战略管理第五章(总体战略).ppt

第五章 公司总体战 略 n产品市场战略 n企业一体化战略 n稳定型战略 n收缩型战略 n战略组合 市场渗透战略产品开发战略 市场开发战略多元化战略 现有产品新产品 现有市场 新市场 第一节 产品市场战略 n安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从 而形成四种类型的企业战略。 开发新产品 市场开发 已有产品新产品 新型生产、 流通、技术 、营销发展 方向 新市场投入 新产品 市场渗透 市场开发 产品开发 多种经营 现市场 新市场 一、市场渗透战略 n市场渗透战略是由企业现有产品和现有 市场组合成的战略。 n影响其渗透（销量扩大）的因素： 产品使用者人数、使用频率、每次使用量 n渗透策略： 扩大使用者人数 n转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞 争对手顾客 扩大使用频率和每次使用量 n增加使用次数、增加使用量 改进产品特性（差异化） n提高产品质量、增加产品的特点、改进 产品的式样 n此战略的优点： 1、投入少，见效快； 2、风险最小； 3、市场处于成长期； 4、短期利润增长较快 n此战略的风险： 1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。 n评价： 企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产 品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场 上赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润， 但面对激烈竞争时容易导致高风险。 这种战略的创新风险最小，但却有可能成为 风险最大的一种战略模式。 二、市场发展战略 n市场开发战略是由现有产品和相关市 场组合而产生的战略。 n实行这种战略有三种途径： 开发新市场(新的地理范围) n国内区域性市场 国际市场 寻找现有产品的潜在用户 n计算机集团家庭个人 通过增加新的销售渠道开辟新市场 n直销 连锁 n此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； n此战略的风险： 1、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后； n评价： 比前一个战略风险大些，关键在于 找到市场消费者，并确定一组营销 组合来更好地满足这些消费者。 三、产品发展战略 n对企业现有市场投放仿制的新产品或 利用新技术改造现有产品，以此扩大市场 占有率和增加销售额的具有发展特征的战 略模式。 n实现的途径： 1）对现有市场投放新产品； 2）利用新技术增加产品的种类； n该战略的优点： 1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力； n该战略的风险： 1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大； 四、多角化经营战略 n多角化经营的概念 n多角化经营的类型 n多角化经营的动因 n多角化经营应注意的问题 n多角化经营失败的原因 1、多角化经营的概念 n两种不同的观点 多角化经营是指一个企业同时在两个以上 行业开展经营活动。 多角化经营是指企业同时生产或提供两种 以上产品和劳务的一种经营活动。（可能是系列 产品） n多角化经营的定义是指企业同时生产和 提供两种以上基本经济用途不同的产品或 劳务的一种经营模式。 2、多角化经营的类型 n主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属 产品） n优势产品战略（销售总额在95%70%，综合利用 ） n技术相关产品战略 n市场相关产品战略 n市场技术相关产品战略 n非相关产品战略 相关多元化 （同心多元化 ） 非相关多元化 3、多角化经营的动因 n企业采用多角化经营战略的外部因素 宏观环境因素 n需求带来的市场机会、新技术带来新兴 产业 行业环境的因素 n在集中度高的行业中经营的企业为获得 增长的需要 微观环境因素 n 企业分散经营风险的需要 n企业采用多角化经营战略的内部动因 企业要充分利用经营资源； 主导产品销售额增长缓慢，而企业又有 余力； 企业达不到预期的经营目标或者在原有 的经营领域中发展较慢。 多元化的作用 n在产业间转移竞争力 n巧用企业竞争力 n资源共享 n产品捆绑 n多点竞争 实现多元化的方式 n内部创业 n收购 n合资 内部创业的局限 n进入规模 n商业化 n实施不力 4、多角化经营战略应注意的问 题 n当企业规模较小时，不宜； n市场在不断增长时，不宜； n企业要明确多角化战略的类型； n多角化到什么程度。 n要处理好多角化经营与专业化生产的关系。 多角化：适应性好，资源利用高； 专业化：针对性强，效率高 研究表明，不采取多角化也能取得好的经 营业绩。 5、多角化经营战略失败的原因 n对新进入领域预测有误。 （1）误认为有发展潜力； （2）对新行业的竞争估计不足； （3）对宏观环境变化判断有误； n盲目自信。 （1）有经营能力； （2）有充足资源；（买资源，聘人力） Conagra公司发展史表 续表 续表 Conagra公司 种 子 供 应 农 作 物 杀 虫 剂 化 肥 生 产 面 粉 加 工 营 养 型 饮 料 农 业 食 品 包 装 食 品 制 造 与 加 工 销 售 与 服 务 冷 冻 食 品 燕 麦 加 工 膨 化 食 品 麦 芽 生 产 色 拉 油 玉 米 加 工 烹 调 油 调 味 品 乳 鸡 天 然 香 料 火 鸡 产 品 香 精 人 造 黄 油 食 品 添 加 剂 鸡 蛋 猪 肉 产 品 马 铃 薯 产 品 牛 肉 产 品 海 产 品 布 丁 冷 冻 食 品 可 可 粉 墨 西 哥 风 味 食 品 小 菜 三 明 治 儿 童 食 品 法 式 面 包 布 丁 比 萨 饼 无 骨 鸡 柳 冰 激 凌 正 餐 罐 装 食 品 美国Conagra公司业务组合图 美国Farmland公司业务组合图 第二节 企业一体化战略 企业一体化是将某种或某类产品的生产或交 易的全过程纳入到同一个企业来管理。 