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C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 建立可持续发展能力 XX集团发展战略项目建议书 XX摩托车科技集团 重庆, 2002年12月 1china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 议程安排 时间 项目建议书介绍 60分钟 讨论 40分钟 2china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 内容页码 A.对XX集团战略项目的初步了解4 B.项目目标、内容、项目方法和时间安排11 C. 项目组织、人员安排以及项目费用44 D. 大通智汇对本项目的独特价值48 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants. 3china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants A. 对XX集团项目的初步了解 4china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展 1992 1995 1996 2002 成立重庆XX摩托车科技开发有限公司 成立宗审机车工业制造有限公司 生产摩托车整车 1998 XX集团成立 公司总资产逾40亿元，员工18000人， 19922001 产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万元 40亿元 1999 XX摩托车队成立 2000 收购渝发动机公司，进入汽车行业 5china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 形成了以热动力机械为核心的多产品系列 摩托车发动机 微型汽车发动机 船艇发动机 通用动力汽油机 摩托车 高速艇 各类动力设备机械 主要业务构成 热动力源产品 整机产品 250万台 6万台 2万台 50万台 150万辆 2000艘 50万部 年生产能力 6china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants XX集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公 司 中国市 场 XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一 东南亚 市场 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造 企业之一 欧美以 及非洲 地区 产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排 名全球前5位 7china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 但最近两年，XX集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生 剧烈变化，面临巨大的增长压力 企业内部 压力 巨大的增长 压力 盈利能力的 提升 产品及新市 场的扩张 管理控制模 式 组织效率 外部环境 需求增长速度开始下降，市场进 入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变 摩托车行业是一个装配加工性行 业，核心技术掌握在少数公司手中 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时 产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增 强 全球领先的摩托车公司日益重视 东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始 将制造基地向中国转移 产品市 场 行业竞 争 国际市 场 8china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组 ，使其重新获得增长动力 某集团现有核心业务战略调整目标 低中高 低 中 高 行业吸引力 企业相对竞争力 业务2 业务7 业务1 目标区域 资料来源: 大通智汇分析 业务6 业务8 业务5 业务4 业务3 9china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants XX集团在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅 速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会 XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？ XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？ 如何根据市场变化，制定新的盈利模式？ 未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？ 为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？ 10china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张 企业所 处的体 制环境 企业自 身的核 心能力 专一化还是多 元化？ 企业目前 业务所处 的发展阶 段 企业目前 核心业务 的竞争地 位 什么时候开 始多元化？ 企业的核 心竞争资 源的辐射 能力 多元化的程 度？ 11china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 竞争压力 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务/维修 0%20%40%60%80%100% 3.5% 1.1% 1.9% 3.8% 5% 8.7% 3.7% 6.3% 4.9% 9.7% 占机车市场业 务收入的份额 利润率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 资料来源：大通智汇研究 整车销售业务 配件长期租借 核心业务：整车制造 车队管理 具有整合潜力 整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利 润区逐渐向售后服务领域转移 零 部 件 汽车/摩托车产业利润区迁移 12china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 而XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的 整车制造和销售业务 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务/维修 0%20%40%60%80%100% 3.5% 1.1% 1.9% 3.8% 5% 8.7% 3.7% 6.3% 4.9% 9.7% 占机车市场业 务收入的份额 利润率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 配件长期租借 核心业务：整车制造 车队管理 零 部 件 中国摩托车行业的主要利润来源 资料来源：大通智汇研究 13china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 