项目管理应用实例

1 项目管理应用实例 Zhang Lei Email: MCC版权所有，2007 四大部分内容 企业级项目管理 IT项目管理实例 IT项目管理软件简介 问题与解答 MCC版权所有，2007 思考问题 1.作为项目负责人,你的责任是什么? 2.在项目中,遇到的主要问题是什么? 3.你的单位中项目管理的方式、方法是否得到广泛 实施? 项目管理应用实例 企业级项目管理 MCC版权所有，2007 课 程 目 标 了解项目管理知识理论在商业企业中的实际运用 了解企业在实施项目管理流程中的具体操作 MCC版权所有，2007 课 程 内 容 1.企业战略规划与项目管理 2.项目管理成熟度模型介绍 3.项目管理中的干系人管理 4.项目管理中的组织规划 5.项目管理中的权力设计 6.项目管理中的文化因素 7.项目管理信息系统 8.项目的结束 9.项目经理的责任 2 第一部分 项目管理与战略规划 MCC版权所有，2007 项目管理在公司管理中的重要地位 公司业务项目化管理的方向 ?项目管理的能力和水平将构成新经济时代的 个人和组织的核心竞争力 ?绝大多数组织的未来都取决于成功的项目 应用项目管理的公司实例 ?IBM公司 ?HP公司 为什么上述公司都在强调项目管理? MCC版权所有，2007 创新管理与项目管理 创新活动是一次性的活动 项目规划是管理创新的重要工具 项目成功执行是完成创新过程的重要一环 MCC版权所有，2007 项目管理目标管理过程管理 明确的目标 责任落实到人 进行跟踪 结果评定 MCC版权所有，2007 项目小型业务 项目和小型业务的共性： 消耗资源 有利益相关人 依赖关键成功因素 有明确的财务预算和目标 MCC版权所有，2007 项目管理造就复合型管理人才 项目小型业务 项目经理面临公司总经理面 临的方方面面的问题。 无论你处于什么职位，拥有 什么职业，项目管理都可以 确保你拥有成功的未来。 项目经理是通向公司高层管 理的另一条途经。 3 MCC版权所有，2007 项目和战略 战略计划确立了任务、具体目标、目标和组织未来发展 的方向。 战略设计与实施和组织如何通过资源计划的使用以实现 目标有关。 战略包括短期、长期行动计划、政策、程序、资源分配 指导。 运用项目管理主要是为了促进组织战略的实施，项目管 理方式可以有效克服组织结构中职能和技术的分散性。 MCC版权所有，2007 组织-项目管理的基础 认识到： 什么时候需要项目管理 什么时候建立项目 什么时候使用组织设计的其他形式来完成工作 MCC版权所有，2007 什么时候需要项目和项目管理？ 项目管理必备条件 组织声誉 任务规模 新奇性 市场变化 相互依赖性 资源共享 项目重要性 MCC版权所有，2007 任务规模 当一项任务比普通业务需要更多的资源（人力、资金、 设备） 项目技术的难度 项目的多样性和复杂性超越单个部门 项目管理提供了一种逻辑的方法来处理组织关系 和工作中整体中遇到的困难。 MCC版权所有，2007 应用项目技术的驱动因素 新奇性 市场变化 相互依赖性 资源共享 项目的重要性 MCC版权所有，2007 项目选择的框架体系 ?项目选择模型 ?定量的指标体系 ?项目风险评估体系 4 MCC版权所有，2007 组织项目管理的战略规划 开发和实施一套组织内统一的项目管理的方 法，包括： 项目主导的业务流程 相应组织结构 监控和考核体系 MCC版权所有，2007 项目管理方法的基本结构 管理基准计划 项目关键人员 项目组织 政策和流程 责任分配 （R&R） 管理风险评估 技术基准计划 工作说明书 技术规格书 任务分解结构 时间安排 相关成本 技术风险评估 财务基准计划 项目成本构成 财务风险评估 现金流管理 财务报告 监督和控制 假定条件的有效性、绩效与基准计划 的对比、变更管理 项 目 定 义 和 实 施 过 程 项目实施管理 根据基准计划 进行项目实施 项目状态报告 变更管理 第二部分 项目管理成熟度模型 MCC版权所有，2007 为什么需要项目管理成熟度模型? 模型可以帮助公司实施项目管理战略规划，并在 一个合理的时间期限内获得成熟和卓越 MCC版权所有，2007 第一个层次 通用术语 第二个层次 通用过程 第三个层次 单一方法 第四个层次 基准比较 第五个层次 持续改进 基本知识 过程定义 过程控制 过程改进 Kerzner 项目管理成熟的五个层次 MCC版权所有，2007 第一个层次 通用术语 第二个层次 通用过程 第三个层次 单一方法 第四个层次 基准比较 第五个层次 持续改进 重叠层次 5 MCC版权所有，2007 第五个层次 持续改进 第二个层次 通用过程 第三个层次 单一方法 第四个层次 基准比较 第一个层次 通用术语 基本知识 过程定义 过程控制 过程改进 项目管理成熟度五个层次之间的反馈 MCC版权所有，2007 层次描述难度 1通用术语中等 2通用过程中等 3单一方法高 4基准比较低 5持续改进低 与项目管理成熟度模型相关的难度 MCC版权所有，2007 第一个层次的特性 对项目管理只是嘴上说说而已 实际上没有来自最高领导层的支持 利益的 “小口袋” 不尝试去认识项目管理的好处 自身利益排在公司的最大利益之前 