卓越绩效模式标准讲解.ppt

卓越绩效模式培训卓越绩效模式培训 企业面对的困惑? 为什么高质量的产品未带来高绩效的回报? 为什么一些通过ISO9000认证的企业效益不断下滑? 为什么具有优质产品和服务的企业会退市? 企业如何长盛不衰？ 全面质量管理是否正在衰退? 全面质量管理是否正在衰退？ 由K. B. Kevin 和 V. R. Singhal进行的研究, 将全面质量管理与业绩的底线测量相联系。 n选择了600家有效实施全面质量管理的公司。他们： n以顾客满意为中心; n鼓励全员参与; n接受、进行并坚持持续改进; n成功获得某些质量奖项。 奖项获得者的股票与对比性有价证券比较 奖项获得者的股票性能价格比与不同对比性有价证券的比较 股票组合 金融业绩与对比性公司的比较 业绩测量 奖项获得者 对比性公司 营业收入销售额总资产员工销售 收益率 奖项获得者以及对比性公司实施阶段 平均业绩百分数的比较 资产 收益率 小公司与大公司的比较 业 绩 测 量 小 公 司 大 公 司 获得奖项的小公司与大公司之间业绩 平均百分数之间的比较 营业收入销售额总资产员工销售收益率 资产收益率 低资本与高资本集约度的比较 业 绩 测 量 低资本集约度 高资本集约度 低资本集约度和高资本集约度获奖公司之间 业绩百分数的比较 营业收入销售额总资产员工销售收益率 资产收益率 实施阶段 实施后 时 间 对比公司 获奖公司 完整的质量管理体系实施 实施阶段实施后 5 年5 年 奖 项 1 年 获奖企业实施时间与业绩和对比公司的比较 业 绩 1000 500 0 成功水平（分数） World Class 250 700 世界级 持续改进的挑战 成功所用时间（年） 第一部分：准则概述 一、卓越绩效模式是什么？ 一种综合的组织绩效管理方式： 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 提高组织的有效性和能力； 促进组织的和个人的学习； 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导 组织的计划工作提供了一种框架和评价工具。 卓越绩效模式是什么？ 是全面质量管理（TQM）的一种实施细则 是对以往全面质量管理实践的 标准化； 条理化； 具体化； 朱兰：波多里奇奖标准成为了关于TQM内容的最广为 接受的定义。 为组织实施TQM提供了一种更加有效的手段： 传统的TQM 漫灌； 卓越绩效模式 滴灌； 每一分努力都被用到最需要的地方。 TQM ：一条管理的道路，也在与时俱进； 泰勒 戴明 - 朱兰 始终力图体现“被证明行之有效的那些前沿的管理惯行” TQMT - QM TQM=TQ - M 卓越绩效模式是什么？ GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南 v 规定了组织卓越绩 效的评价要求 v 用于组织自我评价 和质量奖的评价 对GB/T19580内容作了详细说 明，为组织追求卓越绩效提供 了实施指南 用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。 GB/T19580 卓越绩效评价准则 GB/T19580和GB/Z19579： 一对联合使用的标准 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加 了 “改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源 、 基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目 。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“ 工作 环境”包含了“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和 相关因素。 与美国波多里奇质量奖准则的主要差别 测量分析和知识管理 组织概况 领导 结果 组织概述:环境、关系、挑战 以组织的环境、主要工作关系及战略性挑战作为表现 卓越绩效管理系统的主体。 系统由： 领导力三角 经营表现结果三角组成。 测量分析与改进： 建立有效的以提高经营绩 效及竞争能力为目的的信息 管理系统是十分重要的 卓越绩效模式系统架构 4.1 领导 4.3 顾客与 市场 4.5 过程 4.4 资源 4.2 战略 4.7 经营结果 4.6 测量、分析与改进 过程：方法展开学习整合 A D L I 结果 对卓越绩效准则的基本认识 依据核心价值观建立 响应组织的独特性(组织介绍) 互相联系、互相推动的结构化的框架 计划、活动、资源的强度分配 由思维到方法、拓展以及结果的3维评估过程 支持持续改进的 PDCA体系。 对卓越绩效准则的基本认识 四大特征 7223511 三个层次 2 两种类型 对卓越绩效准则的基本认识 准则的四大主要特征 注重经营结果 非规定性的 系统的视野 支持基于目标的诊断 对卓越绩效准则的基本认识 22条 35要点 7类 11个核心价值观 层次清晰 条款明确 主要项目及分值分布 5、过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 6、测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 7、经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（ 50） 1、领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 2、战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 3、顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 4、资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10） 卓越绩效准则所体现的价值观 道与术的理解 依道而言 卓越绩效准则是核心价值观的载体 依术而论 卓越绩效准则是由七个条目的要求构成的一套 评价准则。 