许乃威呼叫中心方差管理.pptVIP

呼叫中心运营管理 七大关键 许乃威 第一部份：从“新认识呼叫中心 第二部份：指标分析和绩效管理 第三部份：IT系统应用与效能 第四部份：排班与人力资源优化 第五部份：质检管理 第六部份：流程分析与优化 第七部份：投诉处理与情绪管理 电话从被发明至今已经有 一百三十多年的历史 国外呼叫中心发展了十多年 电话从被发明至今已经有 一百三十多年的历史 国外呼叫中心发展了二十多年 从某种相对含糊的概念来说， 今年恰好是中国呼叫中心产 业发展的第 个年头 客户世界杂志发行人 赵溪 从某种相对含糊的概念来说， 今年恰好是中国呼叫中心产 业发展的第 十 个年头 客户世界杂志发行人 赵溪 第一部份：从“新认识呼叫中心 第二部份：指标分析和绩效管理 第三部份：IT系统应用与效能 第四部份：排班与人力资源优化 第五部份：质检管理 第六部份：流程分析与优化 第七部份：投诉处理与情绪管理 S PPP P 框架 呼叫中心 4PS 框架 Strategy ProcessPlatform People Performance 以绩效为核心的呼叫中心运营管理 第一部份 从“新认识呼叫中心 两顶思考帽 深度思考 角度思考 高度改变 视野 角度改变 观点 为何我们要学呼叫中心运营管理？ 不就是找几个人接接电话吗？ 某一个客服中心，在它厕所上头，装了这样一个装置 ，这装置有什么用途 脑筋急转弯 一个呼叫中心，礼拜一早上每半小时电话有1000 通，AHT是210秒，投入118个人，服务水平只从 0做到24，也就是每一个人平均只贡献0.2的服 务水平 如果在增加3个人，请问服务水平会提高到多少 ： 1) 24.6 2) 25.2 3) 61 脑筋急转弯 座席人數服務水平 11824 11939 12051 12161 10001000通通 111111111111 关键少数 一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128 这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的 10个人，就是二郎原则所说的关键少数 关键少数告诉我们， 呼叫中心对于细微的变化都非常敏感，要做 的管理，不是多数管理，而是少数管理 少數的差異，會導致 巨大的影響 ! 两个客服中心，所有情况都一模一样 12点10分， 客服中心甲有3个男客服代表起身要上厕所， 客服中心乙有2个女客服代表起身要上厕所 从12点15分到12点30分这段时间，哪一家客 服中心的服务水平比较差 脑筋急转弯 通 话 次 数 通话 均长 工作 时长 休息 次数 总休 息时 长 1 127 00:0 2:33 8:16: 51 3 00:22 :56 2 132 00:0 2:40 7:42: 04 2 00:23 :56 3 128 00:0 2:35 7:08: 50 3 00:21 :56 4 102 00:0 2:33 8:16: 51 12 0:019 :26 5 103 00:0 2:40 7:42: 04 8 0:029 :26 6 129 00:0 2:35 7:08: 50 3 0:024 :56 7 130 00:0 2:33 8:16: 51 3 0:023 :16 8 132 00:0 2:40 7:42: 04 2 0:021 :16 9 122 00:0 2:35 7:08: 50 4 0:022 :18 脑筋急转弯 6月1号，话务员A的通话利用率是74 话务员B的通话利用率是69 领导却称赞B的表现比较好 请问为何 脑筋急转弯 1. 是否值得我做 2. 我能做吗 1. 动机 2. 能力 第二部份 指标分析和绩效管理 成功关键分析法 1 基于企业远景、战略和核心价值观，对企业运营 过程中的若干关键成功要素进行提炼和归纳，从而 建立企业关键业绩评价指针体系和绩效管理系统的 程序和方法。 2 其关键是要寻找企业成功的关键要素，并对企业 成功的关键要点进行重点监控，通过寻找企业成功 的关键，层层分解从而选择考核的KPI。 3 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关 键因素，提炼出导致成功的关键业绩模组，即KPI 维度，再把业绩模组层层分解为关键要素，对这些 要素进行量化考核与分析，就是KPI指标本身。 罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 建立KPI指标的三个步骤 1 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素 ，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得成 功所必须的条件和要实现的目标； 2 对成功要素进行分解，确定KPI具体要素； 3 最后是进一步将KPI要素进行筛选，并将其 分解为恰当的可量化的KPI。 罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 SMART原则 Specific 具体细化 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic实际可行 Time-bound有时限、时效 罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 管理 管的是 昨天 还是 今天 过去的经验 主宰了 你今天的决定 你会先管 比较急的 还是比较重要的 过去的经验 主宰了 你今天的决定 过去的经验 主宰了 你今天的决定 你会先管 比较急的 还是比较重要的 过去的经验 主宰了 你今天的决定 每通电话成本 每分钟电话成本 质量分数 客户满意度 重复处理率 处理量/人月 人员利用率 工时利用率 人员流失率 考勤 培训时间 客服代表占比 遵时率 员工任用期 员工满意度 平均应答时长 放弃率 服务水平 平均等待时间 平均保留时间 客户耐心度 忙线比 平均处理时长 通话时长 话后处理时长 一次解决率 自助服务率 转接电话率 28个客服中心常用KPI指标 Eric Zbikowski, MetricNet 请各组猜测 ICMI 七大KPI指标 请各组猜测 MetricNet 五大绝对关键的KPI指标 二主 二推 一综合 MetricNet 五大绝对关键的KPI指标 How do we know these are the most important metrics? Is it a hunch? Suspicion? An academic exercise? No, its none of the above. We know that these are the five metrics that matter most because the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion Eric Zbikowski, MetricNet 提示 MetricNet所使用的成功关键定义为： 用最少的人力成本，提供客户最满意的 服务 请各组猜测 ICMI 两大绝对关键的KPI指标 如果你可以让客服人员在适当的时间做适 当的事， 那 和 就变成最有用的一对管理 指标。 ICMI总裁 布拉德 克里福兰 ICMI 七大KPI指標 1. 一次解决率 First-Call Resolution 2. 服务水平 Service Level/Response Time 3. 遵时率 Adherence to Schedule 4. 预测准确率 Forecasted vs Actual Contact 5. 自助服务率 Self-Service Accessibility 6. 质量管理 Contact Quality 7. 客户满意度 Customer Satisfaction Greg Levin ICMI ICMI 七大KPI指標 1. 战略价值 Strategic Value 2. 客户满意度 Customer Satisfaction 3. 员工满意度Employee Satisfaction 4. 质量管理和一次解决率 Contact Quality、 First-Call Resolution 5. 服务水平 Service Level/Response Time 6. 遵时率 Adherence to Schedule 7. 预测准确率 Forecasted vs Actual Contact Brad Cleveland ICMI 提示 MetricNet所使用的成功关键定义为： 用最少的人力成本，提供客户最满意的 服务 MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標 Eric Zbikowski, MetricNet 1. 客戶滿意度 2. 每通電話成本 3. 一次解決率 你会先管 比较急的 还是比较重要的 一次解决率的四种计算方法 （1）系统决定 （2）客户决定 （3）质检决定 （4）座席员决定 一次解决率的四种计算方法 ”关键KPI指标的定义与参考标竿数字 （中） ” MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標 Eric Zbikowski, MetricNet 1. 客戶滿意度 2. 每通電話成本 3. 一次解決率 4. 人員使用率 5. 平衡指標 呼叫中心管理关键三步骤 69 74 通话利用率受到两个强大的因素影响 1.班务 2.