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文档简介
项目组经常拖延进度的问题【案例正文】我们公司是一个做电力MIS系统的软件公司,规模比较小,只有30来个人,公司有自主开发的也算比较成熟的MIS软件系统。 客户是全国各市县电业局,我们公司采用的是项目承包给制度,也就是合同签下来后,公司领导根据该项目需求核定工作量,比如工作量是10人月,也就是相当于5人做2个月或者2人做5个月等等,然后规定1万元1人月,也就是说这个项目承包给项目组10万元,等验收的时候,用这10万元减去该项目组所有花费的成本就是该项目组的项目奖金。项目经理有绝对的权利,可以对该项目组成员每月进行考核,体现在工资上面,另外可以根据项目进展情况,增加或者减少项目组成员,还有分配项目组成员奖金的权利。 这种制度应用以来,项目组积极性很高,也大大的节约了成本,项目奖金也可观,但是这也引起了一个问题出来,比如项目核定工作量是10人月,项目经理为了节约承包或者说自己赚钱,就一个人做,做7、8个月才验收,或者开始2个人后来一个人做5个月才验收,本来公司跟客户签合同要求4个月验收,拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响。 这种方式成本是节约了,但进度受到了极大的影响,前段时间,我建议公司采用挣值法管理项目,但只对成本,好像对项目进度没什么效果,请问有什么办法解决吗?能有什么办法鼓励大家做到提前或者按时项目验收,怎么惩罚拖延验收的行为,即使拖延了,也采用什么办法尽量拖延时间短一点呢?进度管理用什么方法管理好呢?【相关分析】(14个分析)建立好业绩考评制度(2006-05-30) 作 者 制造太阳海 公 司 开发部 这个案例是由于业绩考评制度存在一定的问题所造成的,对于项目团队的任何一个人,需求进行激励机制,以提高人员的积极性从而提高工作效率,采用业绩考评制度,将团队成员的工资与业绩挂钩是一种很好的激励制度,但,该公司的业绩制度存在一些致命的弱点,一,项目经理的独权,这是很不合理的,任何一个团队,项目经理不能有权力拖延项目的进度而减少人员,从而提高自己的收益,因此,在这一点上,业绩制度应该加上项目质量跟奖金挂钩,就算你一个人完成一年,只要你这样影响项目质量,那么仍然不能有奖金;二,项目经理的考评应该跟其它成员分开,并加上管理绩效;三,项目经理调配资源应该在公司有相应的制度进行考核,确定团队资源是否应该调进调出;项目管理不能通过经济杠杆(2006-04-27) 作 者 安乃红 公 司 AMDOCS-LONGSHINE 严格的讲,项目经理是不能决定他的项目组成员的收入的,项目组成员的收入要通过绩效来确定的。这个案例的情况也许在小公司能发挥他的积极的一面,但是要从长久的良性的一面看,不利于公司的发展,这个就是案例中的公司要决定得了。如果要公司发展好,就要严格的走项目管理,如果只是为了转目前的钱,那就用现在的考核制度。但是你说的问题就必然存在了进行时间和成本的平衡(2006-03-15) 作 者 银勇平 公 司 中南林学院 首先,要对项目概念有正确的理解。项目是提供独特产品或服务的一次性活动,必须在一定的时间、成本约束下,按客户的要求完成项目。在必要的时候可以进行时间-成本平衡,如当项目时间紧迫,可考虑增加赶工成本。对于公司的这种特殊情况,在项目承包之前留一定的风险储备金,如10万元留1万元,当项目提前完成,把风险储备金再转给承包者,如拖延多少天,将按比例扣除。项目进度的管理(2006-03-13) 作 者 董昕宇 公 司 北京德彼克 公司与项目经理应在之前达成进度上的一致,奖励标准进度成本质量经理人与技术员的区别(2006-03-07) 作 者 linfeng 公 司 机械制造 项目经理不能参与到项目细节方面的设计。只能起到监督及推动项目的执行进程。如果项目经理自己来做项目,那就不能称之为经理人,而是技术人员或高级工程师,公司的高层应该有这样一个清晰的概念。当然经理人可以对项目技术方面给予支持,但不是自己做,经理人的时间要用在协调各个方面的配合,包括客户、上层及技术人员之间的沟通与协调,在技术人员有困难的时候寻求最佳的解决方案。经理人的待遇当然不能等同于技术员。监督(2006-03-02) 作 者 张毅君 公 司 Global Technology Center 1. 缺乏对项目经理的监督。2. 也许是公司下达项目需求不明确,项目经理并未清晰工期对公司的影响。项目的控制进度和回款(2006-02-27) 作 者 陈克鑫 公 司 索尼 项目的执行离不开控制。 质量、成本和进度是控制的关键,这将会影响公司的信用、利润和回款。虽然给予项目经理足够的项目运作的权利,但通过在工程进度和回款方面给予项目经理合理的奖惩,将会使项目进展的更有效率。合同化管理项目经理(2006-02-27) 作 者 郭玉刚 公 司 山东博大 本工程相当于对工程分包,就工程造价来说已经是定额,就项目经理来说剩下的可变利润空间就是成本,包括工程进度和工程造价,这就需要对项目经理进行监督。最佳办法就是1、合同约束,2、专门的工程质量验收部门,3、诚信项目经理绝对权力的控制(2006-02-26) 作 者 欧元锋 公 司 TCL王牌电器(惠州)有限公司 读“项目经理有绝对的权利,可以对该项目组成员每月进行考核,体现在工资上面,另外可以根据项目进展情况,增加或者减少项目组成员,还有分配项目组成员奖金的权利”,和“但是这也引起了一个问题出来,比如项目核定工作量是10人月,项目经理为了节约承包或者说自己赚钱,就一个人做,做7、8个月才验收,或者开始2个人后来一个人做5个月才验收,本来公司跟客户签合同要求4个月验收,拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响”,在这样的一种情况下,就必需对项目经理的权力做相应的约束,比如约定项目成员退出该项目,则需要征得老板的最终同意(因为人员的减少有可能影响交货期)。 报酬奖金(2006-02-26) 作 者 林型瑶 公 司 西南交通大学 这种问题的发生,往往是在对项目经理的制度约束上存在问题.对逾期和提前的项目工作组(不管一人还是多人),应该有相应的惩罚和奖励制度.即报酬奖金目标与激励的问题(2006-02-25) 作 者 曹垣亮 公 司 北京普天银河通科技公司 这是一个平衡的问题.也是一个管理的难题.这种现象的出现,一是公司高层需要就事论事,对事不对人的进行沟通处理,但是就案例中说明的情况,经理可能就有一些需要完善的地方.二是工程师如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的问题了.指标单一是最大的问题(2006-02-22) 作 者 天羽 公 司 林源教育咨询 成本控制是正确的,但是权下放的项目要有利润指标,这样就会在进度上有所作为了。单纯的成本控制,对可以用人月横竖对倒的项目而言,肯定会诱使项目经理前松后紧的安排人力资源,最终是引发潜在成本的激增,换句话说如果这样的MIS产品是用于内部的,可能就要拖延一段时间,这段时间的战略实
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