面对市场的压力，XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以 获得持续增长能力 业务逐 渐多元 化 1999年开始进入高速艇制造行业 2001年开始进入微车发动机制造领域 2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制 造领域 2000年开始进入汽车销售领域 市场逐 渐多元 化 1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市 场 1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场 2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售 逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地 区的销售网 拓宽资 金渠道 ，优化 融资能 力 2001年收购成都联谊，进入中国证券市场 加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术 14china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 尽管采取了这些战略措施，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个 集团仍然面临沉重的业务重组压力 核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转 集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不 明朗 集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 XX集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得 到建立 而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于 亏损状态 15china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集团需要尽快解决下述关系 集团长期持续发展的战略性的问题 未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？ 从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该 形 成怎样的业务组合(Business portfolio)，即集团应该重点发展哪些业务 ，维持哪些业务 ，进入 哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？ 为了形成可持续发展的业务 组合结构，对现有业务 组合应该 如何进行重组？各个战略业务单 元应该如何形成独特的竞争优势 ，实施怎样的竞争策略？ 根据新的发展战略，XX集团现有的组织 架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合 理的组织体系以支持未来战略扩张 ？ 16china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 为为了为为前述的核心问题寻问题寻 找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角 度重新审视审视 和评评价现现有的业务领业务领 域 强 中 弱 低中高 企 业 竞 争 优 势 产业吸引力 不再投资 分期撤退 加速发展或撤退 资金来源 密切关注 或发展 不断强化 分期撤退 分期撤退 领先地位 各区域的形 状时不规则的 各区域的边 界不固定，可以相互变化 在某些情况 下，区域之间允许重叠 说 明 ABC DEG BBI F 大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具 17china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants ? 即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑 进行战略转型以适应新的竞争的需要 企业战略转转型三个可能方向 价值链重组 区域产品/服务 市场侧重点转移 (以客户为导向) 区域扩张(国际化) 差异化的竞争策略(如：品 牌) 提供高附加值差异化的服 务 (如：供应链管理) 大举进入新的产品/服务领 域 (利用原有的能力/资源) 前向一体化 (Forward- integration) 后向一体化 (Backward- integration) 价值链重组/创新 18china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间 战略转型 联合革命 突破原有行业的传统界 限 创造高度关联的网络 Flug Hotel VISA M&M Alliance 2 “产业整合“ 独特、清晰的市场定位 以及有效的并购整合 4 品牌沟通 创造有煽动性的营销活 动 创造高的品牌价值 3 定位创新 “源于汽车，超越汽车” 按新的定位进行转型 1 资料来源：大通智汇 例子 19china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants B. 项目目标、内容、项目方法 和时间安排 20china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants XX集团发展战略形成步骤 为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智汇 将以 “现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计XX集团战略 阶段重点特征 战略审计 1 集团财务状 况分析 现有业务盈 利能力及竞 争能力分析 研究XX集团现有财务状况 现有业务的盈利能力 现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势 XX集团的竞争地位和核心能力 业务组合 战略选择 2 通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX 目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模 式以及发展策略 确定XX集团未来信业务领域进入的策略 核心业务 发展战略 3 确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景 确定XX集团未来的业务组合范围 确定XX集团未来业务选择的标准 研究XX现有业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在XX集 团中的战略定位 组织调整 4 核心业务盈利 模式选择及发 展战略 新业务领域进 入策略 制定集团未来 的业务组合范 围 现有业务的战 略定位 组织现状分析 总部组织调整 方案 现有组织的战略适应性分析 确定XX集团新的组织架构、集团管控模式选择 21china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 对于XX集团目前的核心业务 摩托车制造，大通智汇建议应该首先从 摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析 摩托车产业价值链 Source: Roland Berger Strategy Consultants Disney AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田 大量的中小型分 销/零售商 三级供 应商 二级 供应 商 一级 供应 商 零部件供应商整车制造商 研发 核心 部件 生产 总装 分销/零售/物流商 分销 零售 （新车 /旧车 ） 物流 金融及衍生服务商 服务/ 维修 配件 车队 管理 Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中兴通信 华为 TCL海尔康佳波导 科建 金融/ 保险 租借/ 租赁 22china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力 949596979899000102030405 起步期快速增长期 成熟期 市场规模 低速增长期 竞争不是很激烈 每个公司均可以 从快速增长的市场中获得成长 市场增长速 度放慢 竞争日起激 烈，价格持续下降，边际 利润下降 制造商开始 注意市场细分以及品牌差 异化 市场增长基本 停滞 市场竞争格局 基本稳定 制造商更重视 对细分市场的渗透，品牌的 差异化程度日益加大 市场特点 核心竞争因素 中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限 技术/质量 品牌/服务 中国 23china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强 ，摩托车产业价值链将发生巨大的变化 零部件供应商整车制造商分销/零售/物流商金融及衍生服务商 分销/零售环节前/后向一体化 纵 向 价 值 集 成 集 中 化 / 合 并 金融服务环节前向一体化 整车制造环节后向一体化 零部件供应环节后向一体化 24china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants XX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键 问题 1.XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？ 2.XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应采取何种 措施来处理这些业务？ 3.在全球一体化的基础上，XX集团在全球摩托车产业价值链上如何进行重新价值定位， 其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者 的地位？未来应采用何种的盈利模式？ 4.XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？ 5.XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？ 关键问题 25china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略 为XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增 长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式 确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略 制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案 选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构 设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工 26china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 大通智汇建议分四步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计在4个月内 完成 项目进程概述 战略审计 业务组合战略选择 核心业务发展战略组织调整 123 4 阶段 内容 结果 时间 6周3 周3周 财务现状分析 - 收入构成分析 - 盈利能力发展趋势 - XX核心资源和能力分析 产业及竞争地位分析 - 市场发展趋势 - 产业价值链分析 - 产业盈利区变化趋势 - WTO对产业价值链的影响 - XX市场地位（市场份额/利润率 ） 核心能力及资源分析 基准比较 分析全球领先的摩托车公司的盈 利能力、业务组合范围以及国内 主要竞争对手的盈利能力、业务 组合范围、竞争策略 XX集团业务审计分析报告 XX集团现有业务的战略定 位，基于 -市场吸引力 - XX的相对竞争优势 - 资源需求 - 长期发展战略愿景 XX集团长期发展愿景及未 来5年战略目标 - 长期发展战略愿景 - 5年阶段性战略目标 - 里程碑 XX集团未来业务组合范围 - 退出业务 - 核心业务 - 战略业务 - 新兴业务 XX集团未来3-5年战略愿景 以及发展目标 XX集团业务组合选择 现有组织机构评估 -控制模式 - 效率 总部组织机构调整方案 - 控制模式 - 总体组织架构 行动计划草案 -里程碑 -时间表 XX集团核心业务发展战略 XX集团新业务进入策略 核心业务战略实施计划 非核心业务重组策略 XX集团总部管控模式 XX集团总部组织架构框架 组织调整实施方案 5 周 XX集团核心业务发展战略 核心业务价值链分析 核心业务未来市场发展趋势分 析 核心业务盈利模式分析 XX集团核心业务现有盈利模 式分析 XX集团核心业务盈利模式选 择及适应性分析 核心业务战略实施方案（里程 碑、时间表、现金流分析） XX集团新业务进入策略 新业务进入模式分析 XX集团核心能力适应性分析 XX集团非核心业务重组策略 27china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 分析目标分析问题分析工具和方法 现有XX集团收入构成 现有XX集团各业务的盈利 能力 各业务单元的盈利模式是 否具有市场竞争力 XX集团核心资源及能力 关键财务指标分析 内部访谈 客户访谈 基准比较 研讨会 财务现状分析 XX集团的收入构成，各业 务单元贡献率 XX集团各业务单元的盈利 能力 XX集团各业务单元的盈利 模式 阶段1的主要任务是对XX集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内 部增长的主要驱动因素 阶段细节 : 了解并确认内部关键增长驱动因素1 28china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在内部分析结束后，我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的 了解 结果 : 了解并确认内部关键增长因素1-1 确定XX集团现有财务能力 确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素 确认XX集团的目前的核心资源和能力 29china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 方法内容 分析XX集团各业务单元所处产业结构 确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 -零部件制造商 -整车制造商 -零售/分销/物流商 -金融及衍生服务商 分析各产业价值链可能的结构变化和问题 确认各产业价值链主要参与者的机会和风险 分析国家产业政策的变化影响 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 市场开放带来的影响 价值链分析 情景分析 专家访谈 外部访谈 文献研究 产业分析 步骤 1 