花旗银行CallCenter.ppt

花旗銀行Call Center 指導教授： 余強生 班 級：專資一甲 黃郁珮：S9028025 楊文怡：S9028026 康政峰：S9028033 企業背景 花旗銀行1821年創立於美國紐約，目前在全球 超過90個國家都設有分行或辦事處，1998年花旗集 團(Citycorp)。宣佈與旅行家集團(Travelers Group)合 併成為全球最大最完整的金融集團花旗集團 （Citygroup）旗下包括銀行、保險、證券經紀、 投資銀行及資產管理等公司，並以提供企業及一般 客戶，全方位、一輩子及全球性的金融服務為主要 宗旨。 早在1964年，花旗銀行就在台灣設立分行，成 為第一家進入台灣的外商銀行，至今已有37年的 歷史，目前雖然只有不到3,000名員工及10家分行 ， 卻可在去年創造出82億元獲利，居台灣全體金融 機構第五名，顯示花旗已精簡的人士及超高的效 率 ，創造出非凡的成就。 2000年財星雜誌 (Fortune) 評選為500大企業第七名 , 金融業第一名 2000 財星雜誌 (Fortune) 評選為最佳推崇企業( Most Admired Companies) 金融業第一名 2000 富比士 (Forbes) 評選世界最大的前五十家公司 ( World Super 50 ) 中排名第一 2000 歐元雜誌 (Euromoney) 評選為亞洲及台灣最佳 外商銀行, 其中台灣花旗是第五年蟬聯台灣最佳外 商銀行之殊榮 蟬聯 1997-2001 天下雜誌台灣最佳聲望標竿企業 銀行業第一名 花旗銀行電話理財中心服務項目 花旗銀行擁有全亞洲最大的電話服務團隊，人數達到 450人之多，未來的目標是建立一個1000人的超級服 務團隊。 查詢（產品細節、促銷活動內容） 信用卡業務（掛失、更改帳單地址、餘額查詢等） 銀行交易（轉帳、匯款、換匯、兌換支票、貸款等） 除了需本人辦理的銀行業務如開戶及貸款以外，幾乎 已涵蓋所有的臨櫃業務 花旗銀行：職掌分工賺腦袋的錢 為消費金融的客戶成立Call-Center（專人電話服務 中心）花旗銀行首開國內風氣之先，能為企業金融 的客戶也提供這樣的服務。 組織按功能分工 分工、專業- 組織按功能來分工，更能貼切客戶的需求，員工也 會被要求必需更專業，花旗銀行，不但將個人金融和 企業金融區隔，也將前後櫃臺的作業分工，前線人員的 任務是掌握你的客戶，後勤人員的責任是答應客 人的，就一定要做到，兩者的角色同等重要，即時回 應客戶需求，講究效率的服務，是未來競爭的趨勢。 舊有通路 花旗銀行對資訊處理的要求 花旗銀行並沒有特別專屬的一個資訊部門來控 管這些大量的資訊，但每個部門都會有專責的 人來處理相關的工作；雖然這些各部門的資訊 理人員約佔員工總人數的百分之五，不過公司 所有的員工工作實際上與資訊管理相關的人員 幾乎是三分之一；舉例來說，每個行員每天都 會接到、產生許多的報表或數以百封的電子郵 件，也會被要求在20小時內（最遲第二天）將 所有的工作處理完畢。 第一階段資訊系統 台灣花旗銀行內部所採用的機器除了IBM的系 統，還有Compaq、HP等2,300部個人電腦及 七、八十部的伺服器，這些設備在購買後，主 要仍是由一組原廠工程人員進駐維護；在作業 系統方面，更因為不同的作業需求而包括了 Microsoft DOS、Windows 3.1、Windows 95 及Windows NT版本。所以整合不同版本的作 業系統則列為首先改善的目標。 整合公司內部的網路環境 第二階段資訊系統 由於政府對外資銀行的諸多限制，花旗銀行必 需再進一步整合企業內外部資源成立Call Center以擴大對客戶的業務服務 Call Center 整合後的效益 簡化工作流程、加快企業反應速度 提高資料的共用性與正確性 達成資訊的即時化與同步化 節省管銷費用、降低企業經營成本 掌握實際經營狀況、快速因應市場及顧客需求 可做支援電子商務、供應鏈管理、顧客關係管 理等應用的基礎 第三階段資訊系統 由於金控公司的成立對銀行業是利多也是挑 戰，利多的是業務得以延伸，挑戰的是利潤 的快速降低。所以，面對多元化的經營，花 旗銀行則必需進一步整合資訊系統，以加速 資訊反應時間，讓知識工作者可以將個人、 團隊、公司、和外部資訊合併成為單一點選 即可存取所需資訊的協同運作及商業智慧的 工具。 系統轉換時間表 系統轉換後效益 花旗銀行在1997年一月底開始進行全亞洲第一 個資訊統一管理機制，將亞洲16個國家內分行 的資訊系統集中至新加坡管理。透過網際網路 傳輸機制，立即反應企業營運資訊，使資訊不 受地域限制以達到線上即時互動、資訊 同步分享的優勢。這是花旗銀行在ERP領域 裡最具技術性的突破，此系統並於1998年中正 式啟用。而其所帶來的最大利益是為花旗節省 大量的人力與維護成本。 轉換後的系統架構 資訊委外的服務效益 減輕企業在管理維護的煩惱。 日後系統擴張(Scaling)。 永遠享受到最新的技術(Upgrading)。 提昇資料的安全性(Security)。 人力資源充分運用。 節省費用，掌握預算。 碩士客服團隊的客戶理財中心 緣起 同業競爭 法令規定 用戶數多 若建置電話理財中心，這些錢大約可以用來再開2、3 家分行，但是，如果不花這筆錢的話會怎樣？很簡 單，花旗還要再開25家分行才能服務現有的客戶。 客戶交易成本分析 E世代通路 若以客戶層面來考量，進入世代後，高效率及便利 也是客戶選擇銀行的重點，電話理財中心可以達到讓 客戶不必出門就可以享受所有的服務，省下了計程的 車資、數十分鐘等待等，服務仍不變，且24小時隨 時都可以利用，對銀行及客戶而言都是雙贏的局面。 完整的知識管理 （KM，Knowledge Management） 透過電話的客戶關係管理只是與客戶溝通的 介面，在這個介面之後，必須完整專業知識 的整合，也就是引入完整的知識管理（KM ，Knowledge Management）才有機會建立 服務團隊。 客戶忠誠的1/4效應 管理學上談到客戶忠誠度，有個1/4效應（ quarter effect），也就是每100個忠誠客戶就可 以帶出25個新客戶。 受人矚目的電話理財中心 為了整合幾個客服中心各自擁有的資料以及理 解，花旗銀行將陳諧從IBM請來，成立電話理 財中心。 將原先分散各部門的客服中心整合起來 隨時掌握電話量、接話服務率、掛斷率等數字 建立標準