小休率 你有管理小休率吗 你会先管 比较急的 还是比较重要的 如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事， 那 和 就变成最有用的一对管理 指标。 呼叫中心管理速成 布拉德 克里福兰 如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事， 那遵时率和_就变成最有用的 一对管理指标。 呼叫中心管理速成 布拉德 克里福兰 少數的差異，會導致 巨大的影響 ! 111111111111 关键少数 一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128 这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的 10个人，就是二郎原则所说的关键少数 你会先管 比较急的 还是比较重要的 如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事， 那遵时率和_就变成最有用的 一对管理指标。 呼叫中心管理速成 布拉德 克里福兰 如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事， 那遵时率和质量管理就变成最 有用的一对管理指标。 呼叫中心管理速成 布拉德 克里福兰 语音识别 2005 25 2007 1,242 annual growth rate of 268% 共同原因 特殊原因 92%的满意度 还是 8的不满意度？ 8的不满意度 假设每天1万的来电客户，8的不满 意度 每天得罪800人 10天得罪8千人 100天得罪8万人 1年得罪25万人！ 找到每天不满意客户的共同原因 找到一次没解决之来电的共同原因 共同原因 寻找规律 质检分数可靠性 培训效果的改善程度 知识库更新实时率 知识库准确率 你会先管 比较急的 还是比较重要的 你有在管源头指标吗 “剥洋葱理论 （COPC管理优先级） 比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人 员，会关注的是_。 第二层要关注的是_，他在在那儿，有没有产 生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。 第三层我们看一下，它的_。每天的产量不管 是电话的call量，以及email处理量等等。 第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况 下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者 。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和 服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提 高上来。 徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁 “剥洋葱理论 （COPC管理优先级） 比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人 员，会关注的是排班契合率。 第二层要关注的是_，他在在那儿，有没有 产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等 。 第三层我们看一下，_。每天的产量不管是 电话的call量，以及email处理量等等。 第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况 下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者 。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和 服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提 升上来。 徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁 你会先管 比较急的 还是比较重要的 “剥洋葱理论 （COPC管理优先级） 比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人 员，会关注的是排班契合率。 第二层要关注的是在线繁忙度，他在在那儿，有 没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间 等等。 第三层我们看一下，_。每天的产量不管是电 话的call量，以及email处理量等等。 