集团化人力资源管控交流.ppt

1 集团化人力资源管控体系 建设经验分享 2 万丰奥特控股集团创建于1994年，集团总部位于风景优美的浙江省绍兴市新昌县，现有员工 7000余名，是国家级高新技术企业，集团拥有20家子公司，分布北京、上海、浙江新昌、浙 江宁波、山东威海、广东江门，其中在美国、日本、英国分别设有海外公司。集团2010年完 成营业收入68亿元，中国民营企业500强。 3 房产建筑 未来产业 汽车部件 金融投资 新能源 新材料 机械装备 万丰奥特 控股集团 万丰的多元化产业20家公司 4 组织机构示意图 5 n一、集团化人力资源管控模式的选择 n二、如何管控集团化人力资源组织体制 n三、管控什么集团化人力资源体系 n四、管控支持集团其它管理体系 6 集团管控的三种模式 7 集团化管控的核心 人力资源作为集团管控的核心职能之 一，主要涉及到以下几个方面： 8 集团化人力资源管理体制的三种类型 人力资源管理体制 n属于分权程度极高的管控模 式。 n集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务 n下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。 顾问型：顾问服务中心 分 权 集 权 -属于集分权结合的管控模 式。 -对下属企业人力资源体系 建设进行政策性和专业性指导 ，对“选”、“育”、“用” 、“留”等专业模块的核心职 能进行战略性管理和监控 -下属企业在自主开展人力 资源管理实践的同时，重要管 理事项均需经集团公司审批。 监管型：政策监控中心 -由集团本部拟定统一的人 力资源管理体系、政策、流 程并监督下属公司实施，下 属企业只负责实施，很少或 不需要差异性改进 -属于集权程度极权程度极 高的管控模式 直管型：全面管理中心 财务管理操作管理 适 用 企 业 类 型 战略管理 9 三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 体 系 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：财务型 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：战略型 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 高 高 低 集团管理模式：操作型 -企业进入成熟期，管理体 系相对完善，有明确的规划 和战略，并且需要对市场变 化作出快速反应的下属公司 进行管理 -人力资源专业人员素质较 高、经验较丰富，可以独立 制定差异化的制度和政策 -对于初创期的企业，人力 资源体系和制度不很完善或 人力资源人员素质不是很高 的情况 -对于单一的产业，可以有 效掌控产业发展和贯彻集团 政策 -集团开展多元化产业 -下属企业管理成熟，特别 是人力资源体系 -人力资源素质较高，可以 独立开展人力资源工作 -参股型企业，集团少有权 利介入很深 监管型顾问型 监管型监管型 监管型顾问型 监管型直管型 直管型监管型 直管型直管型 10 二、如何管控 n组织体制保障采用政策监控+直管型的模式。 11 二、如何管控集团总部定位 集团 总部 定位 战略发展 管理 1.战略决策。制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资 、运营管理领域的重大事项； 2、投资管理。集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项 目审定。 运营管控 1、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公 司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩 2、人力资源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策 框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策； 3、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策； 1.融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策 2.资金：实行集团资金统一调度 3.资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系， 提高资产质量和盈利能力； 4.预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定 5.股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。 4、风险管控（审计监察）。建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督 ，高级管理人员廉政监督。 5、企业文化建设：承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。 资源共享 建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨 询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式； 协调服务 1.行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。 2.法务：法务体系建设、法务风险防范。 3.企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。 4.集团信息系统规划。 5.技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化 12 公司简介 1、基础产业：实业经营 二、如何管控建立管控层次 第一层次：集团人力资源中心。 在总裁的直接领导下，负责整个集团人 力资源战略、政策制定、专业指导和监督、 核心人才的管理等。 第二层次：事业部人力资源部。 事业部人力资源管理完全按照操作管控 模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行 和落实集团人力资源各项政策。 行政管理方面，隶属子公司总经理，接 受行政工作考核； 业务管理方面，隶属集团人力资源中心 ，接受集团专业指导和考核； 第三层次：直属子公司/事业部下属公 司人事科。承担具体的日常工作，其人力资 源管理是集团总部人力资源政策和事业部人 力资源管理措施的执行主体。根据企业规模 设置人事科或人力资源专员，负责具体人力 资源操作业务的办理和实施。 集团化人力资源架构集团化人力资源架构 13 鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提 高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能 ，最后过渡到顾问服务中心功能 集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核 干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司 高层的管理和后备人才培育 集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合 各项政策的知情权 人力资源审计、监督、检查功能 培训中心 hr人才培养和输送基地：为下属公司培养和 输送hr专业人才 中高级人才培训基地：集团所属企业中高层 管理人才轮训基地 资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全 国性招聘，与政府关系等） 培训资源整合，培训课程体系和培训师 资资源库 人事代理服务等 信息中心 行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息 全集团hr信息 人力资源政策研究信息 人力资源管理工具和方法指导中心 政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位 集团人力资源管控模式 14 公司简介 1、基础产业：实业经营 明确