和意志下降，环境一变，随时可能突然死亡。 ） 王石对人的理念 o万科提倡健康丰盈的人生 o强调工作与生活的平衡 o人的尊严就是有选择权,机会均等 年年入选”年度中国最受尊敬的企业” 王石的追求： o以一种理想主义式的诚实坚守着对市场力量 的坚信，对商业道德的遵从。 o登山和冒险，以极限运动换生命体验。 o“我的人生观就不是平平庸庸寿终正寝的那 一类，我喜欢燃烧的感觉。” o人生的自由，生命的高处，挑战的愉悦，幸 福的内涵。 万通董事长为公司的新年致辞： o学习万科好榜样。 o我们研究万科，不是万科的幸福而是万通的 运气和机缘。 是从一个人内在的实力和人格品质中自然渗 透出来的。领导人需要有慑服力，这是一种 无形的精神的约束力，有利于整体的统一和 凝聚。 慑服力 慑服力主要来自三方面 公正原则 控制能力 斗争性 o领导者鲜明的个性能够放大他职务带来的硬 权力，更能产生一种无形的充满魅力的软权 力。 o我们一说到毛泽东，就很容易想到他的豪迈 气概和浪漫情怀。一说到刘少奇，坚定信念 和严谨的作风。周恩来，无私的品格和儒雅 的风范。邓小平，创新求变，举重若轻的领 导艺术。朱镕基，硬朗性格果断正派。胡锦 涛，亲民平和又坚持原则的工作风范。 o有研究表明，当人们面对“尝试过的、现成 的和令人厌倦的”和“没尝试过的、有风险的 和有吸引力的”这两种选择的时候，往往选 择后者而不是前者。 而同样的规则也适用于选择领导人。人们往 往会更倾向追随某个令人振奋的、吸引人的 和非正统的人，而不会跟随某个乏味的或只 会说大话、兜圈子的领导。 即管理学的“象征管理” ，是指领导人通 过自身行为的示范，指引、带动下级的一 种管理方式。 榜样效应 示范即修身 o鲍威尔说，“领导者应该为他人作出表率。 无论在军队还是在平民生活里，组织中的其 他人员会效仿领导的榜样不是从他的言 论中，而是从他的行动中。” o曾国藩说，正人先正己，“以己所向，转移 习俗”。他恨官气，因此摒弃官府排场，禁 止部下迎送虚文；他恨懒惰，自己首先做到 放醒炮即起。 o修身的道理显得简单、表面，甚至有些陈腐 ，但真正实行起来，它远比战略困难得多。 o战略是做事，修身是做人，做人比做事要难 。 o小企业做事，大企业做人。 领导行为的主要特征 o 群体性 领导行为是领导与被领导者相结合的统一的行为过程 。 领导行为领导结果 被 领 导 者 业 绩 领导行为间接性图解 要求领导行为有前瞻性，预见力， 和决断 的魄力。 战略性 管理现代，领导未来 案例： o自2000年,华立控股董事会即确定了“以青蒿素为 龙头、以发展独特医药资源产业为核心、以国际化 为主要经营手段,构建国际化的医药产业体系”的极 具前瞻性的战略。 o为了实现战略,华立控股这几年进行了一系列的收 购与兼并,大力推动公司从传统仪表行业向现代医 药行业的战略转型。目前,华立控股已经成为青蒿 素制药领域毫无疑问的龙头企业,建立了全球最为 完整的从种子培育、种植、成药、研发到国际营销 的产业链。与此同时,华立控股还控股了昆明制药 （600422）和武汉健民（600976）两家医药类 上市公司,通过资本运作完成了医药产业的布局。 o柳传志把制定战略比喻为找路。在前面，草 地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候， 我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地 、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五 步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是 坚实的黄土地的时候，则毫不犹豫，撒腿就 跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎 地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执 行的过程。 创造性 领导工作是非程序化的工作， 常规方 法通常无能为力,所以必须创新。 哈耶克说过，未来是不可确知的，因此 人类社会应当允许“匿名的少数”在各个方 向去试错、创新，文明正是在少数人的事 先试错和多数人的事后模仿中进化的。 跟进求得生存跟进求得生存, ,创新决胜未来创新决胜未来 领导者与被领导者的关系 o1.相互依存的关系 2.主导与服从的关系 3.公仆与主人 4.主体与客体的关系 权力和依赖 o上对下的权力：评价的权力 奖励的权力 惩罚的权力 o下对上的依赖：引导性依赖 奖励性依赖 支持性依赖 领导替代物 1.