对项目管理培训和教育不做投入 通用术语 MCC版权所有，2007 跨越第一个层次的障碍 第一个层次 通用术语 基本知识 事可而止 这里不搞发明 它对我们不适用 我们不需要它 反抗变革 MCC版权所有，2007 升级标准 在一个组织能够升级到第二个层次之前，要求实施五项重要的行动： 筹备项目管理的初步培训与教育 鼓励对经过认证的项目管理专业人员(PMPs) 进行培训 鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通 了解有效的项目管理工具 逐渐形成对项目管理原则的理解 项目管理知识体系(PMBOK) MCC版权所有，2007 风险 管理层害怕权力及权威平衡的转移 害怕组织重组 害怕职位和职责的变化 害怕权威等级的变化 6 MCC版权所有，2007 第一个层次的评估方法 第一个层次的完成，建立在获得项目管理基本原则 及其相关术语知识的基础上。 通过对项目管理知识体系（PMBOK）指南有一个透 彻的理解，企业可以达到第一个层次的要求。 MCC版权所有，2007 认识到项目管理的好处 组织在各个层次上的支持 承认对过程/方法的需要 承认对成本控制的需要 项目管理培训系统课程的开发 第二个层次的特性 通用过程 MCC版权所有，2007 综合过程 文化支持 各个层次的管理支持 非正式项目管理 项目管理培训支出的投资回报率 行为的卓越 第三个层次的特性 单 一 方 法 MCC版权所有，2007 项目管理 全面质量管理 协同设计 全部综合的过程 MCC版权所有，2007 第三个层次 单一方法 过程控制 如果它没坏，就不用修理 抗拒单一综合方法 抗拒分担应负责任 不完整的企业文化 过分强调文档化 跨越第三个层次的障碍 MCC版权所有，2007 建立一个项目办公室(PO) 或者一个卓越中心(COE) 致力于基准比较 同时着眼于类似的以及不相同的行业 定量基准比较(过程及方法) 定量基准比较(文化) 第四个层次的特性 基准比较 7 MCC版权所有，2007 简化了的项目办公室组织图表 项目办公室 项目经理支持人员工具卓越中心 项目办公室 项目经理永久的线性职能 聚焦于内部经验学习活动 方法实施的支持者 具有使用项目管理工具方面的专长 卓越中心 可能是一个正式或非正式的委 员会(可能是兼职) 聚焦于外部基准比较 持续改进及基准比较的支持者 选择项目管理工具方面的专长 MCC版权所有，2007 第四个层次 基准比较 过程改进 “ 这里不发明” 的综合症 不适用于我们 基准比较所选行业不对 害怕见到结果 抗拒变革 跨越第四个层次的障碍 MCC版权所有，2007 第五个层次的特性 经验学习文档 知识转移 卓越中心/项目办公室指导计划 项目管理战略规划 持 续 改 进 MCC版权所有，2007 持续改进应考虑的因素 现有改进过程综合改进过程 管理问题持续改进 行为问题 基准比较 第三部分 项目中的干系人管理 MCC版权所有，2007 干系人（Stakeholder）管理 干系人（Stakeholder） 干系人管理是组织战略管理的一个重要组成部 分。 项目经理需要识别出项目系统环境中的关键机 构和个人，并与他们相互作用。 8 MCC版权所有，2007 项目干系人 每个项目都有其特定的干系人集团 成功的项目需要把干系人潜在的影响可虑在 内，项目计划的一个重要部分就是识别所有的 项目干系人及其在项目中的利益。 在项目生命周期内考虑项目决策对不同干系人 的潜在影响 MCC版权所有，2007 项目干系人管理（PSM）过程 PSM过程要求一种正式的方法 1.确保及时、可信和全面的信息的可获性，这些信息与 干系人的才能和选择有关 2.不断地确认干系人可能的战略 3.确定主要干系人的战略怎样影响当前的项目利益 4.连续不断地监督，并为在项目干系人环境中可能的行 为通过全面的信息 5.为项目团队干系人进行信息的收集、分析和传送 MCC版权所有，2007 干系人管理 ? 谁是项目的干系人 主要和次要 ? 他们在项目中有那些利益、权力或要求？ ? 干系人为项目团队提出了哪些机遇和挑战？ ? 对于干系人，项目团队有哪些义务或责任？ ? 什么是干系人的优势、劣势和可能用于实现他们目标的战略 ? 干系人用于实现其战略的资源有那些？ ? 哪些因素给予干系人一个显著的有利位置以影响项目的结果 ? 项目团队应当开发和使用什么战略来处理干系人带来的机遇和挑战 ? 项目团队如何知道是否成功地管理了项目干系人 MCC版权所有，2007 一个PSM过程模型 项目干系人识别 收集干系人的信息 识别干系人的使命 测定干系人的优势和劣势 识别干系人的战略 测定干系人的行为 实施干系人管理战略 第四部分 项目管理的组织设计 MCC版权所有，2007 组织和发展趋势 ?传统的组织观点 ?项目管理中明确项目组织是临时组织的系统思 想，不断变化、流动和改变 9 MCC版权所有，2007 组织的缺陷 传统的企业层级制度具有反应迟缓、缺乏弹性 和官僚主义的特点 传统的组织结构导致了企业和客户间的障碍 在官僚制度下，很难发扬企业家精神 传统组织更多关注总部，而很少关注客户、供 应商和其他关键干系人 很少把注意力放到组织内部的横向过程和处理 外部干系人关系上 MCC版权所有，2007 项目经理对组织的挑战 项目经理导致了组织边界的消除和交叉的正规 化。 