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现代物流管理期末试题(A卷) 1、 名词解释。(65分30分) 1. 效益背反 2. 帕拉图定律 3. 一贯化托盘运输 4. 滚上滚下装卸 5. 场所效用 6. 供应链 2、 填空。(201分20分) 1、 对物流活动和物流管理的认识最初始于_。 2、 企业物流根据物流活动发生的先后顺序,可分为: _、_、_、_、 _。 3、 造成企业服务标准和顾客期望值之间差距的主要来源 有“_、_、_、 _。” 4、 企业仓库按使用范围的不同分为_、 _。 5、 包装的功能主要是:_、_、 _。 6、 物质产品运输有五种基本方式,即_、_、 _、_、_。 3、 简答。(54分20分) 1、 从企业提供的产品方面考虑,我们制定的物流服务项目要考虑产 品的生命周期特征,阐述一下物流安排如何与产品的各个生命周 期相适应。 2、 场地选址或规划设计是物流系统规划的主要问题,是一个非常复 杂的过程,影响场址规划的因素主要有那些? 3、 阐述一下你对订货点法的理解,并作出评论。 4、 对比自有仓库与营业仓库的优缺点。 4、 案例分析。(120分20分) Homedepot原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企 业,1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市,到1998年其720家连锁 店已遍布全美,并实现了320亿美元的销售额。它的中文解释为“家居货 栈”,后来业内人士将Homedepot的运作模式称为第四代商业零售模式, 即现代仓储式连锁超市。 Homedepot迄今为止一直是零售建材家居业推崇的销售模式,虽然 目前在国内,家具家装建材业还是以出租摊位为主,但不可否认的是, 近年来运用Homedepot模式经营的建材家居超市异常火爆,其中有代表 性的如:具有瑞典风格的外来者宜家;秉承中国传统特色的东方家园; 中西合璧的旺市百利等。本期案例分析总结了这三家具有Homedepot风 格的大卖场的经营状况。请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案 例”。 背景 巨大的市场潜力,在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头, 涵盖建材、家具和装饰品等产品生产和销售的巨大产业。以贴近消费 者,购物方式灵活、店堂超市化的家具家装零售企业应运而生。其中东 方家园、宜家、旺市百利这种以Homedepot模式经营的大卖场最受欢 迎,竞争也最激烈。 第一回合:选址。旺市百利在开业前的选址上可谓是挖空心思。 选择朝外大街一方面是因为当时朝外既有大型零售业蓝岛大厦、以 SHOPPINGMALL形式的丰联广场进驻了许多跨国公司,另外还有较受 东欧国家人士欢迎的雅宝路小商品市场、特色商业百脑汇,周围大量的 驻华使馆,这些商业场所都聚集了大量的人气,而家居销售正是一个空 白。临近二环、三环,交通便利,附近新兴的高档小区不下15个,这些 都是高档家装产品消费源头,因此在朝外大街迅速树立起高档家装公司 的形象,寻找大卖场、略有名气的地址就成了当务之急。因此以前以销 售高档家居饰品“海蓝云天”商城进入了旺市百利的视线。海蓝云天虽然 是一个失败的商城,但是由于消费者一直在关注着该商场的动向。一旦 重新在旧址上开业,势必引起大众的关注。因此这成为旺市百利选择在 海蓝云天旧址营业的一个重要原因。果不其然, 在开业的一周内,京城的主流媒体相继作出了相应的报道,吸引了 大量的眼球,毫无疑问,旺市百利的第一炮打响了。一时间,旺市百利 成为人们周末采购家居用品的好去处。 宜家目前只在北京开设了马甸一个专营店,地处北京的北三环,交 通便利、位置显眼,但从目前来看,其空间还是很难满足大型家居建材 超市的需要,因此,宜家把部分大宗货物存放在位于北京北沙滩附近的 一个仓库内。 与其它建材城不同的是,东方家园所有的店面全部由其自行建设, 不存在租赁卖场的方式,目前,东方家园在北京已有5家分店,位置多 以三环周边为主,店面统一装修、统一色彩、统一风格,但按照店面的 规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档次。 由于超市一般建在城乡结合处采用自选方式,因此人员少、人工成 本低。 第二回合:采购。