专长性替代物 2.群体性替代物 3.工作性替代物 4.组织性替代物 如何正确处理与非正式群体的关系？ 1.正式群体领导人要与非正式群体领导人 建立良好的人际关系。 2.利用非正式群体了解成员的真实的信息 。 3.区别对待不同类型的非正式群体。 领导与管理 o将将与将兵 o战略与战术 o效益与效率 o抓大放小与关注细节 约束、控制、抑制、严谨鼓励、授权、开放、灵活 强调秩序维护鼓励革新 专制模式 常于命令民主模式 重视沟通 正确地做事做正确的事 领导行为管理行为 着眼战术 着眼现代关注战略 关注未来 效益目标 效率目标 关注细节抓大放小 越级的弊端： 下基层： （1）信息纠偏； （2）了解天意。天意即民意，不在高处. （3）树立形象,不下基层，走不进老百姓的心 里。 （4）随机； （5）把握好“度”。 领导人要学会自省 o你找下边的人多，还是下边找你的人多？后者大于 前者，至少说明工作出现了被动。行动已经受到了 下级执行决策的具体问题所挟制。如间接下级也经 常不断地找你们，说明工作秩序已经受到一定程度 的破坏。我们的直接下级也陷入了被动。 o我们对自己的企业内部情况真的了解吗？ o我们说的多还是听的多？ 豪言壮语，气吞山河，唱功蛮好，做功没有。 “嘴行千里，屁股在屋里” 领导者的角色 1、明确方向领军人 2、理念传播布道人 3、前景预测智慧之人 4、系统布局组织构建者 5、倡导革新革新者 6、选人育人教练（孙海平刘翔） 关于领袖的几种神话 o领袖是一种难得的稀有的技巧 o领袖是天生的 o领袖有特殊的才能和非凡的能力 o领袖可以以直觉指明方向 怎样的人能扮演好领导者呢？ o很多已经不在的和很多还在的人都研究过什 么人可以成为成功领导者这个课题。 o形成三大主要理论观点： 素质论 行为论 应变论 领导者应该具备什么素质？ o小组讨论： 1、最高领导人（团队）应该具有什么素质？ 个性、能力 、知识 2、对领导的性别和年龄，你认为有限制吗？ 领导者首先是战略家，应该具备战略思维能力, 即分析环境，确定组织的战略要素、形成相应的战 略和发展概念。描绘战略蓝图和远景、预测战略可 能隐含的问题。 领导者还必须是革新者，应该具备革新思维能力 ，即有能力推动组织的革新和完善，能提倡和鼓励 下属进行这种革新和改进。守业中的创业精神。 领导者是当然的决策者，应该是问题处理和决策 的专家。领导人通过对过去的事情的分析和总结， 对现在的事情进行抉择和处理，对未来的事情进行 预见和洞察，在对组织内部和外部进行系统思考后 形成理性决策。 领袖式人物 的天赋个性 执着：偏执狂 迷恋、专注、 宗教般的热忱 百折不挠 自信和勇气 领袖式人物 的天赋能力 记忆力 预见力 洞察力 强健体魄 领导人物 的后天个性 人本 诚信 创新 享受孤独 讲究原则 遵守制度 等等 领导者的 后天能力 系统思考能力 沟通能力 学习能力 处事做人能力 等等 非领袖式的领导者不需要超常的天赋和难以琢磨的才能，所需要的品质 、能力和知识是可以后天培养的。 领导不是可望不可及的东西。 领导者的 知识 基础知识：法 律、社会、心 理学、统计 专门知识：会 计、人事、财 务、生产、销 售等等 对职业经理人的基本要求 1、忠诚 即对自己所从事的事业、所追求的信仰、所 认可的价值观的忠诚。 忠诚是职业经理人 的人格基础。忠诚能保证职业经理人传的道 是“正道”，不是“歪道”。很多信息衰减和员 工误解，都和传道者的忠诚有关。忠诚是职 业修养的衡量。 爱学习是个性，善学习是能力。 2、爱学习和善学习 激情是管理者的生命动力。 3、激情 死抠时间，快速行动的力量。 4、强执行力。时间和细节 死抠细节，管理要深入到举手投足、细 微末节中去。 怎么做？ 1、战略消化成作业目标 2、设置紧扣目标的绩效考核方案 3、过程节点追踪检查 4、分析和判断 5、行为指导，资源调整 6、及时激励 衡量标准：员工高满意度、员工队伍素质提升 。 5、善于带兵 深入基层的意义：信息纠偏 了解下属 督导到位 深入基层要注意：随机 不越位 6、深入基层，毫无官僚习气 心态 部门心态 关系心态 情商重于智商 圈内人心态 7、团队意识 圈内人和圈外人 o领导要努力赢得公司员工和直接下属的长期 尊敬，而不是他们的私人感情。 o作为领导，不要把向你直接汇报的员工看成 一群拥护者，圈内人。你需要广泛的追随者 。 o建立公平公开的晋升制度。 领导者的行为模式 o行为导向：任务导向还是人员导向 o领导风格：民主、专制、放任 存在最佳的领导行为模式吗？ 情境领导（权变） “情境领导”创始人保罗赫塞博士将员工的成长 过程分为四个阶段： 第一阶段为“没能力、没把握”，领导者要采取 “告知式”来引导并指示员工。 