第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况 下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者 。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和 服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提 升上来。 徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁 “剥洋葱理论 （COPC管理优先级） 比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人 员，会关注的是排班契合率。 第二层要关注的是在线繁忙度，他在在那儿，有 没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间 等等。 第三层我们看一下，它的利用率。每天的产量不 管是电话的call量，以及email处理量等等。 第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况 下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者 。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和 服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提 升上来。 徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁 要降低成本 管好服务水平 主要是提高人员利用率 要提高人员利用率 要管好 1.排班契合度 2.遵时率 3.小休率 你有在管源头指标吗 什么是源头指标 服务水平 源头指标的三大特征 不容易测量 通常没人管它 没管它好像也没事 话务模型可靠性 源头指标的三大特征 不容易测量 通常没人管它 没管它好像也没事 处理量 源头指标的三大特征 不容易测量 通常没人管它 没管它好像也没事 情绪劳动 源头指标的三大特征 不容易测量 通常没人管它 没管它好像也没事 今年最流行的两个 呼叫中心名词 一次解决率 情绪劳动 领导者指标的分类 外在影响 内在因素 1.模型可靠性 2.高峰低谷比 3.趋势值（预测准确性） 外在影响的三大领导者指标 请从下面三大部分，列出领导者指标 1. 质量 2. 效率 3. 员工素质 质量领导者指标 1.一次解决率 2.质检分数可靠性 3.组织学习能力 培训效果的改善程度 知识库更新实时率 知识库准确率 效率领导者指标 1.排班契合度 2.遵时率 3.小休率 4.人员利用率 员工素质领导者指标 1.素质的稳定度 2.学习能力 管理 管的是 昨天 还是 今天 过去的经验 主宰了 你今天的决定 事前管理学 从未来管起 COPC管理优先级 业务控制的先后顺序，应该是先管理_， 再管理_，再管理_，再管理_，也就 是说把_的因素降到最后面 徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁 请各组猜测 呼叫中心充满一对一对、互相矛盾 冲突的指标 呼叫中心的两极论 你希望你的客服人员对客户提供 最好的服务 为何这句话是错的 脑筋急转弯 l每天接听通数多少才是最多？ l我每个客服代表处理电话的平均处理时长多 短才是最短？ l客服代表的通话利用率最高可以多高？ 1.士气高 2.活动量高 3.技巧高 4.名单质量高 外呼團隊有四高 1 2 每天平均接触准客户数 3 接触后可以追踪的准客户数 4 5 6 7 8 八大KPI指标 1 每天平均通话时数 2 每天平均接触准客户数 3 接触后可以追踪的准客户数 4 平均通话时长 5 接触率 6 每日平均成交件数 7 每日平均成交金额 8 成交率 八大KPI指标 考核TM团队的七率 1. 成交率 2. 平均产能 3. 通话时长 4. 人员稳定度 5. 项目进度达标率 6. 成本控管率 7. 质量分数 SMART原则 Specific 具体细化 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic实际可行 Time-bound有时限、时效 罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 网络版 59元 杂志版 125元 杂志版网络版 125元 强大的对比效应 网络版 59元 杂志版网络版 125元 强大的对比效应 你如何做决定 进度落后了一半。 总产能是30万，由30位营销员创造 ，平均每位产能是1万 增加人，还是增加产能 进度落后了一半。 