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變革管理與創新 為何組織要變革？ 通常組織變革是企業有感於內、外的壓力 且意識到有必要改革的努力結果。 組織變革的目的：是希望組織能因而成長 ，組織成長：指組織在面臨環境中維持生 存和繁榮的能力 。 組織變革的因素 外在因素共有以下六種 ： 人口本質的改變 l員工文化背景分歧 l人口老化 l新進人員技能不足 科技技術改變 更加快速、 便宜機動性高的電腦， 線上音樂分享， 解讀人類基因密碼 經濟衝擊 網通股的飆漲與崩盤 美元下滑 罕見的低利率 競爭態勢轉變 l全球競爭 l企業購併風潮 l電子商務的興起 社會趨勢變化 l網路聊天室 l嬰兒潮世代退出職場 l大型量販店的興起 國際局勢生變 l美伊戰爭 l中國大陸開放市場 l911恐怖攻擊後所展開的 反恐聖戰 造成組織需要變革的原因： 內在因素： 人力素質改變的影響(員工組成、態度) 工作滿足轉變的影響 經營策略、技術 組織變革包括 計劃性 -由組織所主導且有目標之變革活動 目的: 1改變員工行為 2增進組織對環境的適應力 組織成長乃是組織變革後所希望的結果。 非計劃性 l人員流動 變革驅動者 變革驅動者有可能是管理者或員工，也可能 是公司外的顧問。 公司外顧問 能比內部組織做更客觀的決 策，但是由於接觸公司時間 不長，很難完全了解公司， 以及人士關係，由於本身與 組織內部無關，因此下決策 時會像下猛藥般的進行變革 。 管理者員工 處於公司內部，對內部文化 歷史營運程序完全了解，但 在變革時會考慮太多，較為 謹慎。 因為決策將影響到自己! 變革三部曲 對變革的抗拒 只要有改革，便少不了會有一些背後的反對聲浪，抗拒不 一定以什麼標準形式出現，有可能是： 外顯的 員工直接表達不滿， 以罷工或其他方式抗議。 內蘊的 員工低調不表現，抗拒微妙而難以認定，如員工忠誠 度銳減，士氣降低，或是因病請假情況增加都是抗拒 的微妙表現。 延宕的 延宕的情形也很難認定，員工不滿的抗拒會累積起來 而一次爆發。 抗拒組織變革的原因： 不確定性(產生不安全感) 懷疑變革的效果 威脅到個人經濟利益(既 得利益) 變革威脅到傳統規範與價 值的改變 威脅到群體關係的改變 威脅到權力結構的轉變 可能增加的工作量或不方 便 變革目的、內涵及作法遭 到誤解 個人因素組織因素 習慣習慣 安全感結構慣性 經濟因素團體慣性 對未知的害怕傾向接受局部變 革 選擇性處理資訊威脅到專業人士 權力資源分配 如何降低組織變革的抗拒？ 教育與溝通(與員工充分的溝通 ) 參與投入 l(將變革中反對較劇烈成員加入變革的擬定 ) 協助與支持 蹉商與協議(注意權益分配的均衡性) 操控與表決(掌控組織中群體的影響力) 暗示與明示強迫 改革前 l公司變革驅動者大 多是位高權重的高階 主管。 l他憑藉組織以往所需 要的技術及組織以往 所欣賞的行為努力耕 耘花費許久時間才有 現今的地位。 改革後 l當改革後組織所需要 的技術及欣賞的行為 就會有所變動，政治 考量下，變革驅動者 最好是外界顧問。 l而位高權重的主管通 常是改革最大的障礙 ，因為變革將影響到 他的地位及習慣模式 。 變革的類型 改變組織結構 改變科技工具(技術) 改變人員 l敏感性訓練 l調查回饋 l程序諮商 l團隊建立 l團隊關係發展 組織變革應注意？ 避免過多或不必要的變革 切忌操之過急 應有效傳達各類資訊(溝通) 妥善處理組織內部非正式組織的反應 不要等待奇蹟出現 組織再造與組織文化 組織再造 l根本：探詢最根本的問題 l徹底：徹底更新 l顯著：績效戲劇化的改變 l程序：改造的核心 組織文化是是組織成員所共有的價值觀， 當環境變遷需要變革時是組織再造的阻力 。 何謂再造工程 (Reengineering)？ 目的是將原本的工作做根本的重新設計， 使績效獲得充分的改善。 是將強調職務功能轉為強調程序的過程。 重點在於找出效率低的步驟，改善為效率 高的程序。 文化解凍 管理組織變革的方法 Kotter的八步驟完成變革計畫 資料來源：Based on JP Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1藉由具說服力的理由，建立極需變革的危機意識。 2成立具備足夠夠權力的聯盟以領導變革。 3創造新願景以引導變革以及相關策略。 4組織內部充分溝通願景。 