n一、一体化的基本形式 横向一体化战略 又称为水平一体化战略 ，这是指与同行业竞争企业之间进行的联合， 目的是为了扩大生产规模、降低产品成本、提 高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场 的能力。 纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略 ，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企 业与产品销售商联结在一起的组织形式。 n重点介绍纵向一体化： 企业确定纵向边界时经常要思考的问题 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑如何更经 济？ n纵向一体化的类型（图解） 供应商 生产企业 销售商 后向一体化 前向一体化 产品流动方向 1、纵向一体化的类型 n后向一体化 指生产企业与供应企业之间的联合，目 的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原 材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。 n前向一体化 指生产企业与用户企业或销售商之间的 联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控 制能力。 一体化战略（制造企业为例） 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部运输营销信息维修/服务 原材料生产零部件生产机器生产 原材料供应零部件供应机器供应 运输 后向一体化横向一体化前向一体化 研究/开发 财务 产业链上游 产业链下游 2、纵向一体化的优点 n前向一体化有利于企业了解市场信息 和提高产品差异化水平。 n纵向一体化可以降低成本。 由于某些职能的集中而降低间接费用 整体协调效率提高 提高生产均衡性 提高整体应变能力 提高物流效率 n纵向一体化可以加强生产过程的控制 。 n纵向一体化可以加强生产过程的控制 。 避免由于供应中断或销售变动造成生产 大幅度波动 可以削弱来自供应商和用户的讨价压力 提高了行业的进入壁垒 增强对关键零部件设计的控制力 n促进提高效率的专用资产投资 3、纵向一体化的缺点 n不如专业化生产效率高。 n机动性差。 n需要较多的经营资金。 n管理复杂。 n容易忽视原有上游企业的技术研发。 4、纵向一体化易犯的错误 n容易为近期利益左右，缺乏统筹和长 远考虑。 n对经营能力过于自信。 水平一体化 n概念 n优点 n局限性 水平一体化的优点 n消减成本 n提高产品差异化程度 n复制成功的商业模式 n控制产业竞争 n提高谈判能力 缺陷 n美智管理顾问公司研究了1990年1月至 1995年7月间150宗超过5亿美元的收购， 研究表明：50%严重损害的公司的价值， 其余33%利润非常小，只有17%是成功的 。 n毕马威公司对1996年-1998年700余宗 大型收购进行了研究，发现其中30%为企 业收购创造了价值，31%损害的企业价值 ，其余则毫无影响 二、选择一体化战略的合作者 n首先，合作双方要有共同的愿望，选 择一体化合作伙伴要在双方自愿的基础上 进行联合。 n其次，对方企业应具有比较稳定的生 产秩序，在生产要素方面有一定的优势， 可以弥补本企业的劣势。 第三节 稳定型战略 n稳定型战略寻求稳定地、非快速地发展 。 n该战略的显著特征是公司很少发生重大 改革或变化。具体包括：持续地向同类顾 客提供同样的产品或服务，保持现有产销 规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞 争地位等。显然这是一种偏离企业目前状 态最小的战略态势。 n做法：集中于单一产品。维持、缓慢、 谨慎增加 公司采取稳定型战略的原因： 1）经营者不愿承担快速发展所带来 的高风 险； 2）不愿承担改变资源状况带来的负 担； 3）发展太快容易导致管理上的困难 ； 4）企业不能发现机会 5）资源或能力跟不上环境变化。 适用于稳定环境中。 第四节 收缩型战略 当企业外部环境与内部条件的变化都 对企业十分不利时，企业采取收缩型战略 。主要有： 抽资转向战略（收获战略） 调整战略 放弃战略 清算战略 n一、抽资转向战略 概念： 又称为收获战略，该战略是指减少 公司在某一特定领域内的投资。 内涵： 特定领域可以是一个事业部、产品 线，或是特定的产品或牌号。 使用的原因： n某些领域正处于稳定或衰退的市 场中； n企业某领域的市场占有率小，且 扩大市场占有率的费用又太高； n市场占有率虽然高，但维持的费 用高； n某一领域不能带来满意的利润； n有利于调整资源。 n二、调整战略 1、调整的原因： 调整战略的目的是企图扭转公司财务状况 欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危 机。 2、实施调整的原则 1）厉行节约； 2）调整人员结构； 3）调整资源分配； 4）加强控制； n三、放弃战略 1、概念 指企业在衰退初期就把经营不善的经营单 位或业务出让，最大限度地收回投资。 2、把握放弃的时机 1）过早；市场收获损失 大 2）过晚；资产处置损失 大 n四、清算战略 1、含义 通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束 公司的存在。 2、操作（早比晚好） 1）早：能得到较高的资产价值； 2）晚：破产得到少量的残值； 第五节 战略组合 n是指在同一战略时期内同时运用几种相 关战略，以实现企业整体的战略目标。 n可以顺序组合也可同时组合。运用同时 组合时，应注意以下几点： 充分估计企业资源的丰裕度 发挥各种战略方案的组合优势 明确主从战略的关系 回顾 n熟悉安索夫矩阵。 n重点理解多角化战略、纵向一体化战 略的类型、动因、优缺点。 n熟悉稳定型战略和收缩战略，及战略 组合。 思考与讨论 n在面临经济衰退局面时，企业往往不得不采取紧 缩战略，此时，为了降低企业目前的支出水平，高层 管理人员在传统上采取的主要做法是裁员。但实际上 ，这种做法对于企业中长期发展来说，却是极为有害 的。首先，经常采取裁员措施的企业，很难使员工建 立起与企业共命运的