总产能是30万，由30位营销员创造， 平均每位产能是1万 依据过去经验，或是行业经验，每位 营销员平均产能是2万 依据过去经验，或是行业经验，每位 营销员平均产能是1万 依据过去经验，或是行业经验，每位 营销员平均产能是1.5万 由外部标竿开始 四个数字，改变了一个呼叫中心 12 14 5 69 客服中心过去主要的管理手段，我们 称为平均法 利用平均表现来进行考核 平均看不到个体差异 看个体差异要用标准差 呼叫中心管理，不是管理平均数， 而是管理个体差异 标准差 你有测量同心同德吗 约 68% 数值分布在距离平均值 1 个标准差的范围 约 95% 数值分布在距离2 个标准差的范围 约 99.7% 数值分布在距离3 个标准差之内的范围 称为 “68-95-99.7 rule“ 绩效拆解与相关分析 控制图分析 戴明于1950年开始提倡 对质量管理产生极大影响 利用标准差和上下限进行管控 1. 企业管理，先要让企业进入控制状 态 2. 波动来源分成共同原因和特殊原因 ，企业必须建立一套监控机制，称 为统计管制 3. 企业最大的敌人是特殊原因 4. 消除了特殊原因之后，就可以开始 着手共同原因的改善，提高均值 戴明企业管理四步骤 特殊原因的识别 6、8、12 1、3、5 控制图的应用 第三部份 IT系统应用与效能 PSTN CTI Server IVR 8 PBX Voice Recorder Fax Phone E-mail Server Web Server INTERNE T Internet 顾客 (E-mail, web) DB ServerAP Server AgentsAgents 电话线 电路线 Platform 平台 呼叫中心四大设备的中文名称是什么 CTI的四大功能是什么 第四部份 排班与人力资源优化 请各组猜测 考核排班和现场管理绩效的 两大KPI指标 三大平衡 月平衡 日平衡 时段平衡 需求人力 1 月模型 2 天模型 3 时段模型 话务模型建立 排班风险指数 定义：人力原估算人力（1S） 控制排班风险 安排备援部队 利用历史数据来估计 两种预测法 占比法 因子法 1.年成长率 2.日平均话务量 3.季节指数 4.周话务量因子 5.月话务量因子 6.假日因子 7.营销因子 预测因子 排出空班务 人力安排与需求线拟合度 落人头 班务轮转公平性 班务设计原则 奇迹管理法简易入门 五大法则 奇迹管理法 一 你的预报准确吗 奇迹管理法 二 该高的要高 该低的要低 奇迹管理法 三 现场人员同时变动数目，不宜过大 奇迹管理法 四 适当的时候，找适当的人，做适当的事 奇迹管理法 五 加强各部门协调 1. 设置适当的正规部队 2. 人力不足时善用以众击寡之计 3. 塑造专业的备援部队 4. 降低座席人员绩效的冲击 备援计划的制订 现场管理 现场管理的五大 1. 拼产量 2. 抓品质 3. 要排难 4. 整纪律 5. 鼓士气 产品、服务知识 现场服务、推销技巧、作业程序 客户知识、经验 技术、技能不足 现场管理 客户感知质量 客户体验 客户期望 客户感知公式 超过客户期望 客户感知公式 控制客户期望 降低客户期望 客户感知公式 从穷爸爸和富爸爸 看现场管理的问题处理 穷人和富人的定义 主动收入 被动收入 穷爸爸和富爸爸 穷人观念和富人观念的差别 穷爸爸和富爸爸 医院门口 一个拿着药的 一个拿着脸盆 你带哪一个 穷爸爸和富爸爸 一年轻女子，拿着小包，刚买完东西 一对青年男女，一看就是逛街的 第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒 服的男子，拿着笔记本包 穷爸爸和富爸爸 那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡 衣的人可能去很远吗？ 可能去机场吗？ 机场也不会让她进啊。 穷爸爸和富爸爸 那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣 的人可能去很远吗？ 可能去机场吗？ 机场也不会让她进啊。 天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？ 穷爸爸和富爸爸 千万不能被客户拉了满街跑 而是通过选择停车的地点，时 间，和客户 主动地决定你要去的地方 穷爸爸和富爸爸 有人说做出租车司机是靠运气 吃饭的职业 我以为不是 你要站在客户的位置上，从客 户的角度去思考 穷爸爸和富爸爸 很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又 涨了啊 都从别人身上找原因 我说，你永远从别人身上找原因，你永远 不能提高 从自己身上找找看，问题出在哪里 穷爸爸和富爸爸 女人世界門口 一個帥氣的男生 一個漂亮的女孩 你選哪一個乞討？ 