高效的管理沟通训练.ppt

高效的沟通与领导 主讲老师：刘辉主讲老师：刘辉 中高层管理基本功之 一、关于管理沟通的认识与思考 二、沟通的障碍认识及障碍消除 三、沟通的原则及相关技巧 四、传统文化对现代管理沟通的影响 五、领导的沟通行为与团队绩效 六、如何与上司/下属/平级有效沟通 七、信息技术对传统沟通方式产生的影响 八、互动答疑问 课程大纲 一、关于管理沟通的认识与思考 为什么要学习沟通？ 沟通中的漏斗 心中所想 嘴巴讲出 对方听到 对方接受 对方听懂 刘辉对沟通的理解: -沟通是一种态度 -沟通不是一种简单的技巧 -沟通不是随便应用的艺术 -沟通不是权术 -管理就是沟通 高层 中层 基层 不同级别管理人员技能结构 决策能力沟通能力专业技能 沟通方式 口头方式 书面方式 非语言方式 电子媒介 口头方式 优点：快速传递和即时反馈。 缺点：信息从发送者一段段接力式传送 过程存在着巨大的失真的可能性。 书面方式 优点：具有有形展示、长期保存、法律 防护 依据等优点。 缺点：沟通耗费时间长，不能及时提供 信息反馈。 非语言方式 一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式的，如 体态语言、语调等 （1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言 等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等 等形式来实现沟通。 （2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、 哭、笑、停顿来实现的。 （3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语 言的沟通。 电子媒介 如：电子邮件、电话等 ATTENTION 1965年美国心理学家佐治米拉经 过研究后发现沟通的效果来自文字的不过 占7%，来自声调占38%，而来自身体语 言占55%。 文字虽然重要，但决定它的效果的是声调和身体 语言。当文字与声调或身体语言不配合时，人们选 择的是声调和身体语言，不是文字的意思。 文字虽然重要，但决定它的效果的是声调和身体 语言。 人们斤斤计较别人曾说或没说的文字，其实文字 有极大的限制性。 虽然人们习惯把注意力放在7%的文字上，其实这 7%也往往接收不足。 二、沟通的障碍认识及障碍消除 沟通是信息凭借一定的符号载体，在个 人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取 理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而 是准确理解信息意义。 沟通常见见的错误观错误观 念 v 沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？ v 我告诉他，所以，我和他已经沟通了。 v 只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。 v 双方达成协议就是一次良好的沟通。 v 良好的沟通是使别人接受自己的观点。 “丛林中的一棵树倒了却无人听到 ，它是否发出了声响？” 信息源编 码通 道解 码接受者 噪 声 反 馈 发送者 接收者 信息 信息 信息 信息 沟通过程就是发送者将信息通 过选定渠道传递给接受者的过程。 信息：沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之 为要被传递的信息。 通道：由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。 解码：接受者在接受信息后，将符号化的信息还原为 思想，并理解其含义。 噪声：妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程 的各个环节，并有可能造成信息失真。 反馈：接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被 理解进行核实。 制造经理 发送者 采购经理 接收者 共同背景 思想1 编 码通 道解 码 思想2 案 例：假设制造经理发现需要一种零件，他必须与采购经 理沟通，把这个信息传达给他。 传 送 反 馈 案 例 分 析 名医劝治的失败 我国春秋战国时期，有一位著名的医生叫扁鹊。有一次， 扁鹊拜见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君 ，你的皮肤有病，不治怕要更加重了。”蔡桓公笑着说：“我没 有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公,对他的臣下说：“医生就喜 欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊 又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的 病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际 的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。 