项目经理使用影响力，而非组织设计中的控制 力 项目经理不得不在无边界的组织设计中生存下 来 项目经理的作用是什么? MCC版权所有，2007 项目组织 项目组织是为特殊目的聚集在一起的内部组织 团队 成员从组织的职能单位抽来以完成临时的任务 组织是暂时的 容纳项目组织的组织是矩阵组织 MCC版权所有，2007 项目组织形式 职能型组织Functional organization 弱矩阵型组织Weak Matrix organization 平衡矩阵型组织Balanced Matrix organization 强矩阵型组织Strong Matrix organization 项目型组织Projectized organization 复合型组织Composite organization 项目组织的形式 MCC版权所有，2007 职能型组织（Functional organization ) 按专业划分 有明确上级 受部门制约 问题报上级 参加项目人员 S S S FM S S S FM S S S FM CE 项目协作 讨论特点？ 职能性组织 MCC版权所有，2007 弱矩阵型组织（Weak Matrix organization） S S S FM S S S FM S S S FM CE 按专业划分 上级不明确 受部门制约 项目协调员 解决小问题 参加项目人员 项目协作 讨论特点？ 弱矩阵型组织 10 MCC版权所有，2007 平衡矩阵型组织（Balanced Matrix organization ） S S PM FM S S S FM S S S FM CE 按专业划分 上级不明确 受部门制约 设项目经理 定日常问题 参加项目人员 项目协作 特点 平衡矩阵型组织 MCC版权所有，2007 强矩阵型组织（Strong Matrix organization ） S S S FM S S S FM S S S FM PM PM PM MPM CE 专业、管理 上级不明确 受部门制约 设项目经理 定授权问题 参加项目人员 项目协作 讨论特点？ 强矩阵型组织 MCC版权所有，2007 项目型组织(Projectized organization ) S S S PM S S S PM S S S PM CE 按项目划分 有明确上级 项目设部门 问题报PM 参加项目人员 项目协作 讨论特点？ 项目型组织 MCC版权所有，2007 复合型组织(Composite organization ) S S S FM S S S FM S S S FM PM PM PM MPM CE 专业、管理 上级不明确 受部门制约 设项目经理 定授权问题 参加项目人员 项目A协作 项 目 B 协 作 特点 复合型组织 MCC版权所有，2007 。 矩阵型 组织类型 项目特点 职能型 弱平衡强 项目型 项目经理权限很少或 没有 有限小到中等中等到大很高，甚 至全权 组织内全时在项目 上工作的人员 几乎没 有 0251560509585100 项目经理在项目上 的投入时间 半时半时全时全时全时 项目经理的常用头 衔 项目协 调员 项目 协调 员 项目经理项目经理项目经理 项目管理行政人员 投入项目的时间 少量少量半时全时全时 主要的组织结构形式对比 第五部分 项目权力的设计 11 MCC版权所有，2007 权力 权力对任何团队或项目团队都是重要的 合法权力来自个人拥有的组织职位 权力由组织中更高一层的权力阶层授予或委任 MCC版权所有，2007 项目经理的权力挑战 项目经理在项目管理中面临一个独特的权力挑战： 让非直接领导的人员为项目团队提供投入 传统的直线经理运用合法权力比项目经理的程度 高。 项目经理必须从专家的角色，转变成样样通 MCC版权所有，2007 定义权力 权力是一种力量，它被自愿接受，在纵向和横向两 方面运动 项目权力有两种类型： 理论上的项目权力是项目管理中命令或行动的合法或正 当的力量。 实际上的项目权力，是项目管理中通过具体的个人知 识、专业技术、人际关系技能或人际魅力的影响力。 MCC版权所有，2007 防止反向授权 团队成员想规避有风险的决策 团队成员感到职能经理没有充分支持这个项目 团队成员缺乏自信，想避免批评，或者缺乏必要的信息和 资源进行工作。 团队成员感觉到项目经理想要参与到项目的细节中来。 项目经理在支持项目时，没有明确确立项目成员需要什 么。 