项目WBS及时间、成本、质量管理.ppt

南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 工作分解结构是项目管理过程中的一项重 要内容。 WBS是计划过程的中心。 WBS是制定工期计划、资源需求、成本预算 、风险管理计划和采购计划的重要基础。 WBS同时也是控制项目变更的重要基础。 WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工 具。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date1 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 1WBS的主要用途 WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理 项目工作。 WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系 的结构设计工具。 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目 所必须完成的各项工作的计划工具。 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客 户报告项目完成情况。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date2 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 2创建WBS的方法 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确 定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档 。 使用工作分解模板。如DOD。 类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目 。 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解 项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经 充分得到定义。 自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类 到上一层次，直到达到项目目标。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date3 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 3创建WBS的基本要求 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在 WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和 。 一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者 。 应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保 WBS的一致性。 WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内 容的同时，也能适应无法避免的变更。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date4 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 4WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩 进的表格表示。 后面两个图分别是一个网站开发项目的树 形层次结构图表示的WBS及该项目的WBS的表 格表示形式。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date5 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 第七节 项目范围管理过程的关键输出 企业内部网 项目 投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持 评价现有 系统 定义需求 定义 特殊功能 组建Web 开发团队 制定 项目计划 定义风险和 风险管理方法 定义用户 需求 定义内容 需求 定义系统 需求 定义服务器所有 者的需求 第0层 项目整体 第1层 第2层 第3层 树形层次图表示的WBS Date6 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第七节 项目范围管理过程的关键输出 1.0 概念 1.1 评评价现现有系统统 1.2 定义义需求 1.2.1 定义义用户户需求 1.2.2 定义义内容需求 1.2.3 定义义系统统需求 1.2.4 定义义服务务器所有者需求 1.3 定义义特殊功能 1.4 定义风险义风险 和风险风险 管理方法 1.5 指定项项目计计划 1.6 组组建Web开发团队发团队 2.0 Web站点设计设计 3.0 Web站点开发发 4.0 投入使用 5.0 支持 表 格 形 式 的 WBS Date7 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第七节 项目范围管理过程的关键输出 用Project 2003编辑任务表形成的WBS结构 Date8 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 5WBS的分解方式 WBS的分界可以采用多种方式进行： 按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能结构分解 按照实施过程分解 按照项目的地域分布分解 按照项目的各个目标分解 按部门分解 按职能分解 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date9 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 第七节 项目范围管理过程的关键输出 企业内部网项目 主页设计 站点导航 图形设计 程序设计 站点设计 文本内容 图像 超级链接 市场部网页 文本内容 销售部网页 文本内容 图像 超级链接 图像 超级链接 采用项目可交付成果来分解的WBS Date10 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 第七节 项目范围管理过程的关键输出 企业内部网 项目 投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持 评价现有 系统 定义需求 定义 特殊功能 组建Web 开发团队 制定 项目计划 定义风险和 风险管理方法 定义用户 需求 定义内容 需求 定义系统 需求 定义服务器所有 者的需求 第0层 项目整体 第1层 第2层 第3层 采用项目阶段来分解的WBS Date11 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 6创建WBS的过程 获得范围说明书或工作说明书 召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作， 确定项目工作分解的方式。 分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用 。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的 一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date12 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、工作分解结构 6创建WBS的过程 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管 理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本 和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人 员或组织单位。 验证上述分解的正确性。 如果有必要建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修 正，直到覆盖所有工作。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 Date13 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 四、工作责任分配矩阵 第七节 项目范围管理过程的关键输出 责任分配矩阵的依据 根据我们所拟定的组织管理机构和WBS分解结构 责任分配矩阵的基本认识 责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关 部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和 地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般 以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目 工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。 责任分配矩阵的特点和使用对象 责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前 应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成 的图表，不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项 目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。 