作为一家零售企业,与供货商的关系应该是密 不可分的,旺市百利采取经营模式虽然是超市业态,但采购并不是由商 场完成,其货物还是由各厂家单独供货,许多经销商反映,同旺市百利 方面的结款往往要在两个月以上。挣的钱本来就不多,资金回流又慢已 经让许多经销商已经萌生退意。 东方家园采取的则是统一采购、统一配送、统一经营,目前,北京 上百家建材市场90%属于摊位制市场,而东方家园不出租一寸店面。(除 了丽泽店三层家装区)厂家直接供货,甩掉了中间环节。这样做还有一 个好处就是品种全,东方家园许多产品是按使用价格配套采购、配套经 营,品类广泛,有包括家居建材、家具及家饰用品近5万种商品,因此 可以让消费者做到“一站购齐”。 宜家在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球的采购,宜家 在55个国家有超过2000个供应商。2001年度宜家采购数量最多的五个国 家分别是:中国(14%)、瑞典(14%)、波兰(8%)、意大利(6%)和德国 (6%)。宜家在全球进行大规模的采购,全球采购的目的之一是降低成本 并保持产品的低价格。宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而并不是 某个特定的区域,也就是说,宜家要求供应商提供的是具有国际化和标 准化的产品,在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。目前, 宜家在中国的采购占其全球总采购量的14%,中国已成为宜家集团最大 的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手工编织品以及家具用品 中的木制家具都大量在中国生产,这些产品除提供给中国市场之外,同 时提供给其他国家和地区的宜家商店。采购决定成本,成本决定价格, 宜家认为其家居用品的价格处于很低的价格,这和宜家在中国的大量采 购有直接关系,家具产品和中国市场合资品牌的类似产品基本在同一水 平。 作为外来品牌,宜家以每年的9月作为每个新财年的开始,每 到此时,商场都会有不同幅度的降价,这是对市场的自然回应。虽然宜 家不能保证每年的降价幅度都相同,但这是一个趋势。另外一个强有力 的促销手段就是宜家目录册,宜家从1951年开始正式发行其目录册,几 十年的历史 和不断增大的发行量都表明:宜家目录册已经成为宜家家居最具典 型意义的市场推广手段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板 间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信 息,同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家希望顾客充分的利用 宜家目录册,以最简捷的方式随时查阅宜家产品的信息,同时在到商店 购物时,将目录册当做您的购物指南在很多国家,宜家目录册的发行已 经不仅仅是宜家公司自己的事情,它已成为家居流行趋势的指导性刊 物,因此受到媒体的普遍关注。 拿今年9月为例,此次在北京和上海同步发行的宜家家居目录册总 量为2,200,000册,其中北京发行1,200,000册,上海1,000,000 册。宜家希望通过这本由宜家全球专业的家居设计师、摄影师参与制作 的精美目录册,与消费者共同分享在50多年的发展过程中,积累的家居 装饰方面的知识、实际经验与创意,并为指导消费者如何布置个性化的 家居生活环境提供了灵感的源泉。 宜家在中国先后成立了两家合资公司(北京北瑞和上海申瑞)负责宜 家在中国的零售业务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经 营连锁店两种模式经营(蓝组和红组)。在宜家的163家商店中,其中143 家为全资店,分布在22个国家和地区;20家特许经营店,分布在13个国 家和地区。宜家并不仅仅是销售产品,它还有自己的零售概念。为了更 好地利用这一概念,各方面的工作必须就位。因此,宜家的产品仅在 InterIKEASystemsB.V.授予特许经营权的商场销售。特许经营权由 InterIKEASystemsB.V.作为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成 为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估,将特许经营权只授予那些 财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。 