MCC版权所有，2007 用文件证明项目权力-1 项目经理在项目活动中的关键地位 项目经理、职能经理、工作包经理和总经理间明确的权力/责任关系 通过交叉职能和组织界限达到项目目标的全体一致 积极参与到主要的管理活动和项目决策中以完成项目 控制资金的分配和花销，积极参与到主要的预算和进度安排商议中去 选择子承包商以促进项目和合同协商 解决对项目目标有危害的冲突的权力 在项目生命周期内，维护项目团队的统一性 MCC版权所有，2007 用文件证明项目权力-2 通过项目中组织的协调确立项目计划 为项目提供一个信息系统，提供充分的数据，在允许的成本、进度和 性能参数内控制项目 保持同主要客户在项目问题上的沟通和联系 在项目进行中，建立一个项目团队 参与分配到项目中的关键人员的业绩评估 分配和控制项目资金的使用 12 第六部分 项目管理中的文化因素 MCC版权所有，2007 企业文化 文化包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和 其他个人作为一个社会成员所获得的能力和习惯 公司文化对公司的管理和运作非常重要 MCC版权所有，2007 企业文化的特性 企业文化是一种信仰、风俗习惯、知识、实践和一个特定的社会团体 的习惯性行为环境。 人们使组织运作，而公司文化把人们联系在一起，给他们生活和据以 工作的方法及一系列的原理和标准。 公司的文化通常根据组织的价值和信仰以及公司成员的行为解释。 文化影响管理理念，这种理念转而又影响组织理念 一个企业的文化和该企业中项目的文化是相互依赖的。 文化能够被分析，组织的技术、方式、可见的或可听到的行为模式以 及文件，如章程、计划、政策，还有组织结构、领导风格以及组织中 所扮演的个人和集体角色。 MCC版权所有，2007 文化特征 一个组织的文化包括组织成员间共同的明确的或暗 示的协议，是关于在行为上和由价值观、信仰、标 准和社会与管理实践所表达的态度中什么是重要的 事务。 组织文化会影响战略计划和实施、项目管理 识别正面和负面影响组织实践的文化特征 组织的政策反映了其总体的文化氛围 MCC版权所有，2007 项目文化 项目团队是一个组织实体，致力于专业知识的整 合，为了一个普遍的目的：项目结果在预算内及时 交付以支持组织的战略。 高度成功的团队一直在谈合作，几乎没有个人和自 我主义。 对其环境中的真实的可能的变化进行监督 MCC版权所有，2007 项目管理战略 在计划、组织和控制项目管理系统时，设计和实施一个连续的有规律 的方法。 给项目团队提供活动余地，让他们尝试各种把工作做好的新方法 提供项目审查、战略会议和定期检查的进展给予团队成员适当的关 注。 给项目团队成员部分在影响项目的决策中的所有权 对项目保持适当的监督 鼓励使用创造性的头脑风暴方法解决在项目周期中产生的许多开发的 问题 为项目团队提供及时的反馈 提供资源和支持把工作做好 13 MCC版权所有，2007 信任因素 项目领导者的一个重大挑战是管理团队成员和其他项目干 系人。 信任，人们感到一种安全感，它涉及与项目相关的人的正 直、能力和品性。是团队的能力和人格自信。 信任是相互的，依靠一贯的高质量的约束，只承诺他们能 交付的事物。 通过对信任的重要性变得敏感，项目经理能加强项目文化 的积极方面。 MCC版权所有，2007 冲突 团队成员在实施他们的个人和集体角色时，冲突是 不可避免的、现成的、可以预料的。 冲突的解决能帮助人们适应项目和需求的动态性。 冲突的解决方式：逃避、平息、对质等 MCC版权所有，2007 项目中一些典型冲突的原因 对资源的竞争 不了解个和集体的角色 在目标、具体目标和战略上的争论 对自豪、工作安全和工作关系感觉到威胁 可能破坏人际关系质量的个人偏见、伦理、道德或态度 缺乏对矩阵组织特征的理解 奖励和提拔体系 不好的、模糊的或有缺陷的交流 个人忌妒和偏见 第七部分 项目管理信息系统 （PMIS） MCC版权所有，2007 项目管理信息系统 包含对有效地计划、组织、领导和控制项目很重要 的情报。 信息对于分配资源的决策和实施非常关键 项目管理的一个重要部分是制定一个很好的战略， 用于了解和管理一系列程序和文件，它们确立了用 于项目管理的信息 MCC版权所有，2007 一个项目PMIS系统框架 信息系统 成本、进度计划、性能指标 计划与运行比较 控制系统 组织、政策、过程 数据 管理决策 和指挥 14 MCC版权所有，2007 组织整体的PMIS 管理组织中所有项目的信息管理系统 是一个集成的系统，系统的使用程度反映组织项目 管理应用的成熟度 包含：数据结构、数据收集、工作流、输出报表 IBM和HP的企业级项目管理方法 项目监督、评估和控 制 MCC版权所有，2007 控制系统 1建立控制标准 2实施绩效观察4采取纠正措施 3实际绩效与标准比较 MCC版权所有，2007 项目控制循环中的步骤 绩效标准 绩效观察 比较计划的和实际的绩效 矫正活动 监督和评估 MCC版权所有，2007 项目管理职能评估内容 项目计划 项目组织 项目管理过程 项目完成情况 项目信息 MCC版权所有，2007 何时进行监督和评估 性能前评估 进行中的项目评估 项目完成评估 项目后评估 15 MCC版权所有，2007 谁来监督和评估 项目监督和评估的主要责任赋予了项目团队和项目 所有者。 有“总管理”或“项目所有者”权限的经理也可分享了 解项目进度的责任 对项目的总体进度、成本和技术性能的评估 MCC版权所有，2007 项目审计的目的 确定什么是对的和为什么 确定什么是错的和为什么 识别已经阻止或可能阻止成本、进度和技术性能目标实现 的力量和因素 评估现存项目管理战略的功效，包括组织支持、政策、程 序、实践、技术、指导方针、行动计划、融资方式和人力 与非人力资源的利用 为同项目团队成员的思想、信息、问题、解决途经和战略 的交换作准备。 