CH公司计划控制系统研究.doc

摘 要 I 摘摘 要要 在全球经济信息化和一体化的背景下，企业管理信息化已成为企业提高核 心竞争力的战略选择。要想在激烈的竞争中获胜，企业首先必须应用现代化的 信息管理工具深入进行管理信息系统集成和资源整合并同时辅以必要的、彻底 的业务流程变革。 本文结合企业计划控制理论，供应链管理理论和业务流程重组(BPR)的理 论，联系 CH 公司的实际经营运作情况，详细阐述了高级计划系统（APO）与企 业计划流程再造，并深入研究了二者辩证关系和最终走向结合的必然。APO 作 为运用现代信息技术形成的供应链管理模式，是一种利用先进信息技术的新型 管理工具。业务流程重组 BPR 是一种先进管理思想，它以业务流程为改造对象、 对现有的业务流程进行重组，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段、实 现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的组织结构，从而实现企 业经营在服务和成本两方面的巨大改善。 本文运用了理论与实际相结合的方法，以 CH 公司为案例，从企业计划控 制系统存在的问题和需求出发，细致阐述了 CH 公司 APO 系统的重要功能模块， 提出了物料标准化，需求供应系统的集成是计划控制系统的关键。吸取前人实 施企业资源计划系统的经验教训，企业要在实施信息系统时取得良好实效，就 必须对业务流程进行重组，使其适应新系统的要求，这正是 APO 应用获得成功 的必要条件。本文着眼于 CH 公司现行业务流程与 APO 管理模式的冲突，分别 对其主要业务流程：销售需求、补货计划、生产计划及原材料计划流程进行了 分析，提出月度销售运营流程及周需求供应流程的具体实施方案。最后运用 BPR 理论诊断组织机构臃肿效率低下的问题，大胆尝试了跨工厂跨部门组织结 构调整方案，旨在实现以流程为导向的扁平化的高效率的现代结构。本文力求 将企业计划系统实施与业务流程再造(BPR)相结合在实践基础上进行研究和探 索。为处于变革中的大型跨国公司更好的解决类似问题进行一次有益的尝试。 关键词：关键词：供需链平衡 高级计划系统 企业流程再造 标准化 ABSTRACT II ABSTRACTABSTRACT With information technology development and economy globalization, enterprises have made strategic plan for companys information automation and integration, which aim to improve the competitive power. To be a winner in the hot competition, companies must take the advantage of IT tools and optimize the resource and reengineer the business process. The dissertation has reviewed the theory of enterprise planning and control, supply chain management and business process reengineering. Taking an example of CH Company operation to analyze the APO system and planning process re-built, the author made a conclusion that business processes much align with information system. APO is a planning tool for supply chain management; BPR is an advanced management concept, which focuses on the process improvement and organization optimization. Integrating the two properly, the enterprise will enhance customer service level while keeping total cost at lowest level. The dissertation has put the theory into reality. Taking CH Company as a live example, the author diagnosed the operational problems, gave details explanation on APO demand and supply modules and developed method of material standardization across the Asia Pacific region, which builds the foundation of the planning system integration. Learning the lessons of ERP implementation failure, we can understand business reengineering is very important to ensure the information system success. Shaping and streamlining current process