1、 采购按采购价格方式分为哪几类方式?什么是统一采购? 2、 对所给出的案例谈谈你对物流的理解及三家公司成败的教训。 现代物流管理期末试题(B卷) 一、名词解释。(65分30分) 1. 物流 2. 准时制管理 3. 第三方物流 4. 竞争状态矩阵 5. 包装 6. 供应链管理 5、 填空。(201分20分) 1、 系统的四个特征分别为_、_、 _、_。 2、 企业物流系统分析的步骤分别是界定问题、_、 _、_、_、_、 _、新方案确定。 3、 库存按照生产过程分为_、_、 _。 4、 为有效实施统一采购,目前在物流界一般提倡_、 _两种方式。 5、 仓库按照库内形态分为_、_、 _。 6、 装卸是以_位移为特征的实物运动形式,搬运是以 _位移为特征的实物运动形式。 6、 简答。(54分20分) 1、 大体比较一下五种运输方式的优缺点。 2、 配送有那些主要的作业活动。 3、 比较一下仓库与配送中心的异同。 4、 对比传统供应商管理与现代供应商管理的异同。 案例分析。(120分20分) 物流是所有生意人都不得不考虑的事情,一条顺畅、廉价的物流链 条将给杭州经济带来更多的额外福利。从去年至今,燃油、人工等直接 运输成本的增加日渐困扰着企业的物流支出。 不少企业甚至餐馆店家都开始寻找快捷路径,合理调配运力和控制 进货数量,从而力求消化物流要素带来的涨价压力。如何有效降低物流 成本,提高物流效率已经成为一道企业经营的关键命题。 一家饺子馆的物流管理 三年前,胡小艾在南肖埠开了家饺子馆,如今生意还算火爆。不少 周围的小区住户常来光顾小店,有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。胡经 理说,“别看现在生意还不错,开业这一段时间,让我头疼的就是每天 怎么进货,很多利润被物流吃掉了。” 刚开始卖出一客10个烤饺,定价为5元钱,直接成本为饺子馅、饺 子皮、佐料和燃料,每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间,可 是胡经理的小店老赚不了钱,原因在于每天都有大量剩余原料,这些采 购的原料不能隔天使用,算上人工、水电、房租等经营成本,饺子的成 本都接近4角钱了。 胡经理很有感慨,如果一天卖出1000只饺子,同时多余500个饺子 的原料,相当于亏损了100元左右,每个饺子的物流成本最高时有1角 钱,加上前年年初粮食涨价,因此利润越来越薄。 关键在于控制数量,准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做 少了吧,有的时候人家来买没有,也等不及现做,眼看着要到手的钱飞 走了;做多了吧,就要剩下。 从理论上说,一般有两种供应方式:每天定量供应,一般早上10 点开始,晚上9点结束,这样可能会损失客流量;根据以往的经验作预 测,面粉每天的用量比较大,因为不管包什么馅儿都得用面粉呀,所以 这部分的需求量相对比较固定。 后来胡经理又开了两家连锁店,原料供货就更需统筹安排了。饺 子馅的原料要根据头天用量进行每日预测,然后根据原料清单进行采 购。一日采购两次,下午会根据上午的消耗进行补货,晚上采购第二天 的需求量。 麻雀虽小,五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。 胡经理咨询了一些物流专家,这是波动的需求和有限的生产能力之间的 冲突。在大企业里,他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需 求。 可是对于经营规模有限的小店来说,要做到这点太难。所以有些 人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力,用物流专业名词 说,叫作平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12:0013:00和19:00 20:00这两个时段,胡经理就选择在11:0011:45和18:0018:45 推出9折优惠计划,吸引了部分对价格比较敏感的顾客,有效分散了需 求。 如果碰到需求波动比较大的情况,也就是说某一种饺子的需求量 非常大的时候,比如客户要的白菜馅

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