MCC版权所有，2007 项目后审查 通过项目后审查（PPR），可以学习到许多关于效 率和有效性的知识，在组织中，就是用这些知识管 理项目知识管理。 让项目团队了解项目后审查，有利于他们在项目生 命周期内积极更好的管理项目工作。 MCC版权所有，2007 监督和评估的计划 是项目计划的一个必要组成部分 包含一个评估政策和程序 项目中所有的重要经理认同一个评估方法论 使用内部的和独立的评估师 通过使项目经理坚持常规的和特殊的评估，重要的 信息就能在组织中传送 第八部分 项目结束 MCC版权所有，2007 项目终止的原因 项目成功 项目已经达成了其成本、进度和技术性能目标 并融入到客户的组织中，并为客户的企业使命 作了贡献 项目失败 项目没有达到其成本、进度和技术性能目标， 或者它不能适合组织的未来。失败是一个相对 的因素。 16 MCC版权所有，2007 为什么终止 当项目进入其生命周期，项目的真正的成本、时间和性能参数变 得更加清楚的时候，高级经理必须考虑决定是否要终止项目。 项目终止不应当被看作是一个失败，更应当被看作当项目不能或 者可能不能支持组织战略所实施的战略决策。 组织如果在适当的时候不作出常常是困难但也是必要的决策来终 止一个项目，就可能使成本过高。 终止决策通常不是在某个具体的时间点一下子作出的，而是在项 目的生命周期中慢慢发展的，根据项目审查中得到的有关项目的 情报作出的。 MCC版权所有，2007 项目终止问题 情感的 职员：未来没有工作、对剩余的任务失去兴趣等 客户：态度改变、对项目失去兴趣等 理性的 内部的：未完成任务的识别、项目费用的控制等 外部的：与客户在未交付产品和服务上的协议、同供应商就未 完成任务进行协商等 MCC版权所有，2007 考虑终止作为一个选择 有严重的成本超支和进度拖延 技术性能需要妥协，或技术风险太大 项目同发起组织的未来没有战略的一致性 客户的战略改变了 竞争或有威胁使项目结果过时 项目起初建立的目的改变了 MCC版权所有，2007 有麻烦的项目 对有麻烦的项目进行“外部审计” 严重的成本超支 时间推迟 重新确定项目在组织战略设计和执行中的作 用，并对项目成本重估和进度重新安排，来决 定项目继续还是终止 营造诚实的文化氛围，允许项目失败 项目管理应用实例 IT项目管理 MCC版权所有，2007 结束 项目定义与决策阶段开始 发现问题并提出建议 分析条件和解决问题的机遇 分析需求并提出项目提案 编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 图1 项目定义与决策阶段工作流程图 开展项目的初步可行性分析 （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等） 审批项目可行性报告，做出项目决策 （执行还是放弃） 17 MCC版权所有，2007 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立 结束 项目计划与设计阶段开始 明确项目的各种资源限制 明确项目的目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 图2 项目计划与设计阶段工作流程图 MCC版权所有，2007 图3 项目执行、控制阶段与控制阶段的工作流 程图 开展项目执行、控制阶段中的 调度与组织和协调等工作 根据项目实际绩效和项目标 准之间的差距来取纠偏措施 结束 项目执行、控制阶段开始 依据计划开展项目执行、控制 阶段工作 项目控制标准的制订 项目任务、范围、 计划、要求的确认 定期与不定期地度量和报 告项目的实际工作绩效 MCC版权所有，2007 结束 项目完工与交付阶段开始 初步确认项目已完成 由项目团队开展自我开发部分项目工作 的完工与自我验收工作 由项目团队开展各个外包合同和对外采 购合同的终结和验收工作 由业主开展整个项目的 全面验收工作 项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或 所有权交付工作 必要的优劣问题整理工作 图4 项目完工与交付阶段的工作流程图 启动过程 MCC版权所有，2007 IT项目生命周期管理方法论（样本） 评估商机编写方案 商务谈判 项目实施维护支持 阶段划分创造商机 销售切入 销售管理 1 定义 投标 安排 方案设计 编写方案 人力估算 初步报价估算 内部表格填写 确定合作伙伴 2 提交方案 范围谈判 价格谈判 商务谈判 3 签署合同 交接 实施开始 4 内部审核 招标 行为 审核控制点 投标活动 项目实施 实施人员部分参与 商务条款确定 反复过程 方案审核 实施审查 客户计划 结束审查 启动启动 MCC版权所有，2007 如何组建项目组 支持缓慢但重要的流程，确保项目组对项目的投入确保项目组的投入 确保交流有意义的信息 保持信息的双向交流 定期举行进度状态会议，分发会议纪要 建立沟通渠道 将不同的人员分成小组 分配具体责任 明确规定各自的角色和责任 组建项目组 面试 技术能力知识、经验和能力 个人特征-独立、以目标为导向，合作精神 选择适当的项目组人员 要组建什么样的项目组? 