to align with the system design became critical to APO smooth implementation. The dissertation has identified the issues from both demand and supply process, explored thoroughly on the key business process of demand plan, distribution resource plan, master production schedule and material requirement plan and proposed the monthly Sales and Operation Process and weekly supply demand process to balance both sides. Lastly, the author aggressively raised the issue of overstaffed planning organization, and suggested to make a process-orientated and flat planning team without plant and department boundary. The author has tried to explore the research on the integration of APO and BRP. And hope big multi-national companies who have struggled with the similar operational issue can take some benefit from the ideas. Key words: Demand and Supply Balance， Advanced Planning Optimizer， Business Process Reengineering ， Standardization 目 录 III 目目 录录 目 录III 第一章 绪 论1 第一节 研究背景和意义1 1.1.1 研究背景1 1.1.2 研究意义2 第二节 论文研究内容与框架3 1.2.1 研究内容及章节安排3 1.2.2 研究框架4 第三节 研究思路方法与创新点4 1.3.1 研究思路方法4 1.3. 本文创新点5 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论6 第一节 企业计划控制的理论6 2.1.1 计划控制管理的目的和体系6 2.1.2 企业计划控制流程7 2.1.3 APS 概述7 第二节 供应链的理论8 2.2.1供应链的概念8 2.2.2 供应链管理的内容及特点9 2.2.3 供应链环境下企业计划的特点10 第三节 业务流程重组（BPR）的相关理论11 2.3.1 业务流程重组(BPR)的定义11 2.3.2 BPR 的基本思想 12 2.3.3 BPR 与高级计划系统（APO）的关系 13 第三章 CH 润滑油公司计划控制系统现状及集成16 目 录 IV 第一节 分析企业环境及计划系统集成的动因16 3.1.1 CH 润滑油公司的背景介绍 16 3.1.2 公司计划系统集成的动因16 第二节 CH 润滑油公司产品目录标准化18 3.2.1 基础物料产品信息存在的问题18 3.2.2 物料产品清单整合19 3.2.3 统一产品规格和包装20 3.2.4 建立新产品引入和老产品退出的流程21 第三节 CH 润滑油公司计划控制系统（APO）的集成21 3.3.1 APO 计划系统概述及数据传输21 3.3.2 需求计划系统23 第四节 供应网络计划系统23 3.4.1 补货计划 (Distribution Resource Planning)24 3.4.2 主生产计划 (Mater Production Schedule)25 3.4.3 物料需求计划 (Material Requirement Plan)27 3.4.4 ABC 物料管理策略28 第四章 CH 公司计划控制流程再造31 第一节 CH 业务流程再造的必要性及指导思想31 4.1.1 业务流程再造的必要性31 4.1.2 业务流程再造的指导思想31 第二节 CH 公司计划控制业务流程存在的问题33 4.2.1 现有需求计划管理流程存在的问题33 4.2.2 现有供应计划管理流程存在的问题33 第三节 CH 公司计划控制流程再造35 4.3.1 CH 公司的计划控制流程的层次 35 4.3.2 月度销售运作规划流程37 4.3.4 周需求供应计划流程及执行41 第五章 CH 公司计划控制组织结构重建43 目 录 V 第一节 CH 公司计划部门组织结构现状43 5.1.1 CH 公司集团组织结构现状 43 5.1.2 工厂内计划组织结构现状43 第二节 CH 公司组织结构重建的途径44 5.2.1 建立扁平化的组织结构45 5.2.2 建立自我管理的工作团队46 5.2.3 加强业务流程再造的宣传与沟通46 第三节 CH 公司组织结构重建的类型及特点47 5.3.1 组织结构调整类型47 5.3.2 组织结构重建的特点48 第六章 结论与展望50 一 研究结论50 二 展望50 致 谢52 参考文献53 第一章 绪 论 1 第一章第一章 绪绪 论论 第一节 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 在经济全球化的今天，国与国之间、经济体与经济体之间、企业与企业之 间的竞争较历史以往任何时候都要激烈。