如：准则是注射器，价值观是注射器内的救命药剂 只有工具，没有药剂是救不了命的。 （9000标准和八项原则的关系？） 目标相同、理念相同的人 我们一起来！ 为实现目标搭建 一个好的平台 具体的 清晰的 方向 有一个 卓越绩效准则所体现的价值观 一、领导的远见卓识： 不仅是个人魅力，关键是有一个好的机制。 给方向:卓越模式。不给方法:在企业自己手中 平衡所有受益者的需要； 鼓舞和激励全体员工； 确保建立的战略、体系、方法能够实现卓越，鼓励 创新及知识积累； 控制与监督。用表率作用增强道德规范、价值观及组 织的绩效，完善组织的治理。 卓越绩效准则所体现的价值观 一、领导的远见卓识 顾客驱动的卓越是一种战略概念 定位于顾客满意和忠诚度，市场份额的获得和增长； 对顾客与市场需求的变化和更新以及如何使顾客满意 和忠诚的因素持续保持高度敏感。 考虑所有产品和服务、所有顾客类型 重视信任、信心及忠诚的培养 了解技术的发展及竞争者的优势 预测市场变化，并快速灵活的响应顾客和市场的变化 推动市场份额增长 二、以顾客为导向追求卓越 卓越绩效准则所体现的价值观 三、组织和个人的学习 达到经营绩效最高水平，需要组织和个人用一种好的 学习方法。 组织和个人的学习，既包括现有方法的持续改进，也 包括采用新方法。 用学习、新技能的运用及经验分享的机会，促进员 工成功。 通过个人学习培养员工满意、促进跨职能学习及提供 创新的机会。 卓越绩效准则所体现的价值观 三、组织和个人的学习 学习要贯穿于组织经营的过程中，这意味着 ： 学习是日常工作的一部分； 在个人、工作部门及组织层实施； 使问题从根本上得到解决； 在整个组织内达到知识共享； 由有意义的改进机会所驱动。 卓越绩效准则所体现的价值观 三、组织和个人的学习 知识增长的速度必须快于外部变化的速度 组织的员工，三个月之内是否学习过新的东西？ 能否在问题的源头解决问题？ 能否发现新的商机？ 能否提高反应速度和周期绩效？ 如何实现知识共享？ 学习的源头： 来自员工的意见；研究与开发的过程； 顾客的要求；最佳经验的分享；标杆的做法。 卓越绩效准则所体现的价值观 四、尊重员工和合作伙伴 一个组织的成功依靠员工及合作伙伴的知识、技能、 创造性和积极性的不断增长。 员工：提高满意度、促进员工发展及权益的承诺； 尊重员工包括个人成功、认可、发展及知识分享。 合作伙伴： 顾客、供应商、代理商、战略同盟。 对员工类似的承诺扩展到组织外部及战略合作伙伴 与合作伙伴的关系可包括相互投资及相互尊重 应明确成功的关键要求、常规的交流方法、评估过 程的方法和适应条件改变的方法。 卓越绩效准则所体现的价值观 重视员工意味着： 要对员工的满意、发展以及福利负责。 随着时间的发展，可能包括为不同工作场所及家庭生活 需求的员工定制更灵活、业绩更高的工作惯例。 外部合作方可能是顾客、供方、以及教育培训组织。 战略伙伴或联盟也日益成为重要的外部合作方。 此类合作关系可能提供新的市场入口或者新产品或服务 基础。合作可以用合作方的力量和能力补充组织的核心 能力或领导能力。 四、尊重员工和合作伙伴 卓越绩效准则所体现的价值观 快速变化及灵活反应的能力 在全球竞争市场的成功需要灵活一种快速变化和适应 能力。企业经营经常需要短期内实现产品/服务的更新和改 良，同时还需要更快、更灵活的响应顾客。 缩短从设计到产出的周期时间，以简化工作程序来促进反 应时间改进。时间业绩的所有特性都非常关键，并且周期 已经成为过程测量的关键指标。其他重要的优势也可能源 自于对时间的关注；时间改进经常会同时驱动组织、质量 、成本和产量的改进。 五、灵敏性 卓越绩效准则所体现的价值观 五、灵敏性 对顾客需求的变化、市场环境的变化、竞争对手策 略的变化，组织用多长时间来响应？ 响应时间要求来源于顾客，顾客需求的时间就是组 织的响应时间。 检查所有流程，哪些步骤不增值，将其取消，让流 程运转快速而有效。 卓越绩效准则所体现的价值观 六、关注未来 组织必须有一个坚定的未来方向 追求持续增长和市场领先； 对受益者做出长期的承诺（顾客、供应商、股东等）。 在竞争的环境下，对未来的重视需要了解影响经营和市场 的长、短期因素并进行策划。 组织的持续发展以及对领导市场的追求需要强有力的未来 定位和信念。 卓越绩效准则所体现的价值观 六、关注未来 关注未来应考虑的因素： 影响未来增长的新因素； 影响组织经营的长、短期因素； 新技术、方法的应用，如电子商务。 组织的计划应该预测许多因素： 顾客的期望、社会期望；新的顾客和市场划分； 新的供应商和合作伙伴； 竞争对手战略变化及对应策略； 预计公共责任。 卓越绩效准则所体现的价值观 七、管理创新 创新意味着做出有意义的更改，以改进组织的产品 、服务、及过程，并且要为组织的利益相关方创造新的 价值。 公司是否有创新文化 公司的运作是否给员工创新的渠道和环境 员工用创新的思想为组织做了哪些改进。 卓越绩效准则所体现的价值观 七、管理创新 创新应该引导组织取得新的业绩进展 创新不仅限于研究和开发部门的范围； 将创新变成其企业文化的一部分； 将创新融合到日常的工作中； 创新对于经营和所有过程的所有方面都是重要的； 创新需要引导并用手段来管理。 卓越绩效准则所体现的价值观 八、基于事实的管理 测量和分析：为关键过程和结果提供重要数据和信息。 测量：顾客、产品和服务等关键指标还包括对比数据。 