如何规划项目组的建设？ 何时组建项目组？ 为项目组选择哪些人？ 项目组的目标是什么？ 计划 18 MCC版权所有，2007 启动流程的各项工作 收集数据，确定需求 制定目标： 基本目标 可行性 评估资源 确定备选方案 提出建议 获得批准 MCC版权所有，2007 启动流程目标 创建和定义项目目标： 具体 可衡量 时间明确 明确定义项目范围和交付件： 项目范围 成本 工期 了解并验证客户需求和期望值 MCC版权所有，2007 客户需求 客户的需求通常通过需求建议书(RFP)来 阐述。 在需求确定期间，项目经理通过提问来确 定项目参与人员，获得项目需求、期望值 或问题的详细信息。 MCC版权所有，2007 确定和验证需求 项目开始或草拟建议书时确定需求。 使用项目管理计划(PMP)。 验证需求时应该现实一些。 清楚陈述需求。 使用非语言显示方式(图形、模型)阐明需求。 把需求分为需求项和排除项两大类。 获得问题的详细说明。 让客户和项目负责人在需求文档上签字。 预计和管理变更。 MCC版权所有，2007 需求基准 要求客户和项目主办方需求、想法和商业需求 需求未来系统要求说明 排除项未来系统排除项说明 参数规格未来系统需求项说明 基准线最初计划加上或减去许可的变更 MCC版权所有，2007 基准的作用 基准提供： 项目执行、控制阶段的范围指南 有助于就需求达成一致的排除项详细表 确定当前排除项，生成未来项目需求的方法 19 MCC版权所有，2007 如何建立基准 在把需求项纳入基准之前对它们进行评 审或批准。 记录承诺项，避免口头承诺项。 MCC版权所有，2007 项目开工会议（kickoff meeting) 举行一系列的会议来重申项目的范围、目标、假设以 及与客户、供应商、项目组和管理层的相关性。 使项目组成员明确： ?项目角色和责任 ?项目流程和程序 ?项目成员表现管理方法 ?项目范围和目标 会议的次数取决于项目的规模、位置、与客户参与的 数量以及待解决的技术问题。 MCC版权所有，2007 项目管理计划 (PMP) 使用PMP： 使项目经理能够全面地确定项目需求 确保在开始详细计划之前明确项目范围 在解决客户问题之前确定关键问题，避免工作小 组徒劳无益 随着项目深入，确保PMP的评测标准用于控制 项目的变更 MCC版权所有，2007 PMP内容 ?介绍和汇总项目 ?项目目标 ?项目交付件 ?主要阶段性工作 ?假设 ?风险 ?资源需求 ?局限性 ? 相关项目 ? 验收标准 ? 签署文件 ? 评审 ? 交流计划 ? 变更管理计划 ? 财务分析 ? 参考信息 MCC版权所有，2007 制订PMP时要提问的问题 ?项目介绍问题： ?项目目标问题： ?项目交付件问题： ?主要阶段性工作问题： ?假设问题： ?风险问题： ?验收标准问题： ?文件签署问题： ?沟通计划问题： ?变更管理计划问题： 计划过程 20 MCC版权所有，2007 目标 完成本单元后，您应该能够： 列出计划流程中的活动 确定常见的项目计划要素 描述项目计划流程 MCC版权所有，2007 项目计划概述 项目计划回答以下问题： ?我们将要做什么？ ?我们如何做？ ?我们必须在什么时候完成？ ?成本是多少？ ?“我们”都包括谁？ ?我们以前怎样做？ ?需要什么表现？ MCC版权所有，2007 计划阶段的活动 制定主方案： 开发WBS 风险评估 预算、成本 估计和假设 进度表 问题 验证其合理性 WBS 估计 网络 进度 风险控制 MCC版权所有，2007 项目计划流程 1.拟定项目目标文件 2.构建工作细分结构 (WBS) 3.风险管理 4.估计成本和工作量 5.开发网络 6.制定进度表 7.必要时进行重复 MCC版权所有，2007 总结 ?各公司用于制定项目方案的流程有所不同。 ?所有项目方案都包括共同的要素。 ?项目计划流程包括： ?拟定项目目标文件 ?构建工作细分结构(WBS) ?估计成本和工作 ?制定进度表 计划过程：制定 WBS 21 MCC版权所有，2007 工作细分结构(WBS) 工作细分结构(WBS)是面向交付件的项目要素组合，它们组织并定义 总的工作范围。 WBS是： ? 以工作、资源和成本来表示的工作范围的具体体现 ? 开发新系统所需工作（任务）的分级体系分解 注意：WBS是项目经理计划的核心。 MCC版权所有，2007 WBS 关系 方案 (结构、产品和支持) 审核 文件记录 制定/购买决策 状态报告 所需劳 动 （月） 成本评估 总体策略 项目进度表 公司组织 构成基础 构成基础 构成基础 构成基础 构成基础 构成基础 构成基础 C1 B1 B2 WBS PM TL1 T1 Member T1 Member TL2 T2 Member T2 Member 构成基础 变更管理 MCC版权所有，2007 WBS的价值 WBS通常用作其它项目的模板且常用来帮助了解项目范 围。它提供： ? 用于项目工作要素的单一信息库 ? 帮助明确划分工作职责、资源及成本 ? 帮助确定风险领域 ? 用于对所有工作单元进行分类的逻辑结构 ? 