忙救火不如治病源.ppt

救火與病源 製作人 : 楊勝雄 2004/07/08 1/ 12 一、前言 2/ 12 n空有救火英雄，企業 卻無法根治問題。其實，減少流 程操作失誤、縮短企業循環時間 、降低不良品質成本、增進顧客 滿意才是治本之道。 二、品保頭痛的事 3/ 12 n讓品保頭痛的是，狀況重複發生，今天解決 的問題，隔一段時間又出現，許多問題都似 曾相識，然而一旦發生，還是要當作新的問 題處理。 n品保的工作，好像是救火一樣，哪一個 問題比較急迫就優先處理那個問題，重 要問題反而擺在一旁。長此以往，救火 成為品保的主要工作，例行的管理工作反而 淪為次要。 三、救火的癥候-1 4/ 12 n如果一個企業或部門出現至少其中三項，你可能就 是一位救火的犧牲者： n一、感覺沒有時間解決所有的問題： 你的問題，總是多於能夠幫助你解決問題的人。 n二、問題解決不徹底： 你只是設法補救而已，並未真正解決問題；問題 現象獲得緩和，但病根未除。 n三、問題重覆出現， 而且不斷增加： 因為病根未除，新問題不斷， 老問題又犯，許多新問 題是老問題延伸而來。 三、救火的癥候-2 5/ 12 n四、緊急永遠比重要優先： 公司雖然也在推行一些長期改善計劃與活動，但活動 不斷受到干擾，計劃走走停停，主管很難下定決心。 因為救火永遠比解決問題更緊急。 n五、問題最後惡化為危機： 因為問題從未徹底解決，時間一久，積重難返，形成 公司毒瘤，危害公司生存發展。 n六、績效下降： 問題一再拖延，良機一再錯失，公司業績一落千丈。 四、救火是企業額外的成本 6/ 12 n每個救火行動都代表公司必須付出額外的 成本。處理客訴需要成本，重做需要成本，檢 驗也需要成本；這代表企業內部失敗及外部失 敗的成本，往往數倍甚或數十倍於正常的管理 成本。經常救火的企業，其成本一定居高 不下。 n其次，累積的問題需派人解決，但解決問題需 要時間，累績問題愈來愈多，就會出現人手不 足的現象。 五、企業管理上不適當的做法 7/ 12 n無法避免救火的企業，通常是因為管理上有不 適當的做法： n1、獎勵救火： 員工沒把事情做好不去追究，但事後補救卻予以獎勵，久而久 之，公司冒出許多”救火英雄”，卻培養不出”問題解決專家”。 n2、人治而非法治： 公司有關管理制度規章、操作手冊不夠完備；工作方法十分仰 賴個人經驗，一旦個人出現狀況，問題即層出不窮。 n3、問題解決能力不足： 平時不重視員工教育訓練、提升問題解決能力，同時也不相信 統計技巧與方法，解決問題多憑經驗法則。 六、改變企業文化解決真正問題 8/ 12 n要想避免陷入救火的泥沼，治本之道在 於發掘真正原因，消除變異來源，減少操 作失誤，提升企業經營的標準差水平。 n為了提升標準差水平，就必須加強員工教育 訓練，增進員工使用統計技巧與方法，以解 決問題的能力。 n此外，公司也要適當的調整內部企業文化。 七、扭轉(救火)的三不政策 9/ 12 n一、不能只談補救： 在時間壓力下，主管針對急迫性問題採取補救行動 是情有可原的，但補救之後仍應認真檢討真正原因 所在，不能補救當作解決方法。 n二、不能治標不治本： 消除問題的真正原因才是治本之道，為找出真正原 因，統計是最可靠的方法。 n三、不要獎勵救火英雄： 救火英雄一再受到表揚，形成員工競相仿效的對象 ，真正有能力解決問題的專家反而被冷落一旁，自 然不利於建立解決問題的企業文化。 八、怎樣處理併减少工作中的 （救火）現象（一） 10/ 12 n方法一：科學全面做計劃 將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析原因， 制定對策嚴格信息管理，盡量採取預防措施，防患 于未然。 n方法二：嚴格計劃控制過程 明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢 查人檢查計劃進展情况，健全各類檢查信息反饋表 預測可能發生的問題，做好必要的應急計劃。 八、怎樣處理併减少工作中的 （救火）現象（二） 11/ 12 n方法三：對已出現的“救火”問題 及時處理，不要拖延；及時總結，將例外問 題轉入例行管理； 忙於救火，不如根治病源。 八、結論 12/ 12 n企業需要高績效的主管，工作很忙的主管並不等於 就是高績效的主管，忙到後來，就變成盲 ， 企業的危機從此顯現。想要不忙就要停止救 火；要停止救