你测量什么就会收获什么。 分析：运用数据确定趋势、计划、重点及因果关系。 分析重在获取有意义的信息，以支持评价、决策、 以及运作的改进； 分析支持不同的目的。如：策划、评审综合业绩、 改进运作、改进管理、以及与竞争对手或标杆之 间的业绩比较。 卓越绩效准则所体现的价值观 八、基于事实的管理 组织在每个阶段、事件都要问所提供的报告数据是什么？ 从中找出可以帮助做决定的数据； 用数据证明你的决定是正确的。 组织选择的测量和指标应能够改进： 组织的顾客、产品和服务绩效； 运作、市场以及竞争对手的比较； 供方、员工以及成本和财务绩效。 数据和事实是整合所有作业流程一贯性的基准。 卓越绩效准则所体现的价值观 九、社会责任 企业的社会责任： 组织怎样管理与经济、社会以及环境相关的经营过程，以 对相关方产生积极的影响，实现可持续发展，满足当代人 需求的社会目标，并不危及下一代。 产品的设计考虑到环境问题（忧虑）和责任； 在法规要求方面，组织应努力做到“超越守法”； 领导责任包括采用适当的测量。 卓越绩效准则所体现的价值观 九、社会责任 领导层是组织在注重商业道德和保持公众健康、 安全和环境方面的表率。 以组织有限的资源领导并支持社会公共事业。作 为社团公民的领导层，还应该将这种行为影响到其他 的组织、个人以及合作方。 社会责任包括的因素有：文化、道德规范、可说 明性、持续性、荣誉、风险以及组织的公民身份。 卓越绩效准则所体现的价值观 十、重在结果及创造价值 重在结果的绩效测量： 组织的业绩测量应注重关键的结果。 测量结果应用于建立和平衡利益相关方的价值。 为了满足不时发生变化及冲突的目标，组织的战略应该 明确包括关键的利益相关方需求。这会帮助确保活动和 计划满足不同利益相关方需求，并避免对任何利益相关 方产生不利的影响。 超前的和滞后的绩效测量均为改进结果提供了基础。 卓越绩效准则所体现的价值观 十一、系统观念 成功的绩效管理需要综合、协调一致和整合，实现： 系统性、一致性、一贯性。 系统性：意味着对整个组织、所有部分加以管理， 以达到全面成功。 一致性：来源于起联系和加强作用的测量指标，这 些指标来自于组织的过程和战略，并与顾客价值和 组织的整体绩效直接相联系。 一贯性：要组织始终如一，持之一衡的追求卓越。 优质方向不改；过程不出错不改；培训方向不改。 卓越绩效准则所体现的价值观 十一、系统观念 卓越绩效准则为组织管理提供了一个系统的观点， 系统观点的概念直接支持标准框架。 核心价值观和标准构成了系统的基本框架，系统的 观点和整体的一致性，融合在核心价值观与概念、组 织的简介、过程标准、结果导向、标准各条款之间的 因果关系架构之中。 标准各条款之间建立动态联系，尤其是在战略和 目标发生变化时。 卓越绩效准则所体现的价值观 对卓越绩效准则的基本认识 三个层次的要求 基本要求 类目 总体要求 条目 多项要求 要点 4.1.1.1 高层领导的作用 a) 确定和展开组织的价值观、长 短期方向和绩效目标；与员工 和关键供应商双向沟通。 b) 创立授权、主动参与、创新、 快速反应、学习和遵守法规的 环境，恪守道德规范并影响组 织的相关方。 4.1 领导 4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以 及如何评审组织绩效。 基本要求：该条目的标题基本要求：该条目的标题 回答者针对条目最核心的概念回回答者针对条目最核心的概念回 答时所要针对的主题。答时所要针对的主题。 总体要求： 每个条目中的引导性句子 回答者在回答条目的核心 题目时，应针对的主题。 多项要求：多项要求： 构成了条目要求的细节构成了条目要求的细节 多项要求在每个要点中，回答多项要求在每个要点中，回答 者要回答的每个提问。者要回答的每个提问。 对卓越绩效准则的基本认识 二种类型的要求 过程类要求 类目1-6 结果类要求 类目 7 对卓越绩效准则的基本认识 过程-（横向概念） 组织针对类目16中的条目要求所应用和改进的方法 过程评价四要素： 方法 A 有无方法 展开 D 如何运用 学习 L 改进提高 整合 I 协调融合 过程走向成熟的几个步骤 利益相关方和股东 顾客 法规要求 远景、使命和价值观 奖金和赞誉 统计过程控制 供方质量 再造 全面质量管理 策划-实施-检查-改进 过程模式 测量/度量 波多里奇 目标和目的 随意的改进活动 不优化 通常不连续 不关注 不调整 1、对问题的被动反应 经营并非从过程角度 出发，而是按日常活 动管理组织运作，组 织只是实时的响应各 方的需要及问题。 过程走向成熟的几个步骤 利益相关方和股东 顾客 法规要求 远景、使命和价值观 奖金和赞誉 统计过程控制 供方质量 再造 全面质量管理 策划-实施-检查-改进 过程模式 测量/度量 波多里奇 目标和目的 早期系统方法 开始优化 不很连续 有所关注 有所调整 2、早期的系统的方法 组织开始从过程的角 度出发管理日常运作 ，具有可重复性，并 已开始有评估、改进 过程。部门之间开始 互相联系价，使运作 协调顺畅。 目标和目的 步调整齐 有重点性 部分优化 调整一致 一致的方法 过程走向成熟的几个步骤 3、校准的方法 组织从过程的角度管理 日常运作，具有可重复 性并定期评估过程运作 ，实施改进。 部门之间不断相互联系 ，确保运作畅通并分享 持续改进过程及管理方 法的成功经验。 目标和目的 一致性 重点性 优化性 一贯性 协调融合的方法 过程走向成熟的几个步骤 4、整合的方法 NBA 组织从过程的角度管 理日常运作，具有可 重复性并定期评估过 程运作，以跨部门合 作方式实施改进和变 革。各部门不断的相 互合作，寻求和创取 跨部门的效率，并定 期分享持续改进、变 革过程及管理方法的 成功经验。 二、卓越绩效准则的作用 它是一种卓越绩效的设计图，为组织画出了必须重 视的各个模块。 