穷爸爸和富爸爸 cocopark門口 一個年輕女孩，拿著一個購物袋，剛買完 東西 一對青年男女，吃著霜淇淋 第三個是衣著考究的年輕男子，拿著筆記 本包 能力 不是蛮力 也不是努力 穷爸爸和富爸爸 关注圈 影响圈 什么是被动收入 就是投资有一天会让你赚钱的资产 重要 不重要 不 紧 急 紧 急 第一象限 第三象限 第二象限 第四象限 现场问题按时间象限分类 你会先管 比较急的 还是比较重要的 活动的重要性和紧急性分析 v 重要性： 与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组 织和个人目标实现的就是重要的事。 vA 非常重要；必须做 vB 重要；应当做 vC 不太重要；可能有用，但不是非做不可 vD 不重要；没有任何效果 v 紧急性是：指必须立即处理的事，急迫之事通常都显 而易见，拖延不得；也可能较讨好、却不一定很重要 。 vA 非常紧急；必须马上做 vB 紧急；应当赶紧做 vC 不太紧急；推迟一段时间再做也行 vD 时间不作为考虑的因素 你会定期回家看父母吗 你每个月至少会看3本书以上吗 你会很用心的培养跟你底下 组员的关系吗 你知道你组员的生日吗 第二象限的识别法 你通常不会去管它 没管它好像也没事 第二象限的识别法 带情人去度假 第二象限的识别法 你通常不会去管它 没管它好像也没事 第二象限的识别法 你通常不会去管它 没管它好像也没事 第二象限的识别法 带老婆去度假 收集现场问题的共同错误 知识库更新实时率 知识库准确率 采编及时率：99.85 过程监控：9月共收 集知识库采编问题55例， 其中 ：整项业务未及时 采编17例。例如：10月1 日大量客户呼入咨询XXX 业务，由于知识库未及时 采编该业务且处于月初话 务高峰期, 引发话务波动 知识库 采编准确率：99.67% 过程监控：9月 共收集知识库采编问 题55例，其中：采编 有误14例；采编内容 前后相互矛盾24例。 什么是被动收入 就是投资有一天会让你赚钱的资产 第五部份 质检管理 质量管理的工作流程 建構篩選參數 建構組織 Company 錄音通 話篩選 待評分 通話 評分 分析評分資料 反饋給Agent 人員上線處理電話 開始進入 品質評核的循環 质量管理的完整生命周期 從客服人員雇用 開啟品質管理的生命週期 選任僱用 教育訓練 訓練與輔導 回饋機制 監聽評分 人員上線 處理電話 石头的石 一位外地用户说他妻子带着小 孩到上海就医，住在哈尔滨路 上的鸿宾旅社，他有急事要打 电话找她。 经查，数据库里没有登记 “114吗？我在长兴岛开往上海 市区的船上。 我这里有位产妇要生了，快帮我 找个救护车，要送医院，来不及 啦！ 我拿着学校发的百家姓刻苦 地学习着 “十八戴、言午许、草头蔡、天 津的津、刘胡兰的胡 对名字构成的解释有多种方法， 有部首解释法、 有字型结构解释法、 有地名解释法、 有人名解释法。 收集共同错误 一位话务员因生产指标完成不好下岗培训 ，情绪低落。 时值岁末，小徐给她寄了张元旦贺卡，除 了节日问候，还写上了鼓励的话语，相信 她一定能做得更好 她所在班的姑娘们都在贺卡上签了名。 她知道伙伴们并没有看不起她，一下振作 起来，第二年就工作出色被评上了三星级 话务员。 话务员小周的母亲患了尿毒症，需要 换肾才能根治疾病，但20万元的医疗 费让生活困难的小周愁眉不展。 小徐发现后主动找她谈心，并及时将 情况反馈给台领导，在全台掀起了“ 献爱心募捐活动。 在组织和社会的共同关爱下，小周的 母亲及时做了换肾手术。 114话务员吃的是青春饭，工作难度高， 劳动强度大 常见的职业病有神经衰弱、心脏病等， 人到了三四十岁工作就显得力不从心。 考虑到话务员今后的发展，小徐积极支 持她们利用业余时间充电学习 80的话务员都响应台里“每天读书1小 时，助你10年竞争力的号召，参加了 各种夜大学和公司培训中心的学习。 有一次，班要换一套班务 班里的话务员都来抽签，一个话务员 因为迟到，拿了最后剩下的一张签 她觉得这个班务不是很好，跟班长反 映，并发生了争执 班长觉得跟她抽到一个班务的人不是 也在做嘛，这么吃不起苦 “你要么不在我这个班，你要在这个 班，就得做这个班务 那个哭哭啼啼的小姑娘从徐那里回 来后，居然什么都没说，太太平平 地做了那个班务。 正面思考的客服英雄 徐倩雯 事后检查不如 _ 质量管理之父戴明说 事后检查不如 事前预防 质量管理之父戴明说 收集共同错误 共同原因 特殊原因 主要因素分析 排行榜分析 20/80法则分析 789 连续三个月错误原因排行榜 7月最经常出现的错误（第6类服务不主动），9月 连前三名都没列入 8和9月最经常出现的错误（第17类业务不熟悉） ，7月连前三名都没列入 不然就是这三個月座席员的确有很大差别，不然就是 质检员对错误情况的检定需要检查 1 6 3 法则 共同原因 寻找规律 源头 明星猜謎 质量管理就是统计学的抽样调查 只要是抽样，就一定有误差 无法控制的误差，将使分数毫无可信度 质量管理与统计学的关系 请各组讨论 造成质检分数误差的六大原因是什么 分组讨论 影响客户满意度最深的是哪三个指标 話務員素質模型的4大特點 技能 業務準確 技能 處理速度 心態 習慣 性格 班组连续三个月质检分的常态图 从这张常态分布图你看出了这班组质 量的趋势了吗 寻找许三多 标竿目标的建立 散点图的应用 进步三部曲 1. 