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现代物流管理期末试题（A卷） 1、 名词解释。（65分30分） 1. 效益背反 2. 帕拉图定律 3. 一贯化托盘运输 4. 滚上滚下装卸 5. 场所效用 6. 供应链 2、 填空。（201分20分） 1、 对物流活动和物流管理的认识最初始于_。 2、 企业物流根据物流活动发生的先后顺序，可分为： _、_、_、_、 _。 3、 造成企业服务标准和顾客期望值之间差距的主要来源 有“_、_、_、 _。” 4、 企业仓库按使用范围的不同分为_、 _。 5、 包装的功能主要是：_、_、 _。 6、 物质产品运输有五种基本方式，即_、_、 _、_、_。 3、 简答。（54分20分） 1、 从企业提供的产品方面考虑，我们制定的物流服务项目要考虑产 品的生命周期特征，阐述一下物流安排如何与产品的各个生命周 期相适应。 2、 场地选址或规划设计是物流系统规划的主要问题，是一个非常复 杂的过程，影响场址规划的因素主要有那些？ 3、 阐述一下你对订货点法的理解，并作出评论。 4、 对比自有仓库与营业仓库的优缺点。 4、 案例分析。（120分20分） Homedepot原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企 业，1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市，到1998年其720家连锁 店已遍布全美，并实现了320亿美元的销售额。它的中文解释为“家居货 栈”，后来业内人士将Homedepot的运作模式称为第四代商业零售模式， 即现代仓储式连锁超市。 Homedepot迄今为止一直是零售建材家居业推崇的销售模式，虽然 目前在国内，家具家装建材业还是以出租摊位为主，但不可否认的是， 近年来运用Homedepot模式经营的建材家居超市异常火爆，其中有代表 性的如：具有瑞典风格的外来者宜家；秉承中国传统特色的东方家园； 中西合璧的旺市百利等。本期案例分析总结了这三家具有Homedepot风 格的大卖场的经营状况。请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案 例”。 背景 巨大的市场潜力，在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头， 涵盖建材、家具和装饰品等产品生产和销售的巨大产业。以贴近消费 者，购物方式灵活、店堂超市化的家具家装零售企业应运而生。其中东 方家园、宜家、旺市百利这种以Homedepot模式经营的大卖场最受欢 迎，竞争也最激烈。 第一回合：选址。旺市百利在开业前的选址上可谓是挖空心思。 选择朝外大街一方面是因为当时朝外既有大型零售业蓝岛大厦、以 SHOPPINGMALL形式的丰联广场进驻了许多跨国公司，另外还有较受 东欧国家人士欢迎的雅宝路小商品市场、特色商业百脑汇，周围大量的 驻华使馆，这些商业场所都聚集了大量的人气，而家居销售正是一个空 白。临近二环、三环，交通便利，附近新兴的高档小区不下15个，这些 都是高档家装产品消费源头，因此在朝外大街迅速树立起高档家装公司 的形象，寻找大卖场、略有名气的地址就成了当务之急。因此以前以销 售高档家居饰品“海蓝云天”商城进入了旺市百利的视线。海蓝云天虽然 是一个失败的商城，但是由于消费者一直在关注着该商场的动向。一旦 重新在旧址上开业，势必引起大众的关注。因此这成为旺市百利选择在 海蓝云天旧址营业的一个重要原因。果不其然， 在开业的一周内，京城的主流媒体相继作出了相应的报道，吸引了 大量的眼球，毫无疑问，旺市百利的第一炮打响了。一时间，旺市百利 成为人们周末采购家居用品的好去处。 宜家目前只在北京开设了马甸一个专营店，地处北京的北三环，交 通便利、位置显眼，但从目前来看，其空间还是很难满足大型家居建材 超市的需要，因此，宜家把部分大宗货物存放在位于北京北沙滩附近的 一个仓库内。 与其它建材城不同的是，东方家园所有的店面全部由其自行建设， 不存在租赁卖场的方式，目前，东方家园在北京已有5家分店，位置多 以三环周边为主，店面统一装修、统一色彩、统一风格，但按照店面的 规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档次。 由于超市一般建在城乡结合处采用自选方式，因此人员少、人工成 本低。 第二回合：采购。作为一家零售企业，与供货商的关系应该是密 不可分的，旺市百利采取经营模式虽然是超市业态，但采购并不是由商 场完成，其货物还是由各厂家单独供货，许多经销商反映，同旺市百利 方面的结款往往要在两个月以上。挣的钱本来就不多，资金回流又慢已 经让许多经销商已经萌生退意。 东方家园采取的则是统一采购、统一配送、统一经营，目前，北京 上百家建材市场90%属于摊位制市场，而东方家园不出租一寸店面。(除 了丽泽店三层家装区)厂家直接供货，甩掉了中间环节。这样做还有一 个好处就是品种全，东方家园许多产品是按使用价格配套采购、配套经 营，品类广泛，有包括家居建材、家具及家饰用品近5万种商品，因此 可以让消费者做到“一站购齐”。 宜家在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球的采购，宜家 在55个国家有超过2000个供应商。2001年度宜家采购数量最多的五个国 家分别是：中国(14%)、瑞典(14%)、波兰(8%)、意大利(6%)和德国 (6%)。宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之一是降低成本 并保持产品的低价格。宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而并不是 某个特定的区域，也就是说，宜家要求供应商提供的是具有国际化和标 准化的产品，在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。目前， 宜家在中国的采购占其全球总采购量的14%，中国已成为宜家集团最大 的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手工编织品以及家具用品 中的木制家具都大量在中国生产，这些产品除提供给中国市场之外，同 时提供给其他国家和地区的宜家商店。采购决定成本，成本决定价格， 宜家认为其家居用品的价格处于很低的价格，这和宜家在中国的大量采 购有直接关系，家具产品和中国市场合资品牌的类似产品基本在同一水 平。 作为外来品牌，宜家以每年的9月作为每个新财年的开始，每 到此时，商场都会有不同幅度的降价，这是对市场的自然回应。虽然宜 家不能保证每年的降价幅度都相同，但这是一个趋势。