木桶提示 组织的竞争能力就像盛放在以卓越绩效模式的核心 价值观为底板，以七个类目为边板的木桶中，组织要 保持高的竞争力，每个木板都必须足够长。 为指导组织的计划工作提供了一种框架 卓越绩效准则的作用 听诊器或诊疗器作用 使组织认清现状，发现优势、找出弱势并做到知 已知彼。 通过绩效准则的评价，使组织能够了解相比对手 和标杆自已所处的位置，明确需改进的领域以及实施 改进的效果。 卓越绩效准则的作用 仪表盘作用 企业是一个复杂的组织，卓越绩效准则是组织在 企业管理中驾驭复杂性的仪表盘。 企业管理必须有一个系统的思路，实践证明： 卓越绩效准则有助于实现管理的重点突出与全 面兼顾的结合； 有利于正确的评价各个部门和全体成员的行为， 从而使管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正 确方向上。 卓越绩效准则的术语及定义 3.1 顾客忠诚 customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基 础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐 该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或 服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和 抵制组织的竞争者的降价或倾销价。 3.2卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得 到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客 和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 卓越绩效准则的术语及定义 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战 略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险 管理、信息披露等活动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业 的内部或外部最佳的运作实践和绩效。 3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工 介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并 给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服 务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程 虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造 过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过 程，必要时确定关键支持过程。 卓越绩效准则的术语及定义 卓越绩效评价准则标准的目的 了解组织的优势，寻求改进的机会； 为组织提供一个框架和评价的工具； 为组织提供一个策划未来的指导； 为组织提供追求卓越管理模式。 卓越绩效评价准则标准的理解 过程类方法-展开 问题从 “如何”和“什么”着手 1、正确理解如何的含义 “如何”的问题要求申请者描述他们用于满足标准规定目标 的方式（途径）。 例如：领导(1) 组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效 期望，并组织贯彻？ 回答要针对方法、展开、学习、整合几个因素，没有相关信息 或只有个别例子，被称为：“轶闻性信息”。 准则的理解 过程（第1章到第6章） 卓越绩效评价准则标准的理解 2、正确理解什么的含义 “什么”类的问题通常要求对于标准要求的特殊过 程 的结果或详细信息进行描述。 如：战略（1）组织的整体战略策划过程是什么？ 回答时要有关键性过程及其如何运作的基本信息； 对于关键指标、结果等什么的回答： 如:你过程的测量指标是什么？ 要注意指标的量化和系统性的说明，即在战略、过程 结果中均要有一致的说明。 卓越绩效评价准则标准的理解 在撰写回答时应做到： 说明过程是系统的； 说明展开的情况； 说明学习的证据； 说明整合的情况； 说明重点和一致性； 全面的回答条目要求。 准则的理解 过程（第1章到第6章） 卓越绩效评价准则标准的理解 准则的理解 结果类（第7章） 聚焦于最重要的结果 注意评分指南中关于有效地报告结果数据的四个 关键要求的含义； 结果应包括覆盖实际跟踪区间的趋势数据 应用紧凑的格式（图表） 结果与说明相结合 参照评分指南 卓越绩效评价准则标准的理解 结果四要素： 绩效的当前水平； 绩效改进的速度和广度； 与适宜的竞争对手和标杆对比绩效； 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别 的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划 的绩效要求相链接。 及时交付的绩效 2003年世界级水平，来 自其它行业相似的活动 2003年行业 平均水平 最佳竞争者的水平 产品线A的绩效水平 全部公司水平 产品线B的绩效水平 产品线C的绩效水平 按 时 交 付 率 卓越绩效评价准则标准的理解 上图体现了明确而有效的报告数据诸多特征： 给出了图号供讨论中使用； 两个轴和测量单位清晰的标述出来； 趋势线报告了“及时交付”这一关键顾客要求的数据； 展示了若干年的结果； 箭头显示这一指标具有上升的好的趋势； 清晰的展示了适当的比较； 一张图上表示了对三个产品及时交货情况的跟踪。 