同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入 了解 产业及竞争地位分析阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素 1 30china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 确认当前主要竞争对手 分析未来市场的竞争对手 - 中国公司 - 跨国公司 - 价值链整合类公司 分析竞争者的业务模型以及竞争策略 分析优势/劣势并且确认成功因素 确认战略差距 研讨会 基准比较 SWOT分析 GAP分析 价值链控制模型分析 工具 竞争分析 选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案 例，进行深入 选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式，进 行分析 分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及 市场环境要求 确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司 国际基准比较 行业专家访谈 研讨会 竞争对手访谈 专业研究报告分析 基准比较：国内以及 国际摩托车企业战略 转型模式成功及失败 分析 2 3 方法内容步骤 产业及竞争地位分析阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素 1 同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入 了解 31china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在外部分析完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因 素有一个全面的深入了解 结果 : 了解并确认外部关键增长驱动因素1-2 XX集团目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期 各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式 不同业务单元关键成功要素 32china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在阶段一完成后，我们将判断XX集团目前的核心资源和能力、目前各业 务单元的发展前景、市场地位 1XX集团业务增长放缓的关键因素 2XX集团核心资源和能力 3XX集团各业务单元发展前景、市场地位 33china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（1） 阶段细节 : XX集团现有业务的战略定位2 分析目标分析问题分析工具和方法 现有XX集团各业务单元竞 争地位定位 XX集团现有业务在XX集团 未来发展战略中的地位确定 产业吸引力指标分析 企业相对竞争优势指标分 析 大通智汇业务组合战略决 策矩阵分析工具 各业务单元所处行业产业 吸引力分析，关键指标体系确定 各业务单元XX集团相对竞 争优势定位，关键指标体系确定 各业务单元的价值定位 与XX集团未来发展战略匹 配性分析 34china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 业务单元战略定位分析将重点分析XX集团在该业务领该业务领 域的独一无二的竞竞 争能力 对战对战 略出发发点的描述 - 业务组业务组 合的定位基于对对市场场吸引力及在竞竞争中所处处位置 的分析 对业务领对业务领 域价值值份额额的不同分类类(积积极的、中性的、消极的) - 价值值份额额的发发展趋势趋势 依照战略计计划作为绝对为绝对 取胜胜的条件 对竞对竞 争中“必胜胜能力”进进行可信的分析 - 对对于在中、长长期价值值份额额的取得及改善 所采取的行动动 35china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 首先我们将制定行业判断准则则 市场吸引力 判断 市场成长率(主要依据) 市场规模 行业平均盈利能力 以“高”、“中”、“低”划分 在竞争中的位置 价值贡献 分别考虑金融在价值份额范围内的作用 判断准则定义补充说明 相关市场中相对的份额大小 相对增长速度/盈利水平 以“强”、“中”、“弱”划分 业务领域的价值贡献 以“积极”、“中性”、“消极”划分 模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制 - 从结果的角度评价 服务角色(这里指微小的资金基础！)能带来 超乎异常的高回报 36china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 战战略的出发发点在每个业务领业务领 域有着极大区别别 目前业务组合例子： 摩托车零部件 汽车租赁 汽车保险高 市场吸引力1)中 低 1) 市场增长及市场规模 2) 相对于所处市场 弱中强 市场所处地位2) 备注 汽车分销 二手车零售 出租车 中低档摩托车制造 高档赛车制造 低档轿车制造 酒店/旅游服务 高档轿车制造 大功率发动机 制造 航空发动机制 造 同时具有市场吸引力及强 大竞争能力的“明星”不存 在 有必要进行双向再定位 新市场/国家，新产 品 保持/扩展在成熟市 场中及竞争中的份 额 价值模式再定位 37china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 独一无二的竞竞争能力以价值值份额额及在竞竞争中的位置作为为业务单元战略定 位的可靠依据 2 扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占 领新的(未开发的)领域 1 在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现 有竞争位置的措施 3最困难的启动方式：减少投资的论证 4 考证一系列产品的战略附加值并在可能的 情况下为改善价值份额追加投资 弱强 积极 价值贡献 中性 消极 在竞争中 的地位 2 中 3 1 4 相应的对策评估矩阵 1 / 2 3 / 4 38china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（2） 阶段细节 : XX集团长期发展战略愿景和未来5年战略目标2 分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团未来长期发展愿景 XX集团未来5年发展战略 目标 里程碑制定 高层领导人访谈 内部研讨会 XX集团领导层对未来的期 望 XX集团核心资源和能力的 衍生能力 XX集团未来的战略定位 未来5年阶段性发展目标 的制定 39china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望 关于如何使企业核心价值得以 永存的未来蓝图的描绘 愿景的作用不是在语言描述中 ，而是在于自我创造和自我承诺中 企业愿景往往激进和引人注目 可以极大地激发人的士气和斗 志 愿景应发自企业领导人的肺腑 企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征 生动地描述理想蓝图，是指引企 业方向的灯塔 愿景必须是毫无保留和振奋人心 的 愿景不一定实用，而是强调任何 事情都是可能的 愿景应从客户谈起，没有客户， 愿景 无从谈起 好的愿景也要阐述企业的核心价 值观和行为期望 愿景形成过程企业使命企业核心价值观领导人提出愿景企业成员意见反馈试验和调整 40china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（3） 阶段细节 : XX集团未来业务组合范围2 分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团未来业务组合范围 XX集团业务选择标准 产业趋势分析 发展战略匹配性分析 愿景匹配性分析 核心资源及能力衍生性分 析 XX集团如何建立一个健康 的业务组合？ XX集团现有业务的分类 XX集团未来5年的业务组 合范围： 退出类业务定义及 范围 核心类业务定义及 范围 战略类业务定义及 范围 可能进入的新业务 领域 41china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，XX集团未来5年 将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合 XX集团未来5年的动态业务组合 规模 时间 战略业务 新兴业务 核心业务 退出业务 目前各业务的战略定位基于 对各业务单元目前的内外部 分析的结果 该业务组合是一个动态的调 整过程，各业务的战略定位 将随着各业务的发展趋势进 行动态的调整 42china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务 领域进入策略以及非核心业务重组策略（1） 阶段细节 : XX集团核心业务发展战略3 分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团核心业务盈利模式 XX集团核心业务竞争策略 价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈 核心业务产业价值链现状及变 化趋势分析 核心业务未来市场发展趋势分 析 核心业务盈利模式分析 XX集团核心业务现有盈利模式 分析 XX集团价值链控制策略 XX集团核心业务盈利模式选择 及适应性分析 核心业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析 43china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务 领域进入策略以及非核心业务重组策略（2） 阶段细节 : XX集团新业务进入战略3 分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团新业务进入策略 XX集团新业务的战略资源 适应性评估 价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈 新业务价值链控制模式选择 确定的新业务模块的市场进入 策略制定 新业务盈利模式选择 新业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析 44china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务 领域进入策略以及非核心业务重组策略（3） 阶段细节 : XX集团非核心业务重组战略3 分析目标分析问题分析工具和方法 XX集团非核心业务处理方 案 价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈 XX集团现有非核心业务的处理 策略： 业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测试 45china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 通过最先由业务的战略性重组，使XX集团的业务组合得到优化，重新获得 高速增长能力 改善和转型优化和系统性增长 通过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力 高 中 低 业务1 业务2 出售 强弱一般 行业吸引力行业吸引力 相对市场竞争力相对市场竞争力 III 业务2 业务3 业务1 业务4 业务1 强弱一般 业务3 提高 竞争力 提高 竞争力 转型 转型 提高竞争力 增长 46china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（1） 方法内容 评估现有的组织结构能否支持新 的集团发展战略的实施 集团管控模式 各业务部门的管理模式 现有研发、销售、市场、后勤等部 门的业务模式 现有核心业务流程的效率 研讨会 内部访谈 基准比较 现有组织结 构的评估 步骤 阶段细节 : 组织结构调整方案4 1 47china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（2） 集团总部控制模式 各业务单元的业务管理模式 集团总部的组织结构以及职能设计 组织调整风险测试 访谈 研讨会 内外部基准比较 基于战略基础的组织 控制模式分析工具 组织结构调整方案 行动步骤 时间表 负责人 建立项目控制体系及里程碑 初步的行动计划 2 3 方法内容步骤 阶段细节 :组织结构调整方案4 访谈 研讨会 48china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 结果 :详细的组织结构调整方案4 集团总部管控模式方案 各业务单元管理模式 集团总部组织结构 总部各部门及各事业部职能分布 初步行动计划 里程碑 时间表 在第4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案 49china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 整个项目计划在17周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持 阶段1234567891011121314151617 周数 1.战略审计 财务现况分析 产业及竞争地位分析 核心能力及资源分析 基准比较 第一阶段报告 2.业务组合战略选择 XX集团的现有业务战略定位 XX集团长期发展愿景及未来5年战 略目标 XX集团未来5年业务组合范围 第二阶段报告 3. 核心业务发展战略 核心业务发展战略 新业务进入策略 非核心业务重组策略 第三阶段报告 4. 组织调整方案 现有组织体系评价 总部组织调整方案 制定行动计划 XX集团战略项目实施时间表 50china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants C. 项目组织、人员安排和项目 费用 51china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构 管理委员会 XX集团大通智汇 项目管理 大通智汇 Andrew Zawadzki 王荣 伍刚 左XX 总裁 缪岩 副总裁 大通智汇 待定 核心小组 Patrick Barile Reinhard Patzschke 黄晓东 王秋虎 XX集团 XX集团 52china-beijing-zs-group strategy-200212001 C h a t t e r t o nC h a t t e r t o n Strategy Consultants 项目双方都有明确的角色安排和职责分工 XX集团项目管理委员会 确保XX集团高级管理层能够获得充 分的项目进展情况信息 提供相关背景信息并给予分析判断 支持 帮助联络关键决策制定者 出任项目大使和项目协调官 指出项目运行过程中的陷井和雷 区 大通智汇项目管理委员会 保证项目的高质量水平 保证项目小组获得所有所需的专业 知识，经验和判断能力 为XX集团的高级管理人员提供建议 出任项目大使和项目协调官 提供行业内的业务网络资源 XX集团发展战略咨询项目小 组 提供与项目相关的各种信息 及专业知识 提高信息透明度 培育联合项目小组的团队精 神 大通智汇发展战略咨询项目 小组 XX集团项目经理 提供与