组织绩效管理(PPT22页).ppt

組織績效管理 前言 l6標準差 l平衡計分卡 l友善校園 績效的概念 l績效是結果 l績效是行為 績效是結果 lBernadin等（1995）認為，“績效應該定義為工作 的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧 客滿意感及所投資金的關係最為密切” 2。Kane （1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種 東西與目的相對獨立存在”。 l績效是結果的觀點認為，績效的工作所達到的結果 ，是一個人的工作成績的記錄。 l表示績效結果的相關概念有：職責（ accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（ duties, tasks and activities），目的（ objectives），目標（goals or targets），生產 量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。 績效是行為 lMurphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與 一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關 的一組行為” 。 lCampbell（1990）指出，“績效是行為，應該與 結果區分開，因為結果會受系統因素的影響” ； “績效是行為的同義詞。它是人們實際的行 為表現並能觀察到。 l績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和 關係績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行 為或與特定的工作熟練有關的行為；關係績效指 自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為 傳統的績效管理的盲點 l傳統的績效管理只重視內部執行技術與效果，忽 視整體戰略與佈局。 l傳統的績效管理與公司的策略和競爭優勢無關。 l傳統的績效管理無法滿足客戶需求。 l傳統的績效考核制度並未鼓勵員工學習與創新。 l傳統的績效管理都重短期績效，忽略企業長期需 要。 l傳統的績效管理只報告”過去的經驗”，無法告 知”未來的方針”。 管理績效的必要性 l績效評價的不足和績效管理的有效性 l績效管理可以促進品質管制 績效管 理可以給管理者提供管理TQM的技能 和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文 化的一個重要組成部分 l組織結構調整和變化後，需要採用新的 管理績效的措施 全面品質管理 l視人為最重要資產 l顧客至上 l高階管理領導 l有理想、有願景 l轉變企業文化 l注重整體系統品質 l掌握關鍵過程 l著眼於預防 l重視事實與數據 l建立衡量標準 l持續改進 l永續經營 績效管理的過程 l績效管理的核心是一系列活動的連續不斷 的迴圈過程，一個績效管理過程的結束， 是另一個績效管理過程的開始，具體包括 1.績效計畫（performance planning） 2.管理績效(managing performance) 3.績效考核(performance appraisal) 4.獎勵績效(rewarding performance) 績效計畫 l工作目標及其衡量標準 l發展目標及其衡量標準 工作目標及其衡量標準 l第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致； l第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員 工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。 l第三，所確定的目標的表述應簡潔明瞭，符合“SMART” 目標原則，即：Special工作目標是準確界定的； Measurable工作目標是可測量和評價的；Agreed工作 目標是雙方認可的；Realistic工作目標是可達到但有 挑戰性的；Timed工作目標是明確規定了最後期限和回 顧日期的。 l第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一 個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的 排在最前面。 l第五，每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可 能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成 本等作為衡量指標。 發展目標及其衡量標準 l第一步，確定績效標準。 l第二步，選擇效標樣本，即根據已確定 的績效標準 。 l第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵 的資料資料。 l第四步，分析資料資料並建立勝任特徵 模型。 l第五步，驗證勝任特徵模型。 制定發展計畫的注意事項 l領導與員工應就員工個人發展目標達成一 致。 l第二，員工有權利和有責任決定自己的發 展目標。 l第三，培訓和發展活動應支援所確定的工 作目標的實現。 l第四，培訓和發展活動應符合員工學習的 風格。因此，應該採用多種方法，如在職 培訓、進修、研討會等。 管理績效 l輔導（coaching） l諮詢（counseling） l進展回顧（progress review） l自我監控 績效考核 l工作目的描述 l員工認可的工作目標 l發展目標 l衡量標準 有效的績效管理準則 l準則1讓思想緊跟時代 l準則2明確績效管理的價值 l準則3實施績效管理 l準則4與員工協商 l準則5制定明晰合理的目標 l準則6將員工目標和組織目標緊密結合起來 l準則7進行績效激勵 l準則8與員工保持緊密聯繫 l準則9專注於溝通 l準則10面對面的溝通 l準則11認清等級評估的局限性 l準則12對員工排名說“不” l準則13為績效評估會議做好充分準備 l準則14營造評估會議的和諧氣氛 l準則15找出績效問題的根源 l準則16肯定員工的成績 l準則17協商式的溝通 l準則18關注工作表現和結果 l準則19言之有物的績效評估及討論 l準則20巧妙地處理爭執 l準則21漸進式的管理方式 l準則22績效文檔非常重要 l準則23重視員工發展 l準則24持續改進績效管理體系 員工品格與績效 l正直 l好奇心 l謙虛 l用心聆聽 l承諾 l不斷學習 l接受新挑戰 l與人為善 l關心別人 l知行合一 員工績效不彰，怎麼管理 l不要延遲耽擱 l重視問題 l明確 l確定員工清楚了解 l不要假設事情 l設定能夠達成的目標 l讓他們覺得受到重視 l持續給予支持 獎勵績效 l獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵 作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎 勵者付出的努力和取得的績效相一致。 l有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要 。 l激勵要適度 l注重激勵的層次設計 l通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉 升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津 貼等 溝通與激勵：績效管理的關鍵 l激發員工對於工作和目標的熱情 l鼓舞和指導員工高效率地行動 l及時發現並解決完成目標過程中的問題 結論 l有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷 的迴圈過程。 l績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程 ，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導 達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理 成敗的關鍵。 l績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的 價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期 望結果和評價標準以及如何達到該結果；溝通組織的 資訊和資源，員