第二阶段为“没能力有信心”，要采取“推销式” 来解释工作从而指导员工。 第三阶段为“有能力没意愿”，要采取“参与式” 来激励员工并帮助员工解决问题。 第四阶段为“有能力有意愿并自信”，要采取“ 授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控 和考察的工作。 领导人选人用人 本世纪初，美国福特汽车公司领傲同行， 主要是由于请了专家库兹恩斯担任经理，采用市场 预测，流水作业，企业销售网等先进的管理和经营 方法，同时又聘请了弗兰德斯等机械天才，使生产 效率由12小时28分/车提高到9小时/车。然1915 年，福特辞了库兹恩斯，实行个人独裁，结果，每 况愈下，通用汽车斯隆任最高执行者赶了上来，到 70年代，美国第三大公司克莱斯勒公司奄奄一息 时，请来了艾柯卡，彻底扭转了局面。 结论：得人得势。 韦尔奇的人才观 能力 高认同 低能力 文化认同 高认同 高能力 低认同 低能力 低认同 高能力 柳传志的“德” o柳传志：德的标准就是看他能不能把企业的 利益放在第一位；其次就是把话放在桌面上 说。 德才兼备是人才 （1）至少要精通某一方面的业务知识及相关 知识； （2）要有较强的专业能力； （3）能付出创造性的劳动； （4）有良好的道德品质；选人以操守为大要 ，不善治心，就会惹出祸端。 （5）要有较高的情商。 小天鹅的人才三角形 知识水平 控制能力 协调能力 政治素质 人才、混子、 坏子、书呆子 高情商的表现 既能独当一面，又有协作精神； 既能在顺境中做出成绩，又能在逆境中坚定意 志； 善于变通，不墨守成规； 善于学习，永不满足； 信任人，乐观豁达； 情绪稳定； 自控能力强。 识才 纳才 用才育才 高绩效留才 激励 领导用 人是一个 系统工程 识才 （1）探索系统的科学的识才之法 （变伯乐相 马为赛场识马） （2）从实绩中发现人才。打破论资排辈。 （3）从外显行为中见性格，从性格中识潜才 （4）要识人育人于未显之时 。 （5）人才政策不要随意而定。（汉武帝，颜驷 ，历经三代，不得重用，答：文帝好文而臣好 武，景帝好老而臣年轻，陛下好青而臣已老。 一朝天子一朝臣。） 识才要避免一些问题： 首因效应 近因效应 定型作用 晕轮效应 马太效应 彼得效应 投射效应 求全责备 纳才 (1) 清楚企业需要什么样的人，不同岗位需要 的人是不一样的。 （2）渴求之心，求才之行。 （3）创造条件,纳才为用。 不求拥有，但求为用 （4）对现有人才重视厚爱。 （5）把握用人时机。 （5）尊重人才，礼待人才。 用才 （1）要避免引进又不用的现象 （2）用人所长，择人任势 （3）在某种程度上，要允许下属按照自己的想法 做事情 （4）对新到位的人才不能过高期望，要假以时日 （5）避免彼得效应 （6）用人要疑，健全制度 ，给人以信，以诚待人 （7）鼓励革新和冒险，适宜容错 （8）敢于起用曾经反对过自己而的确有真才实学之 才 育才 o管理学者诺尔蒂奇曾总结，“领导即教育”。 他说，他遇到的成功的领导者，譬如韦尔奇 和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作 ，并投入大量的时间从事这项工作。 育人不等于几堂课 育人的效果：不仅形似，更要神会 。 育人的方法多样化：轮岗、在职辅导、课堂学习、实 例讨论、经验介绍、兼任讲师等等 育人基本原则：领导带头学习 效果与绩效考核挂钩 授权 用人和授权的能力决定了领导人的极限也决定他的企 业的极限。用人和授权的程度，用人授权而不失控的 能力是可以学习和探索的。意义： o帮助管理者以较短的时间完成更多工作，做平时想做而没时间 做的事。 o从具体的事务超脱出来，谋求大略。 o有利于培养下属的成长，人才储备。 o充分发挥企业专业人才的专长和能力，弥补领导者的某方面的 不足。 o能加深对下属的了解，协调彼此的关系。 o下属获得成就感，大大增加自信。 o有效减少不必要的机构，提高办事效率。 改变几个观念 o只有我做才能做好 o化时间教会下属，不如自己做快 o下属做的不好，还得我重新做。 o真不放心让别人做。 把自己的工作分成四类： o必须授权的工作：耗时多，又不必自己做的，即使 喜欢做，也应该授权。常规性工作。例外事件自己 处理。 o应该授权的工作：能激励下属的事。挑战性工作 只能把自己的职权范围以内的工作授权下属，而 不能把职权以外的或界限不明的工作授权下属，或 造成相互扯皮推诿越权争权的混乱场面。 o可以授权的工作：下属应有相应的能力和知识。 o不能授权的工作：中心工作自己抓，如机构建立、 选用干部、指挥协调，和自己都感觉吃力的工作不 能