作为世界上人口最多、目前经济最有 活力的亚洲特别是中国，是任何企业都不可以忽略的大市场，因此以中国为中 心的亚洲也成为了跨国公司和中国本土企业竞争的“战场” 。 企业之间的竞争 不仅仅体现在单个企业单个国家之间的竞争，而是更加体现在以供需关系为基 础的整个供应链各环节之间的竞争。在全球信息化和大力发展信息经济的背景 下，企业信息化、企业管理信息化已成为企业提高核心竞争力的战略选择。要 想在激烈的竞争中获胜，首先必须应用现代化的信息工具，深入进行企业的管 理系统和资源整合并且进行必要的、彻底的流程变革。很多企业已安装各种管 理软件，充分利用先进的网络通讯和数据库技术快速收集数据、整合资源、提 高决策响应速度和效率，以便提高整体管理水平。 目前，CH 润滑油公司也面临上述的竞争和挑战。公司经营管理模式在多变 的市场环境下暴露出诸多弊端: 计划信息不规范、传递不畅、市场响应效率低 下、产品线冗长复杂、计划管理层级过多，不适应系统和流程的执行。随着润 滑油的需求市场的不断扩大，CH 公司的经营规模不断扩张，管理难度和风险逐 渐加大。因此，加强计划管理信息系统的建设，加快公司业务流程重组(BPR)， 创新组织结构成为集团在亚太地区业务的战略发展的重点之一。基于以上因素， 建立以计划控制为中心的资源管理系统（APO） ，并根据系统实施进行整体的管 理模式改革，以“专业化、区域化、扁平化”的原则进行业务流程重组 (BPR)， 以及进行相关计划组织结构的调整，以确保利于市场不败之地。以客户需求为 导向，润滑油市场营销为重点，对采购、生产、调运，销售计划实现专业化系 统管理，最终建立一个“信息集成共享、沟通流程顺畅、组织结构扁平、市场 反应灵敏的新型公司管理体制和运行模式，己成为 CH 润滑油公司要深入研究 第一章 绪 论 2 的课题。 1.1.2 研究意义 在上述背景下，本文通过 CH 润滑油公司的案例分析，对 APO （Advanced Planning Optimizer, 先进的企业资源计划优化系统）的实施作了尝试性的研 究。APO 是供应链管理的系统工具，它可以提供整个供应链网络的计划安排上 至材料供应商下到最终客户的高度集成计划信息平台。其实质是在 MRPII (Manufacturing Resources Planning， “制造资源计划”)基础上进一步发展 而成的面向供应链的管理思想，同时也是整合了大公司多工厂网络管理理念、 业务流程、人财物资源、计算机软硬件于一体的企业计划管理系统。 有了先进的供应链管理的系统工具作为支持，通过再造企业业务流程 （BPR） 、变革旧的管理模式甚至组织结构、更新员工的思想观念来保证系统的 高效率运行，提高企业的竞争能力。运用先进的管理系统，构造卓越的业务流 程、扁平的组织结构是企业竞争战略的核心组成部分，也是企业赢得持久竞争 优势的关键。 本论文提出通过结合流程再造 BPR 来保证 APO 系统实际应用的这样一个具 有理论和实践意义的课题，具体来讲将满足大型企业以下几个方面的需要: 1.适应供应链环境变化的需要 在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企 业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡。把握需 求永远是第一位的。供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一 起，并对之进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、 信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速 地反馈到生产厂商。 2.转变管理模式的需要 企业实施 BPR 的意义在于优化业务流程，降低组织和经营成本，提高企业 的市场竞争力。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的现代管理模式， 弥补大公司长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不 足，从整体上降低组织成本，提高企业的业务管理水平和经营效率，实现增值。 第一章 绪 论 3 3.满足变革管理的需要 世界经济一体化，各大跨国企业面临着来自全球范围内企业的竞争，所有 的企业都在经历着不同程度的变革，谁能够更快、更好的适应这种变革，谁就 在竞争中把握了获胜的先机。本文选择 APO 和 BPR 的结合应用作为研究的核心 内容，来达到提高企业核心竞争力，保持竞争优势的目的。为处于变革管理中 的大型跨国公司更好的解决这些实际中存在的问题进行一次有益的尝试和探索。 第二节 论文研究内容与框架 1.2.1 研究内容及章节安排 本文的研究内容分为以下五个部分: 第一部分为绪论。该部分说明研究的背景及意义，阐明本课题研究的内容 及遵循的思路方法，给出全文的结构。 第二部分为理论回顾。该部分主要对计划控制、供应链管理及 BPR 的发展 历史，基本理论和核心思想进行了回顾。 第三至第五部分是本文的核心内容。第三部分介绍了 CH 润滑油公司背景 及其 APO 计划系统实施动因和系统主要功能模块。该部分分析了 CH 公司的信 息化现状和企业存在的问题，详细介绍了 APO 计划系统集成的方法，并分别对 需求计划与供应计划关键的步骤进行充分的研究。 第四部分为 CH 润滑油公司为保证 APO 系统实施效果进行的计划流程的再 造。本部分以流程再造的原则为指导思想，通过分析企业现有流程的弊病，提 出如何通过销售运营规划流程及周计划流程来解决供需的矛盾。 第五部分是 CH 润滑油公司计划组织结构的重组。本部分涵盖了组织结构 原则和必要性，通过分析现有组织机构的问题，大胆提出合并销售和供应两大 公司和建立区域集中计划控制中心新的组织结构来配合系统实施。 