Date14 项目工作分解 结构 项 目 组 织 结 构 一级 二级 三级 Date15 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第七节 项目范围管理过程的关键输出 项 目 责 任 分 配 表 F: 负 责 J: 监 督 C: 参 与 P : 批 准 Date16 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第三章 项目的时间管理 关键术语 第一节 项目时间管理的内容 第二节 项目活动分解与界定 第三节 项目活动排序 第四节 项目活动工期估算 第五节 项目工期计划制定 第六节 项目进度控制 Date17 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第三章 项目的时间管理 关键术语 活动（Activity） 虚活动（Activity Description, AD） 工期（Duration, DU） 项目网络图（Network Diagramming） 顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM） 箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM） 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT） Date18 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第三章 项目的时间管理 关键术语 关键路径（Critical Path） 关键路径法（Critical Path Method, CPM） 里程碑（Milestone） 最早开始日期（Early Start Date, ES） 最早完成日期（Early Finish Date, EF） 最晚开始日期（Late Start Date, LS ） 最晚完成日期（Late Finish Date, LF ） 浮动时间（Float） Date19 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 项目时间管理的主要内容，即主 要管理过程如下： 一、项目活动分解与界定 二、项目活动排序 三、项目活动工期估算 四、项目工期计划的制定 五、项目进度控制 第一节 项目时间管理的内容 Date20 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第二节 项目活动分解与界定 一、项目活动分解与界定的概念 项目活动分解与界定是指通过对项目工 作分解结构的进一步分解和细化，识别和界 定为实现项目目标所必须开展的各种项目具 体活动，并定义那些为生成项目产出物及其 各组成部分而必须完成的具体任务或必须开 展的具体活动。活动定义过程必须是项目时 间管理的第一个过程。 Date21 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第二节 项目活动分解与界定 二、项目活动定义过程 活动定义 WBS（SM） 范围说明书（SM） 历史信息 约束（SM） 假设（SM） 专家判断 活动清单 支持细节 WBS更新 分解模板 Date22 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 1项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提 (6) 专家判断 第二节 项目活动分解与界定 Date23 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 2项目活动界定的内容与方法 (1)项目活动分解的方法 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作 分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方 法。 (2)项目活动界定平台法 这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的 活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目 活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项 目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。 第二节 项目活动分解与界定 Date24 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 3. 项目活动界定的结果 (1)项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展 的全部活动。 (2)相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文 件与信息。 (3)更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相 关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。 第二节 项目活动分解与界定 Date25 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第三节 项目活动排序 一、项目活动排序的概念 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活 动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动 的先后顺序的安排和确定工作。 活动排序 活动清单 产品描述 必然依存关系 人为依存关系 外部依存关系 里程碑 项目网络图 活动清单更新 PDM（AON） ADM（AOA） 条件图示法 网络模板 活动排序过程 Date26 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、项目活动排序所需的信息 1项目活动清单及其支持细节 2项目产出物描述 3项目活动之间的必然依存关系 4项目活动之间的人为依存关系 5项目活动的外部依存关系 6项目的里程碑事件 第三节 项目活动排序 Date27 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主 要有： 1顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method） 也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node ），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节 点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系 。 第三节 项目活动排序 Date28 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 顺序图法的实例 C F 结束 开始 AB DE 用顺序图法绘制的项目网络图 第三节 项目活动排序 Date29 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第三节 项目活动排序 活动A 活动A 活动A 活动A 活动B 活动B 活动B 活动B 结束-开始关系 开始-开始关系 结束-结束关系 开始-结束关系 Date30 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 2箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方 法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活 动之间的联系和相互依赖关系。 B 用箭线图法绘制的项目网络图 开始 A D E C F 结束 第三节 项目活动排序 Date31 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单 第三节 项目活动排序 Date32 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活 动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工 期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用 周或者月作为表示工期的单位。 影响实际的活动工期的主要因素： 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； 突发事件和其他识别出的风险； 工作实践的有效性（效率）； 错误的或者遗漏的工期估算。 第四节 项目活动工期估算 Date33 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算的过程： 第四节 项目活动工期估算 活动工期估算 活动清单 约束（SM） 假设（SM） 资源需求（CM） 资源能力 历史信息 已识别风险（RM） 活动工期估算 估算的依据 活动清单更新 专家判断 类比估算 根据工作量估算 储备时间（应急） Date34 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量要求 4项目资源的质量要求 5历史信息 6识别的风险 第四节 项目活动工期估算 Date35 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、项目活动工期估算的工具和技术 1专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动 经验的专家意见来估算工期。 