可用来开发类似项目、促进方案制定并允许在项目完成 后进行对比的标准架构 MCC版权所有，2007 工作包 提供内部或外部交付件 提供可识别的独特产品或结果 具备可验证的最终完成标准 使其总的直接活动与WBS分级体系下一级别细 分中活动相等 可被明确分配成每个小组、每个部门或个人的 单独责任 MCC版权所有，2007 WBS格式 1.1 xxxxxxxxxxxxx 1.1.1 xxxxxxxx 1.1.2 xxxxxxxx 1.1.3 xxxxxxxx 1.1.4 xxxxxxxx 1.1.5 xxxxxxxx 1.2 xxxxxxxxxxxxx 1.2.1 xxxxxxxx 1.2.2 xxxxxxxx 1.3 xxxxxxxxxxxxx 1.4 xxxxxxxxxxxxx 1.4.1 xxxxxxxx 缩行表树型结构 项目 MCC版权所有，2007 WBS 样本 1.3 网络 1.1 设计规 程 1.2项目 1.2.1开发项 目 开展项目 1.4培训包 1.4.1 开发培 训包 1.4.2 培训新 的项目人员 1.1.1 制定规 程 1.3.1 构建网 络 22 MCC版权所有，2007 构建 WBS的标准 构建工作包： 构建活动： 从名词方面考虑工作产品。 确保当前基线中的每个交付件都有自己的产品。 从WBS的最高级别开始。 使用从上到下的方法来确定每个工作产品的所有子 工作产品。 创建WBS直到可管理的工作产品。 从动词方面考虑将要进行的活动。 检查WBS中确定的每个工作产品。 确定开发工作产品所需的所有活动和任务。 确保每项活动和任务都有自己的完成标准。 如果所有任务和子任务都满足各自标准的话，确保 各项活动都达到自己的完成标准。 MCC版权所有，2007 WBS 开发指南 ?开始先收集当前所有基准材料及与项目相关的信息，如： ?项目管理计划 ?要求陈述 ?技术建议书 ?供应商建议书 ?与主要人员召开研讨会。 ?只将精力集中在WBS的第2或第3级别。 ?将责任具体到负责某各工作包的人员。 ?在开展活动前记录每项工作活动，包括其完成标准。 MCC版权所有，2007 审核/验证WBS 与主要工作组成员一起审核结果并确保听取各方意见。 确保WBS覆盖所有工作包。 审核项目开展期间如何使用并维护WBS。 同时使用从上到下及从下到上的方法来审核结果。 从上到下从下到上 是否有任何级别存在10项以上活 动？ 活动的时间和强度是否相似？ 责任是否被分配到相应的活动？ 是否提交了所有交付件？ 项目管理活动完成了吗 责任可以分配到个人吗？ 是否定义了完成标准？ 是否在5天左右（最多不超过十 天）完成某项工作？ 计划过程: 风险管理 MCC版权所有，2007 风险定义 风险可被定义成不希望出现但可能发生的意外事件，它们会导致项 目无法实现预期目标。 风险包括： ?风险事件（可能发生什么） ?风险事件发生时产生风险的可能性(风险事件发生时产生风险的几 率) ?风险事件的影响-可能的损失 (风险事件发生时造成的危害程度) MCC版权所有，2007 主要风险类型 商业风险是开展业务的正常风险，包括各种赢利或亏损的机 会。 纯粹风险是指： 显示出最终导致亏损的商业机会 应引起密切关注的风险 可通过以下方式转移到另一方的风险： 签定合同 使用保证限制 保险 23 MCC版权所有，2007 风险管理 风险管理包括确定、分析和对项目风险作出反应相关的流 程。 它包括最大限度地提高风险事件的正面影响并最大限度地降 低不良事件的影响。 风险识别风险评估风险降低计划风险监控 MCC版权所有，2007 风险管理的优点 风险管理： 项目成本、进度及范围 最大限度地提高正面事件的影响 最大限度地降低负面事件的影响 防止意外发生 强调一开始就作出正确决策 根据风险的大小进行管理 防止问题发生且在问题发生时防止其升级 MCC版权所有，2007 项目经理在风险管理中的任务 在风险管理中，项目经理的任务是： 确定并了解风险事件 制定处理风险事件的方案 将风险管理纳入项目管理流程 定期监控并管理风险事件 在每个风险事件发生后重新评估风险发生的可能性、影响及新风险 事件 适当调节风险管理方案 制定替换方案及应急方案 采取行动！ 计划过程：估算 MCC版权所有，2007 定义估算 估算： ?是决定WBS中各单元的工作及持续时间的流程 ?是确定每个工作包所需的资源的流程 ?综合考虑以下重要因素： 战略 方法 假设 资源 WBS MCC版权所有，2007 估算什么 活动持续时间 ?成本 直接 间接 ?资源 人 设备 ?材料 24 MCC版权所有，2007 关键术语 资源：项目中直接使用或涉及到的任何必要物品。 可提供性（availability）:人员能够/希望开始工作的时间。 工作效率(productivity): 以时间为单位对工作进行的相关测 量。 