第一章 绪 论 4 1.2.2 研究框架 本文绪论 理论回顾 CH 公司计划控制系统集成CH 公司计划控制流程再造CH 公司计划组织机构重建 计划 控制 系统 集成 动因 基础 物料 信息 标准 化 计划 控制 系统 的集 成 需 求 计 划 系 统 供 应 计 划 系 统 SN P DRP MPS MRP 计划 控制 流程 再造 原则 计划 控制 流存 在的 问题 计划 控制 流程 再造 计划 组织 结构 重建 途径 周 需 求 供 应 流 程 月 销 售 运 营 流 程 计划 组织 结构 现状 计划 组织 结构 重建 特点 第三节 研究思路方法与创新点 1.3.1 研究思路方法 本论文的研究方法是理论研究和实际应用相结合，综合运用管理学，组织 行为学，信息科学等在内的多学科知识，用理论指导实际，拟采用各种图表对 研究对象间相互关系进行分析说明。研究中以实事求是为原则，在他人研究成 果的基础上提出自己的见解。具体总结如下: 1. 基于 APO 系统基本理论，结合 CH 润滑油公司信息一体化的现状及存在 的问题，提出自己的见解，并结合实例进行分析说明，以做到理论结合实际。 2. 对 BPR 与 APO 计划系统实施如何进行紧密结合，提出了自己的看法， 并在 CH 润滑油公司的计划流程改造进行了具体实践，总结出在系统实施过程 第一章 绪 论 5 中，进行业务流程重组的必要性原则。 3. 基于企业的组织结构和管理模式与业务流程相适应的理论，对 CH 润滑 油公司的计划组织结构进行彻底调整方案进行了充分阐述，这些解决方案对多 生产基地的大型公司的整体组织结构优化具有重要的借鉴意义。 1.3. 本文创新点 1. 从计划信息系统集成（APO）与供应链管理(SCM)相结合角度，提出追 求供应与需求平衡是现代企业管理的目标。 2. 将计划信息系统实施与企业流程再造（BPR）相结合，提出业务流程的 不断改进是企业在变革中提高管理水平保持竞争优势的关键。 3. 结合润滑油行业的特点，提出了化工物料产品的 ABC 分类方法和相关 的计划参数的设置。 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 6 第二章第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论供应链计划控制与企业流程再造理论 第一节 企业计划控制的理论 计划控制是重要的企业管理职能，它协同各种因素指导企业的生产经营活 动。制造业计划主要是用来解决企业物料流动、生产排程与生产能力过程中所 出的问题。有关计划与控制理论的研究，从发展历程来看，可分为两个阶段: 计算机应用到生产管理过程之前的传统计划阶段和计算机大规模应用到生产管 理过程之后的快速发展阶段。随着计算机的广泛应用，许多的先进的管理思想 和理念出现并应用于生产运营。目前大部分企业依照 MRP/ERP 等的基本理论和 思想进行企业计划的编制与实施。 2.1.1 计划控制管理的目的和体系 企业的计划管理是指在一定的时间和空间里，将所需的物资、设备、运输、 仓储、人员和通信联系等若干相互制约的动态要素相协调，以最小的成本，最 快的速度，最优的服务和产品来在最大程度上满足市场的需要。其目的是实现 物资的空间效益和时一间效益，在保证和实现各种环节的合理衔接的前提下， 通过企业内部和外部合理的运作和协作来取得企业最佳的经济效益。管理的目 的详细闸述如下: (1)提高企业对客户的服务水平，确保按时发货，提高发货率水平; (2)促进企业资源优化; (3)降低采购、生产和运营成本; (4)降低库存，提高库存精度; (5)缩短采购、生产、发货等活动的提前期; (6)实现数据信息共享和生产管理自动化，完善企业管理模式; (7)减少资金占用，提高资金利用率和周转率; 企业计划管理体系，在制造企业中，企业计划工作按长度分为长期，中期， 短期计划三个层次。它们之间相互紧密联系，协调构成制造企业生产划工作的 总体系。长期的企业计划通常是按年定制，时一间跨度往往超过一年，更加关 注于企业长期的盈利水平;中期计划周期一般跨越 6 至 18 个月，有时会每季度 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 7 或每月定期制订；短期计划覆盖了一天到六个月以内的计划安排，有时会每周 定制出台。 2.1.2 企业计划控制流程 在制造企业中，企业计划管理工作流程简单概括如下:生产控制人员将现 行存在的和预期的订单汇总编制为主企业计划，主企业计划(MPS)是确定在每 个时期要生产出多少物品的计划(即主要解决具体生产什么产品?生产多少?何 时生产?)，一般由对某产品所有定单累计及需求预测生成。生产能力需求计划 则根据主企业计划衡量企业日前人力（Manpower)和物力(Equipment Capacity)情 况和主要转包企业(Sub-contractor)及供货商(vendor)的生产能力做出相应的 计划;物料需求计划将主企业计划根据产品物料清单(BOM)分解为原材料和零配 件;而采购计划将分别保证各种原料的及时供应。 企业计划管理的信息来源于外部和内部的众多因素。虽然在某此情况下， 外部的因素经常超过了制造企业计划的直接控制范畴，但在通常情况下制造企 业可以通过某些方法控制生产进度安排，使其生产的产品最大可能上满足市场 的需求。企业通过密切关注外部市场和内部的生产运作，用长期计划及时调控 现有设备的生产能力，用短期计划调控人员配置和与转包企业与供货商的合作， 可以在定程度上适应不断变化的市场需求。对于企业的企业计划的合理制定而 言，要受到诸多因素的影响。如:竞争对手行为、可用生产原材料、物料需求、 外部生产能力、现有设备的产能、库存水平、生产相关活动等因素的影响，因 而企业计划的制定可以称之为是一个基于多个条件制约的决策问题，这也使得 企业计划的制定较为的复杂。 