从一致的差 （平均值差，离散系数小） 等转变讯号 2. 到时好时坏 （平均值进步，离散系数大） 3. 到一致的好 （平均值好，离散系数小） 退步三部曲 1. 从一致的好 （平均值好，离散系数小） 转变讯号 2. 到时好时坏 （平均值退步，离散系数大） 3. 到一致的差 （平均值差，离散系数小） 质检的五大总结图表 1. 评分员流水明细的戴明控制图 2. 班组连续三个月质检分的常态图 3. 班组每周质检分数和合格率的控制图 4. 连续三个月错误原因排行榜 5. 班组散点图 质检反馈和辅导 先谈团队的辅导 在谈个人的辅导 1. 设定目标 2. 团队气氛 3. 团队激励 4. 团队学习力 团队建设 团队激励六步骤 1. 建立团队核心信念 2. 利用影响者的力量 3. 赋予每个人任务、让他负 责某一块工作 4. 期望他会成功 5. 让团队许下承诺 6. 团队激励 1. 互惠 2. 承诺和一致性 3. 喜好 4. 认同 5. 权威 了解人性 先从建立团队核心信念开始 亮劍 7 _2 士兵突擊 8 突围当成是 进攻 如何建立班组团队信念 给大家一个愿景 論壇 如何建立班组团队信念 定下目标 明确的目标 有了目标，团队的潜能才能发挥 目标分成： 短期目标 标竿目标 郝芝伯格激励理论 激励员工前两项最重要的因素是 郝芝伯格激励理论 激励员工前两项最重要的因素是 成就感 认同感 1. 互惠 2. 承诺和一致性 3. 喜好 4. 认同 5. 权威 了解人性 先卖贵的，还是便宜的 互惠 对比与让步 互惠原理具有压倒性的力量 要改变别人之前 让对方觉得欠我 1. 是否值得我做 2. 我能做吗 改变一个人之前 那个人必须有两件事情发生 1. 动机 2. 能力 让对方觉得欠我 使用对比与退让 对双方协议的达成，有更高的 责任感和满足度 团队气氛的产生 利用社会认同的力量 找到突破口 阿宗麵線 甜甜圈 团队气氛的产生 利用社会认同的力量 找到突破口 讲笑话，必须先找几个好朋友 带头狂笑 阿宗麵線 甜甜圈 1. 互惠 2. 承诺和一致性 3. 喜好 4. 认同 5. 权威 了解人性 我们进行是非判断的标准之一就是 看别人是怎么想的 要让人做出以前不可能做出的行为 只要第三者在场 我们人自己是没有标准的 我们的标准是比较来的 女人不該集體逛街 亲爱的爸爸妈妈， 自从我上了大学以后，我一直疏于跟你们写信，我 觉得很抱歉。 现在我要报告一些最新的情况给你们。 但是，在你们看这封信之前，请先坐好。 除非你们已经都坐好了，否则不能看这封信，好吗 ？ 恩，我过的挺好的。 有一天，我刚回到宿舍，宿舍就着火了。然后我从 宿舍窗户跳出来，把脚摔断了，头还摔成脑震荡。 不过我只有在医院待了两礼拜就出院了，现在几乎 能够正常看东西了。 幸运的是，我在医院遇到隔壁床的一个年轻男孩 他对我很好，我们一起出院，因为宿舍着火，我没 地方住，他很热情的让我住进去他在外面租的房子 。 现在我们相爱了，也打算要结婚，不过日期还没有 定下来，不过我是打算要在我把孩子生下来之前把 婚结了。 是的，爸妈，我怀孕了。 我知道你们很希望当爷爷和奶奶，我也知道你们会 爱我宝宝跟爱我一样。 我们之所以还没有结婚，是因为我男朋友得了一个 小小的传染病，然后我不小心被传染了，我们要先 住院接受治疗。 去年你有买股票吗 今年你有卖股票吗 为何我做不到反向操作？ 激发团队士气的途径 利用组织的力量 建立桩脚 模仿 同侪压力 利用组织的力量 你不必影响所有人 只要影响团队中的影响者 20/80 法则 1. 互惠 2. 承诺和一致性 3. 喜好 4. 认同 5. 权威 了解人性 同侪压力的威力 你想要减肥 利用组织的力量 邻近性 人之所以会改变 是来自于压力 人要改变，需要有 动机 能力 而压力提供了动机 但正面压力往往是 最简单 但最无效的作法 氣球 团队激励六步骤 1. 建立团队核心信念 2. 利用影响者的力量 3. 赋予每个人任务、让他负 责某一块工作 4. 期望他会成功 5. 让团队许下承诺 6. 团队激励 团队激励的方法 给他动机 自我价值的认同 目标的设定 自我价值的认同，来自于 责任感的建立 人天生就有责任感 你唯一的工作就是 激发它 洗腳 表妹 激发他的方法很简单 就是给他 一个任务 重要 不重要 不 紧 急 紧 急 第一象限 第三象限 第二象限 第四象限 现场问题按时间象限分类 团队激励六步骤 1. 建立团队核心信念 2. 利用影响者的力量 3. 赋予每个人任务、让他负 责某一块工作 4. 