MCC版权所有，2007 估算等式 成本=工作/工作效率x单位成本 期限= (工作/工作效率)/可提供性 成本 = Effort/Productivity x Unit Cost 期限 = (Effort/Productivity)/Availability MCC版权所有，2007 进行估算的原因 估算使项目经理能够： 在执行、控制阶段前估计项目的可能成本 为基于活动的成本计算和其它方法来跟踪和管理项目开销 奠定基础 建立可管理的基准，根据这些基准来管理开销 提高评估日常项目决策的准确性 确定需要的资源及相应的进度表 MCC版权所有，2007 何时估算 估算不是一次性工作；它需要在整个项目生命周期中重复进行。 在WBS开发后 决定是否投标时 接管项目以验证建议书估算时 开展项目的下一步工作时 假设证明无效时 WBS改变以确定工作及与改变相关的费用时 资源、材料或服务得到批准进行改变时 MCC版权所有，2007 估算流程 估算目标： 为什么要制定目标？ 需要准确到什么程度？ 谁是可能的用户？ 何时需要估算？ 估算项目详情： 确定准备估算所需的信息。 选择适当模式： 制定估算战略和方案： 确定估算人员。 制定估算方案来聚合估算信息。 决定使用的估算验证类型。 回顾类似项目的历史记录。 MCC版权所有，2007 估算流程：开展 从下到上估算： 估算技术工作 反复生成具体的估算信息 估算项目管理工作 通常占项目技术工作总量的10到20% 从上到下的估算： 使用方案中确定的模式 25 MCC版权所有，2007 估算类型 不同条件下的不同项目需要使用不同的具体估算方法。据 PMI称，估算通常分为三种类型： 大致的数量级 (ROM, Rough Order of Magnitude),预算性估算及决定性估算。 类比、参量、专家判 断、供应商 方案、建议书 -5%+10% 决定性 类比、参量、专家判断概念、决策、应答建议书 -10%+25% 预算 类比、参量、最佳猜测最初、概念 -25%+75% ROM 方法时间(阶段)变化准确性 MCC版权所有，2007 估算类型说明 ROM和预算是自上而下的方法： 基于类比/对比、参量或专家判断的高级别估算 估算基于类似活动的以往经验及以往数据 成本低、准确性低 决定性是自下而上（逐个任务）的方法： 以小时数估算一个工作项目 项目总数是累计单个工作的总和 单个工作规模决定成本和准确性 MCC版权所有，2007 估算方法 最常见的估算方法是： 类比/对比 参量建模 最佳猜测 专家判断 供应商投标 MCC版权所有，2007 自下而上方法的实例 WBS Name Effort (hours)Duration (hours)Cost ($in 1,000s) 120 130 362 80 30 35 20 40 80 40 40 35 20 16 30 30 18 4 40 Developing a training course Phase I-Planning and Design A-Gathering requirements B-Analyze tasks C -D efine objectives D -W rite high-level plan Phase II-Developing the Course A-Write content B-Create media C -R eview content D -Edit content E-Produce the course i-Format the course ii-Produce Student Notebooks iii-Produce Instructor Guide Phase III-Pilot the Course A-Conduct the pilot B-Evaluate the course C -Finalize the course 1.2.5 1.2.4 1.2.3 1.2.2 1.2.1 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1 1.2 1.3 1 这个自下而上的估算实例来自于上面的工作单元，集 中反映了总项目成本。 MCC版权所有，2007 估算规则 当您估算项目时： 应使用最适当、最准确的方法 说明最理想的准确性级别 应在估算时采纳项目工作组的意见 使用历史记录作为估算基础 应用现行标准 不要夸大估算 接受估算需要时间这一事实 记录作为估算基础的假设 记录您的估算、方法、假设以及用数字表示的价值 MCC版权所有，2007 关于估算人员的问题 谁进行估算？ 由个人对自己工作成果进行估算吗？ 更好的估算 采纳别人的意见 估算人员是否经验丰富？ 熟悉客户环境 熟悉项目 熟悉项目使用的工具： 项目管理工具 技术工具 估算员的估算历史如何？ 估算员是按任务还是按人进行估算？ 26 MCC版权所有，2007 估算流程：检查、审核 为了验证估算： 回顾项目定义 使用与最初估算相同的信息和假设 强调数据源 对比类似项目的标准 审核估算方法以查看其是否适当 决定估算是否满足目标 使用不同方法来验证估算 确保估算包括所有降低风险的任务 计划过程:进度 MCC版权所有，2007 项目进度的目的 项目的进度主要用来: 跟踪项目的进展，将计划的与实际的操作相比较 确定会影响项目的潜在变更 向所有各方报告项目的进展状态，说明以下问题： 所进行的任务和活动是否会使项目成功完成 项目需要哪些资源 主要里程碑及时间 关键路径 MCC版权所有，2007