卓越绩效评价准则标准的理解 由上图可以做出这们的判断和确认： 公司总的当前绩效水平是卓越的； 表现出了卓越的改进趋势； 产品线A是当前绩效产品的领先者； 产品线B表现出迅速的改进，其时间接近行业竞争者 的水平，但落后于世界先进水平； 产品线C是一种新产品，在及时交货方面存在着早期 的问题。 CQMA 波奖 1 领导 100 120 2 战略 80 85 3 顾客与市场/以顾客和市场为中心 90 85 4 资源/5以人为本 120 85 5 过程管理/6 110 85 6 测量、分析和改进/4知识管理 100 90 7 经营结果 400 450 准则标准与波奖标准分值区别 卓越绩效评价准则评价要求 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果 卓越绩效评价准则标准 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.3 组织绩效的评审 4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任 4.1.2.2 道德行为 4.1.2.3 公益支持 本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目 标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等 方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。 1 领导 3 顾客与 市场 5 过程管理 4 资源 2 战略 7 经营结果 6 测量、分析和知识管理 组织概述：环境、关系和挑战 4.1 领 导 什么是领导? 1、领导是人：素质与能力（人格力与能力） 2、领导是职位：权力、职责、薪酬 3、领导是过程：标准、控制及评价（P、D、C、A） 领导的重要职能； 领航和引导 我是谁？ 我要到哪里去？ 我怎么到里去？ 我现在在哪里？ 领导的素质: 纵有深度 (智慧和内涵) 诸葛亮赤壁空城计 横有广度 (豁达和大度) 邓小平三次复出 经纬分明 (坚定的原则性) 为错误买单 张驰自如 (灵敏与控制)肯德鸡苏丹红摩托机 个人魅力 (充沛的精力和亲合力) 4.1 领 导 优秀领导团队准则 有凝聚力，组合最佳 职责分明并各司其职 充分沟通联络与思维共振 权威与民主的统一 有宏大的决策气魄 开拓创新意识 例：CEO奥利拉领导的诺基亚 4.1 领 导 我是谁？- 组织的使命（ 指组织的角色） 使命问题的回答：组织致力于完成的是什么？ 使命可以界定：组织所服务的顾客或市场，与众不同 的能力，或所运用的技术。 使命： 迪斯尼：让人们快乐 施乐： 文件公司 宝洁：生产世界一流产品，美化消费生活。 中国质量协会：中国质量事业的推进者 我要到哪里去？- 组织的愿景 组织的理想和所描绘的蓝图 愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向？ 什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。 4.1 领 导 愿景： 成为中国质量领域最有影响力的传播者； 最有号召力的组织者； 最有价值服务的提供者。 4.1 领 导 我做事的原则是什么？ - 组织的核心价值观念 期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。 价值观反映和增强组织所渴望的文化。 价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定， 帮助组织完成其使命，达成其愿景。 每个组织内部都有一套价值观和原则。 它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。 文化规范和习惯反映了这些价值观和原则。 确定组织依据什么价值观和原则进行运作的最好方法，是 确认这些规范和习惯并考察组织的决策依据。 用这种方法，公司也能找出信奉的价值观和现行的价值观 之间所存在的差距。 不同的价值观能对组织产生不同的影响。 组织的核心价值观念 质量 质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量 的品牌形象。 诚信 诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。 人本 人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大 程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。 组织的核心价值观念 4.1.1 组织的领导 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治 理以及如何评审组织绩效。 4.1 领 导 4.1.1.1 高层领导的作用 a) 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标； 与员工和关键供应商双向沟通。 b) 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守 法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方。 确定和贯彻组织的价值观时应考虑: 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的决策； 社会责任。 