2类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成 的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间 。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且 当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时 ，是非常有用的。 第四节 项目活动工期估算 Date36 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、项目活动工期估算的工具和技术 3根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种 类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以 估算活动所需时间。 4 储备时间（应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分保留 时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。 储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。 第四节 项目活动工期估算 Date37 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 四、项目活动工期估算的结果 1估算出的项目活动工期 2项目工期估算的依据 3更新后的活动清单 第四节 项目活动工期估算 Date38 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定也称为工期计划编制或工 期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、 排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动 的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和 所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预算 过程之前完成。 Date39 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 工期计划制定 项目网络图 活动工期估计 资源需求（CM） 资源描述 日历 约束（SM） 假设（SM） 提前和滞后 风险管理计划（RM） 活动属性 项目工期计划 （CM，RM） 支持细节 进度管理计划 资源需求更新 数学分析（CPM，GERT，PERT） 工期压缩（赶工，快速跟进） 模拟（蒙特卡罗、假设） 资源平衡 项目管理软件 编码结构 Date40 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、项目工期计划编制的依据 1项目网络图 2项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源描述 4项目日历和资源日历 5项目的各种约束和假设 6项目活动的提前和滞后 7项目风险管理计划 8活动属性 第五节 项目工期计划制定 Date41 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、制定项目工期计划的方法与工 具 1系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动 的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的 影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路 径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划 评审技术（PERT）。 第五节 项目工期计划制定 最早开工 最早完工 浮动时间 最迟开工 最迟完工 最早开工 最早完工 浮动时间 最迟开工 最迟完工A活动 B活 动 Date42 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、制定项目工期计划的方法与工具 关键路径法（CPM） 关键路径是指一系列决定项目最早完成 时间的活动。它是项目网络图中最长的 路径，并且有最少的浮动时间。 寻找关键路径时，必须首先绘制网络图 （WBS活动清单排序），估计 每一项活动的历时，然后确定关键路径 。 第五节 项目工期计划制定 Date43 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、制定项目工期计划的方法与工具 计划评审技术（PERT） 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时， 用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径 法应用于加权平均历时估算。 PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时 估计进行项目历时估计。 PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间） /6 第五节 项目工期计划制定 Date44 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 2模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率， 运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项 目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用 这些数据编制出项目工期计划的一种方法。 概率 工期 第五节 项目工期计划制定 Date45 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 3甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期 计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排 工具。 4项目管理软件法 6月8月7月10月9月11月 活动A 活动B 活动C 活动D 甘特图的示意图 第五节 项目工期计划制定 Date46 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第四章 项目成本管理 关键术语 第一节 项目成本管理的概念 第二节 项目资源计划 第三节 项目成本估算 第四节 项目成本预算 第五节 项目成本控制 第六节 挣值管理方法 Date47 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第四章 项目成本管理 关键术语 资源计划（Resource Planning） 成本估算（Cost Estimating） 成本预算（Cost Budgets） 类比估算（Analogous Estimating） 应急储备（Contingency Reserve） S曲线（S-Curve） 挣值（Earned Value, EV） Date48 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第一节 项目成本管理的概念 一、项目成本管理的内容 项目成本管理包括确保项目在批准的预 算内完成必需的一系列过程。其主要内容包 括： 1项目资源计划 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制 Date49 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、项目成本管理的方法 1项目全过程成本管理的理论与方法 2项目全生命周期成本管理理论与方 法 3项目全面成本管理的理论与方法 全过程、全要素、全团队、全风险管理方 法 第一节 项目成本管理的概念 Date50 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第二节 项目资源计划 一、项目资源计划的概念 项目资源计划是指：通过分析和识别项 目的资源需求，确定出项目需要投入的资源 种类（包括人力、设备、材料、资金等等） 、项目资源投入的数量和项目资源投入的时 间，从而制定出项目资源供应计划的项目成 本管理活动。 Date51 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第二节 项目资源计划 一、项目资源计划的概念 资源计划管理过程 资源计划 WBS （SM） 历史信息 范围说明书（SM） 资源描述 组织政策 活动工期估算（TM） 资源需求 （IM，TM， CM，QM， RM，PM） 专家判断 备选方法识别 项目管理软件 Date52 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、项目资源计划编制的依据 1 项目工作分解结构 2 历史项目信息 3 项目范围说明书 4 项目资源描述 5 项目组织的管理政策 6 活动工期估算 第二节 项目资源计划 Date53 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、项目资源计划编制的方法 1专家判断法 指由项目成本管理专家根据经验和判断去确 定和编制项目资源计划的方法。 2统一定额法 指使用国家或民间统一的标准定额和工程量 计算规则去制定项目资源计划的方法。 3资料统计法 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定 项目资源计划的方法。 4. 