jit精益生产实务jit基础知识.ppt

JIT精益生产实务培训教材 （1）JIT基础知识 1 1 1 1 何谓精益生产方式？何谓精益生产方式？JITJIT是什么？是什么？ Lean Production 精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达10年 的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响 。 2 2 1 1 仅做仅做 您需您需 要的要的 一件一件 我我 只只 需需 要要 一一 件件 “在必要在必要 的时候、生的时候、生 产必要数量产必要数量 的必要产品的必要产品 ”。 JIT生产体系的基本思想 适时、适量、适物适时、适量、适物 3 3 1 1 小游戏: 游戏要求: 将20张纸叠成四方形状(1人),然后装入信封(1人),最放入盒子 里(1人). 第一小组:由A、B、C三个人完成,A负责叠纸,B负责装信,C负责 放入盒子,批量为10个,即A叠后10张纸后才交给B,B将10张纸装入 信封后再交给C放入盒子中,与此类推 第二小组:由D、E、F三个人完成,D负责叠纸,E负责装信,F负责 放入盒子,批量为1个,即D叠后1张纸后才交给E装入信封后再交给F 放入盒子,直到装完为止 4 4 1 1 JIT模式的基本原理 JIT模式的基本原理在制品库存越少，生产周期就短 5 5 1 1 观念的转变，浪费的认识，IE的导入，团队精神，6S 设备快速换模设备布局改善多技能员工培训 流线化生产 安定化生产 人 员 的 安 定 设 备 的 安 定 质 量 的 安 定 物 量 的 安 定 管 理 的 安 定 样板线的建设及推广 全面现场改善活动推行 均衡化生产 拉动生产 彻底消除浪费降低成本 精益企业 构筑精益企业之屋 6 6 1 1 Just In Time 适品 适量 适时 自主管理活动 流线化 生产 安定化 生产 平稳化 生产 适时化 生产 7 7 1 1 你能发现那些浪费吗？ 样件 8 8 1 1 浪费的两层含义: 1、在生产活动过程中，不产生附加价值的活动，是浪费。 2、尽管增加附加价值，但是所用资源超出了“绝对最小” 界限的活动，也是浪费。 浪费=? 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、 场地和时间的部分都是浪费 9 9 1 1 无附加价值的劳动无附加价值的劳动 浪费浪费! 有附加价值的劳动有附加价值的劳动 豆 浆 黄 豆 1010 1 1 企业常见的七种浪费 国内企业之大现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不断，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料 1111 1 1 工 厂 常 见 的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费 7 大 浪 费 企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。 地下工厂 1212 1 1 你知道发现下面的都是那些浪费吗？ 库存的浪费库存的浪费 过量制造的浪费过量制造的浪费 搬运的浪费搬运的浪费 不良的浪费不良的浪费 加工的加工的浪费浪费 等待的浪费等待的浪费动作的浪费动作的浪费 样件 1313 1 1 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 1414 1 1 搬 浪 移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移 动、整理等都造成浪费。 费 运 空间、时间、人力和工具浪费 1515 1 1 浪 费 不 良 不良造成额外成本 常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 1616 1 1 浪 费 多余动作 增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作 1717 1 1 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 1818 1 1 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象 1919 1 1 浪 费 违背JIT原则 制造过多/过早 制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 2020 1 1 管理的实质 0 -1 +1 增加价值 提高产品和服务的附加价值 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 2121 1 1 对提高顾客满意度 有帮助吗？ 有损害吗？ 对提高企业效益 有帮助吗？ 有损害吗？ 关于“ ”的两个问题 重要 2222 1 1 假效率与真效率 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 8个人1天 生产 100件产品 例：市场需求100件/天 假效率真效率 2323 1 1 假效率真效率 固定的人员 生产出仅需的产品生产出更多的产品 最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求 的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造 效益甚至增加库存，则此种效率是假效率。 2424 1 1 假效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提 升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将 假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员） 能力 提升 2525 1 1 个别效率与整体效率 项 目工序1工序2工序3工序4 能 力100件/H125件/H80件/H100件/H 达成率100%125%80%80% 奖 金 标准产量奖金125%奖金00 效 率 个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低 能力需求：100件/H 例 2626 1 1 个别效率 整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为 转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品 （而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产 线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整 为流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体 效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。 2727 1 1 7、可动率与运转率 可动率运转率 生产时间 % 设备可以有效运转 （有效产出）的时间 设备有效运转 （有效产出）时间 % 设备必要的有效运转 （有效产出）时间 可动率越高越好，理想为100% 2828 1 1 可动率以100%为目标 可动率与设备的保养状态息息相关 。设备故障、设备调整、机型切换等都 将降低设备可动率。 出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率 例 2929 1 1 设备2 100%运转 生产 1218件产品 82.1%