4.1.1.1 高层领导的作用 科学发展观 科学发展观是十六届三中全会提出的“坚持以人为 本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济 社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统 筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和 谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各 项事业的改革和发展。 4.1.1.1 高层领导的作用 确定组织的长、短期发展方向应考虑: 国家产业政策； 社会经济发展水平； 产品在市场中的寿命周期； 市场需求； 组织的资源； 组织的绩效。 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.1 高层领导的作用 确定组织的绩效目标时应考虑: 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性； 可行性； 可测量性； 与组织的长短期发展方向一致； 领导的作用 建立一种创新和学习的环境并影响相关方 1、我要把团队带到何处去？ 确立组织的方向和组织文化的核心 使命、愿景、核心价值观 2、让所有的人都清楚要跟你到哪里去 每个人都知道方向 在队伍中起的作用 与目标不符能够及时调整 3、营造一种众志成城的氛围。 领导 思路 中层 执行 员工 激情 （打蓝球的启示） 7 31 企业文化对产品质量的影响 汽车配件供应商产品质量直方图 供日本供美国 上控 制线 下控 制线 下控 制线 上控 制线 中心线 中心线 企业文化对产品质量的影响 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 30.19 14.28 0 n=5 极差控制图（供美国） 均值控制图 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 171.51 163.27 155.03 n=5 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 30.19 14.28 0 n=5 极差控制图（供日本） 均值控制图 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 171.51 163.27 155.03 n=5 企业文化的影响 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.2 组织的治理 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关 方利益的保护。 国际经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项 的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及 公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控 制，应对公司和股东负责。 4.1.1.3 组织的绩效评价 组织绩效的评价： 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力； 所评价的关键绩效指标及近期评审结果； 确定改进关键业务的优先次序和创新机会，在组织内、外 （供方与合作伙伴）一致地实施； 评价领导绩效，运用评价结果，改进高层领导及领导体系 的有效性。 4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规 范方面的做法。 4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测 量方法和目标； 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运 营之隐忧。 4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 组织评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的影 响，包括环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全 生产、产品安全、公共卫生等方面的影响。 4.1.2.1 公共责任 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、 测量方法和目标； 如如GB/T24001GB/T24001、GB/T28001GB/T28001的环境的环境/ /安全管理过程、安全管理过程、 目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全 认证等，认证等，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、 测量方法和指标。 4.1.2.1 公共责任 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和 运营之隐忧。 组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对 环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产 品安全、公共卫生等方面的忧患。 