另外一个强有力 的促销手段就是宜家目录册，宜家从1951年开始正式发行其目录册，几 十年的历史 和不断增大的发行量都表明：宜家目录册已经成为宜家家居最具典 型意义的市场推广手段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板 间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信 息，同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家希望顾客充分的利用 宜家目录册，以最简捷的方式随时查阅宜家产品的信息，同时在到商店 购物时，将目录册当做您的购物指南在很多国家，宜家目录册的发行已 经不仅仅是宜家公司自己的事情，它已成为家居流行趋势的指导性刊 物，因此受到媒体的普遍关注。 拿今年9月为例，此次在北京和上海同步发行的宜家家居目录册总 量为2，200，000册，其中北京发行1，200，000册，上海1，000，000 册。宜家希望通过这本由宜家全球专业的家居设计师、摄影师参与制作 的精美目录册，与消费者共同分享在50多年的发展过程中，积累的家居 装饰方面的知识、实际经验与创意，并为指导消费者如何布置个性化的 家居生活环境提供了灵感的源泉。 宜家在中国先后成立了两家合资公司(北京北瑞和上海申瑞)负责宜 家在中国的零售业务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经 营连锁店两种模式经营(蓝组和红组)。在宜家的163家商店中，其中143 家为全资店，分布在22个国家和地区；20家特许经营店，分布在13个国 家和地区。宜家并不仅仅是销售产品，它还有自己的零售概念。为了更 好地利用这一概念，各方面的工作必须就位。因此，宜家的产品仅在 InterIKEASystemsB.V.授予特许经营权的商场销售。特许经营权由 InterIKEASystemsB.V.作为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成 为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，将特许经营权只授予那些 财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。 1、 采购按采购价格方式分为哪几类方式？什么是统一采购？ 2、 对所给出的案例谈谈你对物流的理解及三家公司成败的教训。 现代物流管理期末试题（B卷） 一、名词解释。（65分30分） 1. 物流 2. 准时制管理 3. 第三方物流 4. 竞争状态矩阵 5. 包装 6. 供应链管理 5、 填空。（201分20分） 1、 系统的四个特征分别为_、_、 _、_。 2、 企业物流系统分析的步骤分别是界定问题、_、 _、_、_、_、 _、新方案确定。 3、 库存按照生产过程分为_、_、 _。 4、 为有效实施统一采购，目前在物流界一般提倡_、 _两种方式。 5、 仓库按照库内形态分为_、_、 _。 6、 装卸是以_位移为特征的实物运动形式，搬运是以 _位移为特征的实物运动形式。 6、 简答。（54分20分） 1、 大体比较一下五种运输方式的优缺点。 2、 配送有那些主要的作业活动。 3、 比较一下仓库与配送中心的异同。 4、 对比传统供应商管理与现代供应商管理的异同。 案例分析。（120分20分） 物流是所有生意人都不得不考虑的事情，一条顺畅、廉价的物流链 条将给杭州经济带来更多的额外福利。从去年至今，燃油、人工等直接 运输成本的增加日渐困扰着企业的物流支出。 不少企业甚至餐馆店家都开始寻找快捷路径，合理调配运力和控制 进货数量，从而力求消化物流要素带来的涨价压力。如何有效降低物流 成本，提高物流效率已经成为一道企业经营的关键命题。 一家饺子馆的物流管理 三年前，胡小艾在南肖埠开了家饺子馆，如今生意还算火爆。不少 周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。胡经 理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天 怎么进货，很多利润被物流吃掉了。” 刚开始卖出一客10个烤饺，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺 子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可 是胡经理的小店老赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采 购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成 本都接近4角钱了。 胡经理很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子 的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有1角 钱，加上前年年初粮食涨价，因此利润越来越薄。 关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做 少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞 走了；做多了吧，就要剩下。 从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10 点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预 测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以 这部分的需求量相对比较固定。 后来胡经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺 子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采 购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天 的需求量。 麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。 胡经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的 冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需 求。 可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些 人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，用物流专业名词 说，叫作平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12:0013:00和19:00 20:00这两个时段，胡经理就选择在11：0011：45和18：0018：45 推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需 求。 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量 非常大的时候，比如客户要的白菜馅