项目管理软件法 第二节 项目资源计划 Date54 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第三节 项目成本估算 一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求 和计划，以及各种项目资源的价格信息，估 算和确定项目各种活动的成本和整个项目总 成本的一项项目成本管理工作。 Date55 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第三节 项目成本估算 一、项目成本估算的概念 项目成本估算管理过程： 成本估算 WBS （SM） 资源需求 资源价格 活动工期估算（TM） 已出版的成本估算资料 历史信息 成本会计科目 已识别风险（RM） 成本估算 支持细节 成本管理计划 （IM, CM, QM, RM，PM） 类比估算法 参数估计法 工料清单法 软件工具法 其他成本估计方法 Date56 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、项目成本构成及影响因素 1项目成本的构成 项目定义与决策工作成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本 第三节 项目成本估算 Date57 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 2、具体的项目成本科目 人工成本（各种劳力的成本） 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等） 其他费用（如保险、分包商的法定利润等 ） 不可预见费（为预防项目变更的管理储备 ） 第三节 项目成本估算 Date58 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 3影响项目成本的重要因素 项目消耗和占用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围 第三节 项目成本估算 Date59 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、项目成本估算的方法 1类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高 的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被 叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项 目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 2参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算 项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生 产能力、民用项目使用每平米单价等。 第三节 项目成本估算 Date60 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 3. 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成 本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方 法。 4工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要 给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项 物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得 到项目总成本的方法。 5软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。 第三节 项目成本估算 Date61 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划 第三节 项目成本估算 Date62 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第四节 项目成本预算 一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制 标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成 本估算为项目各项具体工作分配和确定预算 、成本定额，以及确定整个项目总预算的管 理工作。 Date63 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第四节 项目成本预算 成本预算 WBS （SM） 成本估算 项目进度（TM） 风险管理计划（RM） 成本基线 （IM, CM, QM, RM，PM） 类比估算法 参数估计法 工料清单法 软件工具法 其他成本估计方法 项目成本预算过程 Date64 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事 ： 1确定项目总的预算（估算加储备） 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间 第四节 项目成本预算 二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4. 风险管理计划 Date65 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 项目成本预算与预期 第四节 项目成本预算 不期望的情况 期望的情况 项目预算计划（基线） 项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图 Tc1 Tc2 Tc3 任务（时间） Date66 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 四、项目成本预算的方法 1项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 2. 常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。 3. 独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。 五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成 本基线） 第四节 项目成本预算 Date67 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第五节 项目成本控制 一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过 程中尽量使项目实际发生的成本控制在 项目预算范围之内的一项项目管理工作 。 有效成本控制的关键是定期、及时 地分析成本绩效，尽早发现成本差异， 以便在情况恶化之前采取纠偏措施。 Date68 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement第五节 项目成本控制 一、项目成本控制的概念 项目成本控制过程： 成本控制 成本基线 绩效报告 （COM） 变更请求 成本管理计划 修订的成本估算 预算更新 纠正措施 完工估算EAC 项目结束 经验教训 成本变更控制系统 成本绩效测量方法 挣值管理 附加计划 计算机软件工具 项目成本控制过程Date69 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、项目成本控制的依据 1. 项目成本基线 2项目的成本管理绩效报告 3. 项目的变更请求 4 . 项目成本管理计划 第五节 项目成本控制 Date70 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预 测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的 项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而 实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要 有： 1项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法 3项目的挣值管理方法 4项目成本的附加计划法 5项目成本控制的软件工具 第五节 项目成本控制 Date71 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 四、项目不确定性成本的控制 有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不 确定性成本。 项目不确定性成本的成因有三个方面： 1项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生 ） 2活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高 可低） 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确 定性事件，从而避免不确定性成本发生。 第五节 项目成本控制 Date72 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 五、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件 3项目纠正措施 4完工估算EAC 5项目结束 6经验教训 第五节 项目成本控制 Date73 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 挣值分析方法的基本思想就是通 过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助 项目管理者分析项目的成本和工期的变 动情况并给出相应的信息，以便他们能 够对项目成本的发展趋势做出科学的预 测与判断，并提出相应的对策。 