2.1.3 APS 概述 APS 被誉为供应链优化引擎，被称为高级计划与排程 (Advanced Planning and Scheduling)。它是其对所有资源具有同步的、实时的、具有约束能力的模 拟能力，对物料、机器设备、人员、供应、客户需求、运输等影响计划因素， 还是长期的或短期的计划都具有可优化、可对比和可执行性。APS 主要采用基 于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处 理的计算模式。可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS 就 会同时检查能力约束、原料约束、需求约束、运输约束、资金约束等，这就保 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 8 证了供应链计划在任何时候都有效。 APS 一般包括以下内容: (l)基于订单任务(Job-based)订单优先级计划 (2)基于事件(Event-based)资源利用率最大化计划 (3)基于资源(Resource-based，TOC)瓶颈约束计划 (4)基于物料约束的可行的计划 (5)基于历史，现在，未来的需求计划 (6)基于供应资源优化的分销配置计划 APS 计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和本 地工厂的优化顺序问题，来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。 。一般 APS 软件都由 5 个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排程、分销计划、 运输计划，企业供应链分析等。本文的研究主要集中于需求计划和分销计划、 生产计划、采购计划方面。 第二节 供应链的理论 2.2.1供应链的概念 进入 20 世纪 90 年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消 费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济和社会环境的巨 大变化，产品市场从短缺市场转变为过剩市场，产品特性从标准化转变为个性 化，竞争地域从地区转变为全球，竞争战略从成本优势转变为创新优势，这一 切的一切引起了企业经营管理理念和竞争策略的转变，导致企业运作模式的不 断变革。单纯考虑企业内部资源的整合已经不能适应全球化竞争的需要，企业 必须充分利用和整合外部资源，既关注企业内部的所有职能部门之间的密切联 系，又强调构建企业之间的战略联盟，供应链管理（SCM）也就应运而生。 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多 不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把 从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零 售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重 企业自身的资源利用。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用 来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT 关系、精细 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 9 供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也 仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外 部供应链成员企业间的联系，往往造成企业间的目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境， 认为它应是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料 转换成产品，再到最终用户的转换过程，这是更大范围、更为系统的概念。而 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供 应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后 向的关系。在研究分析的基础上，给出一个供应链的定义:供应链是围绕核心 企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个 范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始， 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一 条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在 供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 2.2.2 供应链管理的内容及特点 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最 终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯(Evens)认为:供应链管理是 通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零 售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式圈。