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织 治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标。 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标 可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 4.1.2.2 道德行为 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 高层领导及员工的贡献。 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业 发展和环境保护等。发展和环境保护等。 西方企业信念的演变：西方企业信念的演变： 20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利 润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺； 20世纪60年代以后大多数经理人共同认识是回馈社会。 4.1.2.3 公益支持 高质量的产品， 服务+公司的形象=消费者的选择。 可口可乐 可口可乐公司1993年一至今，在中国捐建52所“希望 小学”，100多个希望书库，使5万多名儿童重返校园。 摩托罗拉公司已累计捐资2100万元，提出做“社会好 公民”。 美国一项469家调查：资产、投资、销售回报率与社会 公益事业成绩成正比。 跨国公司争做“企业公民” 卓越绩效评价准则标准 4.1 战 略 4.2.1 战略的制定 4.2.2 战略部署 4.2.1.1 战略规划的制定与部署 4.2.1.2 绩效预测 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、 部署及其进展情况。 4.2 战 略 是一种意图，预计未来并为此做准备； 是一种相信目前的行为可以掌握未来的信念。 例：诸葛亮：隆中一席话，三分定天下 毛泽东：农村包围城市 战略必须要有舍取； 选择不做什么和选择做什么同样重要。 例：万科集团-王石 战略是什么？ 战略：智慧的结晶 智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与 知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没 有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用 ，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业 整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先 进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。 战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小 谋略叫“战术”。战略与战术的区别是： 分别针对全局与局部；长期与短期；基本与具体的问题。 战略是什么？ 企业战略的分类 战略层次：总体战略、经营单位战略、职能战略 战略类型 总体战略： 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 复合型战略 联盟战略 竞争战略： 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 企业发展战略的四个特征： 一是整体性，相对于局部性； 二是长期性，相对于短期性； 三是基本性，相对于具体性； 四是谋略性，相对于常规性 企业发展战略必须同时具有这四个特征。 企业发展战略不是企业发展中长期计划，企业发展战 略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业 发展战略；前者是纲，纲举目张。 企业的发展战略 企业战略五要素 1. 企业外部环境。 2. 企业内部资源及能力的现状。 3. 战略目标。 4. 为达到目标所选择的途径。 5. 为达到目标所采取的手段。 春都火腿肠：高峰时，市场占有率70%，资产29亿 战略失误；投巨资上：医药、茶饮料、房地产等。跨行业、 地区收购17家与肉食无关的企业，资产疯长无效益。 后果：亏损6.7亿，欠13亿债务。 巨人集团：1989年4000元起家，1992年底实现销售额3百 亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 由于盲目扩张的战略失误和管理失控，导致因财务状况不良 而陷入了破产的危机之中。 巨人集团总裁史玉柱承认如下两点：一是决策失误， 摊子铺得太大；另一个就 是管理不善，经常失控。 战略缺失案例 4.2.1 战略制定 组织应说明如何制定战略，建立战略目标，包括如 何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未 来获得更大的成功。 愿景与使命为组织提供了一个一致的方向，这一方 向成为日常决策的基础。 使命和愿景只是书面的陈述，不会对组织带来任何 积极的变化，要将明天的理想转化为今天的行动就必须有 一套系统的方法，使愿景、长期目标体现到一个时期的经 营计划当中，最终转化为年度目标，落实到实现目标的行 动及资源上。 战略策划： 预测未来的竞争环境，为组织在未来市场上提高整体 表现和改善市场竞争地位所用的方法。 确定战略制定的过程，根据组织的特点和规模不同， 以科学性、合理性和适宜性为目标，设计未来理想的战略 定位。 如何制定战略； 建立战略目标； 如何使组织在未来获得更大的成功。 