5去除變革障礙，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，以達到賦權 與完成願景。 6計畫、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導至新願景。 7鞏固戰果、重新評估變革，並於新計畫中進行必要調整。 8公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深植於組織之中 促發解凍(組織文化)過程的程 序 行動研究(action research) l有系統的蒐集資料並據以發展出變革行動的過程。 l步驟：診斷分析回饋行動評估 進行文化分析 向員工陳述改革的必要 指派新的領袖 推動組織重整 引介新的故事與儀式 以人力資源管理作為來強化新的價值 全面品質管理 核心是滿足顧客的需求，強調全面的參與 、團隊的合作及持續的改進產品與服務的 品質。 所追求的是持續漸進式的改進。 組織再造要求是徹底思考與戲劇性改變。 調和組織再造與全面品質管理 l徹底改變後再以持續改進全面品管。 管理組織變革的方法 OD中介方式 敏感度訓練(sensitive training)：經由非結構性的團 體互動，來改變行為的訓練方 式。還有許多名稱-實驗室訓 練、會心團體、團體或訓練 運動。 調查回饋(survey feedback) ：使用問卷找出成員之決上的 差異，並解決這些差異。 程序諮詢(process consultation): 管理者在外界 顧問的協助下，了解各種內部 的運作關係，以找出需要改進 的程序事件 團隊建立(team building): 經由團體成員間的高度互動 ，來增加他們對別人信任及 接納的程度。 團際發展(intergroup development):致力於改變 團際之間態度、刻板印象及 知覺。 鑑賞探詢(appreciative inquiry;AI):尋求找出組織之 獨特特質與特殊優勢，並以 此為基礎增進組織績效。 工作壓力 工作壓力及其管理 何謂壓力? l定義：面對與期望事物相關的機會、限制 、要求時，知覺此結果很重要的且充滿不 確定性的動態狀況。(潛在壓力真正壓力 ) l機會：有潛在利益的情況。 Ex:運動員 l限制：阻礙個人去做想做的事。 l要求：個人失去所期望的事物。 Ex:考績 好加薪 壓力模式 組織變革可能造成工作壓力 壓力的來源 外在環境的變化 l經濟不景氣、失業率高漲、政治動盪、技術發展使既 有技術失效 組織因素 l組織氣侯、領導風格、任務要求、角色衝突、工作負 荷、人際互動 個人因素 l體能與健康、經濟負擔、婚姻狀態、家人關係、個人 的態度與價值觀 壓力的徵兆 生理症狀 l新陳代謝的失調、心臟疾病、高血壓 心理症狀 l工作不滿、緊張、焦慮、易怒、煩燥、厭倦怠 惰 行為徵兆 l生產力降低、無故曠職、離職、飲食習慣改變 (暴飲暴食)、開始吸煙或酗酒、坐立不安與睡 眼不規率 壓力管理 組織幫助員工減輕壓力 l能力和興趣能與工作配合 l明確的、較實際的工作目標 l工作再設計、參與決策、改善溝通 l員工輔導、諮商服務、保健計畫 個人自我減輕壓力 l時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深 層放鬆 創新管理 創新管理 在快速變動的環境下，組織應因應時勢， 不固步自封，引進新觀念與思維來創造新 的價值。 創造力與創新 l創造力：將既存的事物以不同方式加以組合 l創新：將創造力的結果轉化為一個有用的商品 、服務或生產方法 激勵創新的變數 l組織結構 (具彈性否-學習型組織) l組織文化 (接受衝突容忍度) l人力資源管理 (善加運用人力否) 學習性組織的特性 組織中存在所有人都認同的答案(共識)。 組織成員放棄以往慣用的思考或處理事務的方式 。(接受新的、甚至不成熟的想法之發展) 成員以系統觀念來思考組織中的程序、活動，以 及組織與環境間的互動。 在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦承間開放地 進行各種溝通跨部門或層級。 組織成員將共同努力完成願景此一目標，放在個 人私利或部門利益之前。 資料來源：Based on PM Senge, The Fifth Discipline (New York：Doubleday,1990) 創新的類型 依對象： l產品創新(針對現有產品或服務的特性或功能來改變或開發新產 品)與 l程序創新(針對產品服務或的製造