菲利浦(Philip)则认为供应 链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起 来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的 重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手 段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费 用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其 主要的工作任务是管理库存和运输。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使 供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有 机体。供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、企业计划、物流、需求。 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 10 目标之间的平衡。在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职 能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产 控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、 设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并 不仅仅是物料实体在供应链中的流动，包括以下主要内容:战略性供应商和用 户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部 与企业之间物料供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生 产集成化计划、跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金 流管理、基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理等。 供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系，为此要把供应 链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量， 达到供应链企业群体获益的目的。因而供应链管理具有以下的特点: (1)供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式，它以流程为基础，以 价值链的优化为核心，强调供应链整体的集成与协调，通过信息共享、技术扩 散、资源优化配置和有效的价值链激励机制等力一法实现经营的一体化。 (2)供应链管理是全过程的战略管理。只有最高管理层才能充分认识到供 应链管理的重要性与整体性;只有运用战略管理思想才能有效实现供应链的管 理目标。 (3)供应链管理以客户为中心，将客户服务、客户满意度与客户成功作为 管理的出发点，并贯穿供应链管理全过程。 2.2.3 供应链环境下企业计划的特点 供应链环境下的企业计划具有下面的特点: (1) 企业计划所涉及企业的范围更大 传统的企业计划主要是针对的是单个企业，具有地理位置相对固定集中， 成员(具有多个分厂情况)相对稳定的特点:而对于供应链管理环境下的核心企 业，其生产是由多个合作企业共同完成，其成员企业具有地理分散，动态分布 的特点。所以其企业计划就不能仅仅局限于本企业内部，而是要根据企业计划 的需要，跨越到整个供应链节点企业，特别是零部件供应商，取得其它节点企 业的有效合作，只有这样，核心企业的生产任务才能够得以完成。这也是传统 计划模式同供应链环境下企业计划模式最本质的区别。 第二章 供应链计划控制与企业流程再造理论 11 (2) 企业计划涉及的范围扩大 企业计划需要的信息更为广泛传统的企业计划决策信息主要来源于用户订 单、需求预测、库存信息和企业内部各种资源信息，通过对这几方面信息的综 合，得到制定企业计划的总体信息;而对于供应链管理环境下的核心企业，其 企业计划的制定所依据的需求信息不仅来自需求预测和用户订单，还来自供应 链上其它节点企业资源信息，如供应商、销售商等。这些资源信息不仅来自企 业内部，还来自零部件供应商、零部件供应商的供应商(原材料供应商)、第三 方物流公司和用户等。 (3)计划运行的不确定性和动态性因素 随着全球市场竞争的日益激烈和卖方市场向买方市场的转变，企业陷入一 个复杂多变的市场环境中，相应地增加了企业计划运行的不确定性和动态性因 素，这是传统计划模式与供应链计划模式所要共同面临的一个问题。但是，单 个企业所考虑的问题一般仅局限于企业自身生产任务的完成，计划所面对的不 确定性和动态性因素相对较少。而在供应链管理下，各成员企业除了要完成自 身内部的生产任务外，还要考虑与其它成员企业一起协作来共同完成供应链的 生产任务，所以其企业计划要考虑更多的不确定性和动态因素，相应的也对计 划的柔性和敏捷性提出了更高的要求。 (4) 递进式的计划信息反馈机制 传统的企业计划