再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公， 转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来拜见 ，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮 肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药 可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的 手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病已深入骨 髓，所以我不能再去拜见了。”蔡桓公还是不相信。五 天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经 逃往秦国躲起来了。不久蔡桓公便病死了。 四种典型的性格 胆质汁（兴奋型） 多血汁（活泼型） 粘液汁（安静型） 抑郁汁（抑制型） 三、沟通的原则及相关技巧 原则1 谈论行为不谈论个性 原则2 要明确沟通 原则3 积极聆听 高效沟通的三原则 沟通中的汉堡包原理 父母型-我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是 被动的 成人型-我行，你也行 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性 儿童型-我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表 沟通的几种型态 案例分析1: 管理实战中的沟通型态运用 案例分析2: 沟通原则在管理中的具体运用 四、传统文化对现代管理沟通的影响 经典名著中的领导 现今企业中的领导 中国的现任领导人 外国的领导人 身修而后家齐,家齐而后国治,国治而后天 下平。 -大学 吾十有五而志于学，三十而立，四十 而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七 十而从心所欲，而不逾矩。 中国的“修身”文化对管理沟通 的影响 中国的“谋”文化与西方的“力 ”文化对管理沟通的影响 案例分析: 海归高管的困惑 五、领导的沟通行为与团队绩效 (案例分析) 朱广沪VS迟尚斌 迟尚斌:补发队员9个月工资，却连续九场不胜 朱广沪：队员9个月未发工资，却团结奋战、英勇夺冠。 一支在2004年九个月未领到工资但仍奋战一 年、勇夺联赛冠军的球队，为什么在2005年补发 工资后却连续九场不胜？主教练的管理理念 与管理方法给管理者有什么启发? 六、如何与上司/下属/平级全方 位有效沟通 你可以决定娶谁做老婆，但是 不能决定岳父岳母是谁；你可以决 定加入哪家公司，但是不能决定上 司是谁。上司是会变的，因此要跟 他有效沟通，以争取他的理解，让 他成为你的伯乐。 惠普全球副总裁孙振耀 怎样与上级沟通 中国最有价值职业经理人-唐骏 怎样与上级沟通 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级、敢担重担、提出建议 及时反馈、工作汇报、沟通信息 上级需要部属沟通行为 沟通关键点： 1、他是谁？ 、他在什么状态？ 、你们之间的关系? -刘辉 怎样与下级沟通 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调 主动询问、问候、了解需求与困难 给予认可、信任、给以精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导，健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突 部属需要 上级沟通行为 怎样与下属沟通 在一个企业中，你如果不 能为自己营造一个和谐的人际氛 围，你再有能耐最终都将孤掌难 鸣、壮烈“牺牲”！当然，如果有 伯乐保护另当别论！ 刘辉 怎样与平级沟通 尊重 合作 帮助 理解 多倾听对方意见、重视对方意见 不背后议论 主动提供信息、沟通本部属情况 予以支持 宽容、豁达 平级需要沟通行为 怎样和平级沟通 案例分析: 优秀企业沟通渠道设计与运用 公司提倡良好、融洽、简单的人际关系 致力于建设“阳光照亮的体制” 提倡个人与公司、个人与个人之间坦诚的 沟通与合作 （十二条沟通渠道） 万科公司的沟通政策 1、（上级经理）门户开放 公司倡议所有经理人员“门户开放”，欢迎职员直接提出想法和疑问，同时也要求经理 人员主动关注下属的想法和情绪。 2 、吹风会 高层管理人员面向基层，关注一线，让职员及时了解公司业务发展方向及动态，并现 场解答职员关心的问题。 3 、员工关系专员 公司设员工关系专员岗，接受和处理职员表达的想法、意见和建议，保证在正常工作 日36小时内给予答复，并为职员的身份保密。 4 、我与总经理有个约会 如职员需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关 系专员保证在正常工作日36小时内给予答复。 5 、职工委员会 职工委员会是代表全体职员利益并为之服务的机构，它的基本职能是参与、沟通、监 督。如果职员有意见和想法，可以向职委会委员反映。 6 、工作面谈 新职员转正、职员调薪或岗位变动、进行工作评估、职业发展规划以及职员提出辞职 等情形下，职员上司都将与职员进行面谈，了解情况，听取意见。 