4.2.1 战略制定 建立 战略 管理 小组 外部环 境分析 内部环 境分析 长短 期目 标确 定 战略 部署 和实 施 战略 评价 绩效 测量 反馈 公司 使命 及愿 景 反馈 战略 策划 选择 战略 战略 调整 及改 进 战略分析战略选择战略部署战略调整 战略管理流程 4.2.1 战略制定 战略制定的主要步骤，主要参与者； 长短期目标的时间，如何确定； 如何防止战略偏离； 未来可能发生的变化如何应对； 与组织的长期方向保持一致。 (a) 组织应当确定其战略制定过程、主要步骤、主要参 与者及长、短期规划时间区间，并使战略制定过程与长 短期规划时间区间相一致。 4.2.1 战略制定 战略目标体现逐年的目标值战略目标体现逐年的目标值 关注竞争对手和标杆的绩效目标关注竞争对手和标杆的绩效目标 如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长 以及社会责任要求等以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服 务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进 行战略调整；行战略调整； 考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情； 目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。 4.2.1 战略制定 (b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说 明下列有关数据和信息是如何收集和分析的相一致。 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面 的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素 SWOT 分析 S 优势 O 机会 W 弱势 T 威胁 S（优势）W（劣势） 设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高 产品生命周期短 海外市场营销能力较弱 本地供应商及设备不足 分包方管理水平较差 专家级技术人才不足 O（机会）T（威胁） 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快 新的国外竞争者抢占市场 原材料资源紧缺 国家取消出口税收政策 与本地文化不太融合 竞争对手不断提高产品质量 SWOT 分析 O T 内部优势内部劣势 WS 扭转型战略 增长型战略 紧缩型战略 多元化战略 外部机遇 外部挑战 SWOT 分析矩阵 (c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目 标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及 所有相关方的需要。 (d) 组织应说明如何进行战略调整。 4.2.1 战略制定 战略要有短、中、长期的目标，确定要有依据。 目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求 应定期评价战略是否有效。 目标确立后三不改： 优质方向不改； 过程不出错不改； 培训方向不改。 战略一定要界定明确； 战略路线图要清晰； 战略需要充分的沟通，准确无误的传播； 为全体员工理解； 不能用预算推动战略； 不能主观决策。 4.2.1 战略制定 信息准则：内外部信息是否充分可靠和高质量 预测准则：决策是否建立在科学预测的基础上 科学准则：决策是否依靠了科学理论和方法 系统准则：决策是否与被决策的系统处于整体最佳状态， 并与环境保持协调一致 可行性准则：决策是否可行 先优准则：决策是否最佳 反馈准则：决策是否能够不断的通过反馈进行调整 应变准则：是否有灵活性，决策是否进行潜在因素分析， 应变措施、实施警报等考虑， 法律准则：决策是否合法 行为准则：决策是否与企业整体行为保持一致性、一贯性 人事结构准则：人事结构是否合理、人员配置是否合理， 渠道是否畅通。 战略决策评定准则 4.2.1 战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩 效预测。效预测。 要点： 将关键战略目标转化为长短期计划； 落实实现目标的行动和资源； 各职级进行有效的沟通； 建立关键绩效指标监测体系。 我们的行动计划 如何去实现你的愿景 我怎么去？ 我离目标有多远？ 我所具有的能力和资源 我如何运用这些能力和资源 确定关键业绩指标 进行关键因素排序 4.2.1 战略部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方 式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： （a） 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明 主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在 产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化。 将愿景分解为少数几个关键战略 关键战略体现了组织针对如何去实现其愿景所要做出的 最基本的选择。采用实现盈利增长的不同方法，每项战略必须 对实现整体愿景做出显著的贡献。 技术领先战略 低成本战略 人才战略 合作伙伴战略联盟等。 目标展开： “展开”意味着将目标分解为子目标后，再将其分解到较低层 次上去； 将目标转化为操作方案或项目 目标转换必