第六节 挣值分析方法 Date74 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 例子： 假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞 机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元 ，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材 料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了 4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如 果实际情况是你的进度滞后呢？ 引入项目已完工部分的价值挣值 第六节 挣值分析方法 Date75 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小 的中间变量。这一变量的计算公式如下： EV=实际完成的作业量其预算（计划）成 本 第六节 挣值分析方法 Date76 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、挣值分析方法中的变量 1、三个关键中间变量 项目计划工作的预算成本 PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled） 表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。 项目已完成工作的实际成本 AC（ACWP, Actual Cost of Work Performed）表示 按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成 本。 挣值（已完成工作的预算成本）。 EV（BCWP, Budgeted Cost of Work Performed）表 示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本 。 第六节 挣值分析方法 Date77 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 项目挣值曲线示意图 成本 实际成本曲线 挣值曲线 日历工期 预算（基线） 实际工期 P V 2 年 4年 E V A C 第六节 挣值分析方法 Date78 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 2两个绝对差异分析变量 项目成本差异 项目成本差异（Cost Variance，CV）的 计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于 零说明费用结余，小于零说明费用超支。 项目进度差异 项目进度差异（Schedule Variance，SV ）的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其 大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。 这两项绝对差异分析变量分别表示由于项 目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所 造成的影响。 第六节 挣值分析方法 Date79 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 3两个指数变量（相对差异分析变量） 工期绩效指数（Schedule Performance Index， SPI） 计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相 对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后 。 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对 差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。 这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期 管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响 。 第六节 挣值分析方法 Date80 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement SPI=EV / PV =BCWP / BCWS SV=EV-PV = BCWP BCWS 项目成本挣值分析示意图 成本 实际成本曲线 挣值曲线 日历工期 预算（基线） 已完成作业量 实际工期 P V 2 年 4年 E V A C CV= EV-AC = BCWP ACWP 工期差异量 CPI= EV / AC = BCWP / ACWP Date81 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即 最终成本， 有三种方法： 1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI 其中，BAC（Budget At Completion）= 总预算（Total Budget）。 2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BACEV 3全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩 余工作的成本。 第六节 挣值分析方法 Date82 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 项目成本挣值分析预测示意图 成 本 实际成本曲线 挣值曲线 日历工期 预算（基线） 实际工期 P V 2 年 4年 E V A C Variance at Com: BAC EAC ETC = EAC ACWP E A C Date83 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、运用挣值分析进行项目成本预测 例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是 70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数： 第六节 挣值分析方法 PVEVACSVCVSPICPI 1月00000 2月2500360060001100-2400144%60% 3月80008000800000100%100% 4月13000100008000-3000200077%125% 5月420003500051000-7000-1600083%69% 6月62000 7月70700 Date84 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 三、运用挣值分析进行项目成本预测 例子（续）： 从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时 的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以 预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差： VAC=BAC EAC = 70700 102464 = - 31764 得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超 支31764元，并将延期才能完成。 第六节 挣值分析方法 Date85 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 第五章 项目的质量管理 关键术语 第一节 项目质量管理的概念 第二节 项目质量计划 第三节 项目质量保障 第四节 项目质量控制 Date86 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 第五章 项目的质量管理 关键术语 项目质量管理（PQM） 质量规划（Quality Planning） 质量保障（Quality Assurance） 质量控制（Quality Control） 返工（Rework） Date87 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 一、质量的基本概念 1质量的定义 国际标准化组织的质量定义：“质 量是反映实体（产品、过程或活动等） 满足明确和隐含需要的能力特性总和。 ” 第一节 项目质量管理的概念 Date88 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 2质量特性 质量特性就是产品或服务为满足人们明确 或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的 总和。具体内涵如下： 内在质量特性 外在质量特性 经济质量特性 商业质量特性 环保质量特性 第一节 项目质量管理的概念 Date89 南 开 大 学 商 学 院 ProjectProject ManagementManagement 二、质量管理的基本概念 1质量管理的定义 国际标准化组织的定义：质量管理是确定质 量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如 质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现 的全部管理活动。其中： 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个 组织总的质量宗旨和质量方向。 质量体系是为实施质量管理所需的组