万科公司的沟通政策 7 、工作讨论和会议 公司提倡团队工作模式，团队必须拥有共同的工作目标和共享的价值观。公司的 绩效管理体系倡导管理者在制定目标的时候通过工作讨论和会议倾听团队的意见，共 同分享愿景。 8、 E-MAIL给任何人 当面对面的交流不适合时，职员可以给任何人发送邮件，以迅速反映问题或解决 工作中的疑惑。电子邮件应简洁明了，并只发给真正需要联系的人员。 9、 网上论坛 如职员有任何意见和建议，或希望能与其他同事进行观点交流分享，均可通过内 部网论坛直接发表。 10 、职员申诉通道 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或需要检举揭发其他职员违反 职员职务行为准则的行为，可以通过申诉通道进行投诉和检举揭发。 11 、员工满意度调查 公司通过定期的不记名意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，了 解职员对工作环境的整体满意程度，职员可按照自己的真实想法反馈而无须有任何顾 虑。 12 、公司的信息发布渠道 公司有网站、周刊、业务简报、公告板等多种形式的信息发布渠道，职员可以方 便、快捷地了解业界动态、公司业务发展动态和重要事件、通知。 万科公司的沟通政策 1、原则上，各级管理人员、人力资源部、职工委员会直至集团总经理或董事 长均是申诉对象。 2、 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同 意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道向公司申 诉： （1）公司鼓励职员逐级反映情况，或者直接向部门负责人或所在公司总经理申 诉； （2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申诉； （3）从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事 长申诉，但当职员坚持认为有必要时，仍可直接向集团总经理或董事长申诉。 3、 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须具名 ，否则不予受理。 4、 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的相关当事 人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电 子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部，职员如果对处理 决定不满意可继续向更高一级经理或部门申诉 申诉程序 海报栏 办公室和餐厅都放置海报栏，用于张贴与你工作有关的安全、工作条件和其它事宜 的公告和通知，餐厅由餐厅经理，办公室由行政和人力资源部负责控制使用该报栏。任 何人希望通过海报栏发布有关住处都要事先征得他/她们的同意。 意见调查 麦当劳至少会在一年一度向所有工作伙伴全面征询关于他的工作及对营运的意见， 并对此保密。这些答案将有助于改善上级的管理。 合理化建议 在你的工作中，你可能会有些建议、更好的工作方法或建设性的批评。麦当劳欢迎 批评和建议，这对我们麦当劳的成功和未来都是重要的，请向你的直接上司转告你的建 议。 开门政策 如果任何工作伙伴对于手册上内容有疑问或对于任何工作条件有担心时， 餐厅管理层和办公室管理层会为他们开放并进行个别讨论。只要工作伙伴有意 思，鼓励他们运用这一“开门政策”。同样当你的主管不能解决问题时，总经理 会鼓励你使用这一“开门政策”，帮助你解决问题。 麦当劳的沟通政策 问题解决，申诉程序 显然我们麦当劳是一家有进取性及有良好信誉的公司，但我们也认识到每个人总 不时会有些与经营或管理有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论 中解决。如果哪位工作伙伴感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论，他们应 自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按照一定的程序进行：直属 上司，上司的上司，副总经理，总经理。 座谈会 座谈会是工作伙伴和管理层之间的小型非正式的讨论，目的在于探讨一些意见、 建议和问题。这种会每季度一次或在管理层认为必要时召开，对工作伙伴来说这种座谈 会是使他们的看法能让公司了解的机会。 员工大会 员工大会是一种员工与管理层互相沟通的又一种形式，一般的，每三个月至少召 开一次员工大会。办公室的职员大会是由公司向办公室职员传递公司经营情况及公司政 策等有关信息，开店的数量和其它各市场的情况。餐厅的员工大会是餐厅管理组向餐厅 员工宣传公司有关政策，宣布有关解决员工困难、采纳员工提出建议、落实行动、计划 ，表彰先进的会议。员工大会的追踪部门是公司的人力资源部。员工大会的目的是更好 地上情下达、鼓舞士气、表彰先进。以期用这样一个良好的沟通渠道提高员工对公司的 归属，增强麦当劳对员工的凝聚力。 麦当劳的沟通政策 职前简介 新进管理组成员或公司职员将接受你的直接主管 和人力资源部给予的职前简介，旨在使你对公司的概况 及工作内容有一个系统了解。 沟通日 你的餐厅经理或总经理将设有沟通日，以便于你