期望他会成功 5. 让团队许下承诺 6. 团队激励 期望他会成功 皮革马列翁效应 团队激励的方法 士兵110_30.5 皮革马列翁效应 一个著名的未来发展测验 心理学家到小学去，测验一群小学生 列出其中10位是未来会有远大发展潜 力的学生 果然1年后，这10位成绩全部排在前面 1.互惠 对比与让步 先卖贵的，还是便宜的 2. 承诺和一致性 以前做过的承诺，将来会保 持一致 利用人性的两大弱点来改变对方 团队激励六步骤 1. 建立团队核心信念 2. 利用影响者的力量 3. 赋予每个人任务、让他负 责某一块工作 4. 期望他会成功 5. 让团队许下承诺 6. 团队激励 用心称赞 鸡皮疙瘩法 激发团队士气的途径 建立成功的标准 利用竞争心态 激发团队士气的途径 奖励 处罚 士兵2 激发团队士气的途径 公平 在冲突当中取得 平衡 团队激励六步骤 1. 建立团队核心信念 2. 利用影响者的力量 3. 赋予每个人任务、让他负 责某一块工作 4. 期望他会成功 5. 让团队许下承诺 6. 团队激励 案例讨论 1. 改变行为不如改变_ 2. 改变别人之前，要先改变_ 辅导两大原则 1. 改变行为不如改变原因 2. 改变别人之前，要先改变自己 辅导两大原则 v正面、乐观、对我的潜力有信心 v让我自己负起责任、对自己有了责任感 v帮我订目标方向 v信息共有，诚实，愿意倾听 v给我机会，容忍我从错误中学习 管理者的五项修炼 有效辅导五步循环法 1、观察 2、倾听 3、理解 4、表达 5、征询询 了解对方特征 方法是因人而异 美容院 中午吃饭时间出现的 下午上班时间出现的 礼拜五晚上赶来的 星期天晚上过来的 誰是銷售、 老闆 有效沟通五步循环法 1、观察 2、倾听 3、理解 4、表达 5、征询询 倾听最重要的技巧 聽 修炼四 倾听最重要的技巧 同理心 修炼四 同理心的应用 一、“情绪”同理心：被误解、生气、无助、压力、痛苦、高兴都被反 映出来，没有说教、说服，这就是情绪的同理心表达。 二、“感受”的同理心：把他人所体验的感受经过总结， 没有判断，没 有对错，就是感受同理心表达。 情景：一个找工作不顺利的年轻人，在接到另一 个面试通知时说：我想这次也不会成功，会象 以前几次那样白花工夫。 反应： A 不会的，你要对自己有信心，有信心就会成功 。 B 通过过去的经验让你对自己好象不太有信心， 害怕又会失败。 C 失败是成功之母，找出失败的原因是未来成功 的重要参考。 D 你可以去请教有经验的朋友，就会知道怎么做 才会成功。 同理心辩识练习 情景：小陈说：这件事我明明不是那样讲的， 老板却说我是那样说的，我要再说明，他不听又 气的要命，我真是有苦无处诉呀。 反应： A 哎，我真同情你，谁叫我们是小职员呢？只有 忍耐、认命的份。 B 你太软弱了，你应该按理以争，不应该退缩， 老板也要讲理，否则他会变本加厉。 C 这件事情好象是老板误解你了，又没有给你说 明机会，你觉得很委屈。 D 这种老板太过份了，你不必为五斗米折腰，早 点另做其它打算吧。 同理心辩识练习 沟通两阶段 给建议之前， 要先争取_ 沟通两阶段 给建议之前， 要先争取认同 有效沟通五步循环法 1、观察 2、倾听 3、理解 4、表达 5、征询询 一件事，有很多不同的 测量方法 一句话，也有很多不同 的骂法 往看： 男：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等 不及了！ 女：我可以反悔吗？ 男：不，妳甚至想都?想！ 女：你爱我吗？ 男：当然！ 女：你会背叛我吗？ 男：噢老天，不可能。妳怎么会有这种想法？ 女：你可以吻我一下吗？ 男：当然，决不可能只有一下！ 女：你有可能打我吗？ 男：永远不可能！ 女：我能相信你吗？ 请从下往上看一次 往看： 男：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等 不及了！ 女：我可以反悔吗？ 男：不，妳甚至想都?想！ 女：你爱我吗？ 男：当然！ 女：你会背叛我吗？ 男：噢老天，不可能。妳怎么会有这种想法？ 女：你可以吻我一下吗？ 男：当然，决不可能只有一下！ 女：你有可能打我吗？ 男：永远不可能！ 女：我能相信你吗？ 请从下往上看一次 说话的语气说话的语气 面对面沟通 身体语言（%） 语气（%） 用语（%） 电话沟通 语气（%） 用语（%） 说话的语气说话的语气 面对面沟通 身体语言（55%） 语气（38%） 用语（7%） 电话沟通 语气（%） 用语（%） 说话的语气说话的语气 面对面沟通 身体语言（55%） 语气（38%） 用语（7%） 电话沟通 语气（82%） 用语（18%） 包装你要说的话 有效沟通五步循环法 1、观察 2、倾听 3、理解 4、表达 5、征询询 建议阶段 建议与探询并重 v 正面、乐观、对我的潜力有信心 v 让我自己负起责任、对自己