如何制定绩效考核表.docx

如何制定绩效考核表 绩效考核工具与方法案例：为什么员工的表现不能尽如人意？M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后，M公司发现，总结出来的原因非常集中，具体的包括：员工开始工作之前的原因：他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做员工开始工作之后的原因：他们认为这件事情他不可能完成做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响平衡计分卡的四个方面财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们？”。是其它三个方面的出发点和归宿。但是，这方面与传统的财务计量并没有区别，描述的是已经发生的事情，具体包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”。通过顾客的眼睛看企业，从时间（交货周期）、质量、服务、成本等方面关注市场份额以及顾客的需求与满意度。具体包括送货及时率、客户满意度、产品退货率、合同数等。流程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”。其反映企业的内部效率，特指导致企业整体业绩、尤其是对客户满意度及财务指标有重要营销的流程。具体包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度等。学习与成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗？”。其关注导致企业未来成功的基础资源，例如人力资源、内部信息系统、创新等。考核项目体系根据组织需要之所处行业的特点提炼考核项目根据组织需要之所处的不同发展阶段提炼考核项目根据组织需要之上级组织目标而来的考核项目根据工作职责提炼考核项目根据工作计划提炼考核项目根据工作职责提炼考核项目以下是从组织所处行业中归纳考核项目举例行业关键成功要素考核项目日用化工行业密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率男性休闲服装、运动鞋品牌运作，以专卖店方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式，时尚取胜款式开发完成率快速反应，及时上市生产进度完成率以下是根据组织所处的不同发展阶段归纳考核项目职能创建期发展期成熟期衰退期战略重点确定最佳市场切入点、快速获得一定市场份额，并获得进一步发展的资本快速提高市场份额和销售额降低成本，提高效率减少投入回收资本快速提高生产运营规模强化品牌特殊和产品特殊转移战略重点市场与销售提高知名度、宣传有效性强化品牌、品牌定位与广告宣传的统一性销售利润达成率呆账发生控制率重点客户开发完成率销售计划完成率、贷款回收率客户或市场流失率、销售费用控制率人力资源管理招聘计划完成率招聘计划完成率人力成本降低率人员淘汰达成率培训计划完成率、人均生产率、增长率人员流失率、企业文化认同率劳资纠纷次数、控制率以下是从工作职责中归纳的考核项目如：某销售部经理的主要职责列举：其考评项目如下：销售计划的制定与下达销售目标达成率业务开发销售货款回收达成率客户管理客户流失率新客户增加率投诉处理投诉次数价格体系制定与维护价差比例货款回收账务及时性以下从工作计划中归纳的考核项目工作事务完成标准/目标完成日期员工厂牌全部换成IC卡100%9月25完成E-HR系统中员工档案的初始化100%9月25与XX职业学校签订人员供需合同签订合同书9月18开始推行PMT提交的职务权限集中讲解并下文执行9月2完成宿舍分配与人员住宿标准由行政总监审批9月20厂庆十周年优秀员工评选通过审批的评选确定名单9月25如何确定关键项目四个导向：收益导向：与投资回报率、销售毛利率等反映企业收益指标相关的项目效率导向：与劳动生产率、流动资金周转率等反映企业效率指标相关的项目成长导向：与销售额增长率、利润增长率等反映企业成长指标的项目安全导向：与货款回收率、资产负债率等反映企业经营指标的项目三个原则：体现岗位核心价值的项目、花费工作时间较多的项目、达到结果难度转大的项目两个方法：归纳综述法、对比排序法一个关键：将“短板”做指标。计算公式的三种基本类型类型举例优点缺点适用情境比例型销售额达成率实际销售额/计划销售额X100%准确性高相对客观 量化程度高考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难数据来源稳定的项目数据绝对值较大的项目统计型每月提供可行性建议大于等于10加20分可操作性强相对准确评价不够客观，绝对值大但几率可能更低需要全部统计，使得统计难度增加绝对值比相对值更具有考评价值的项目运用比例性计算方式和数据收集难的项目倒扣型出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止操作简单数据来源直观考核成本低准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。有时评价不够客观，绝对值大但几率可能更低增分的可能性小，易形成负面影响；当该项目被扣完分数后易引起被考核者放弃在该项目上的努力比较重大，禁止发生的事例事件发生比例较小或统计数据的成本太高定性项目的等级划分方法，示例如下：定性项目各等级定义的技巧找出定性项目中至少两个要素：如CI规划中的：CI设计和CI推广按要素的重要程序或作业流程排序：如先有CI设计，再有CI推广找出要素中具体的可操作可鉴别的关键点：如CI设计关键在于独创（艺术性）和易记（实用性）CI推广关键在于统一规划和立体传播选择适当的副词逐步升级或下降来修饰关键点：如CI设计非常有创意、很创意、较有创意、较少创意、没有创意，即遵循优、良、中、差、劣的顺序，可视情形更换用词。综上，CI规划的绩效等级第一级：CI设计独特，具有较高的艺术创意，易于推广、识别和记忆；应用统一，传播速度快第二级：CI设计具有一定新意，较易推广和识别；在实际运用中大部分能够统一，传播较快第三级：CI设计尚具新意，能够识别；应用未能统一规划，公司内外传播较慢第四级：CI设计缺乏独创性，不易识别；未能在公司内外积极推广和传播第五级：CI设计与大从雷同，几乎无法识别；推广不力，公司内外能认知和记忆的人很少数据来源需注意的问题尽量避免考核数据与考核对象为同一人或同一部门公式中的分子和分母中的每一个数据都应有具体的来源当数据不可避免的来源于考核对象时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是考核对象名称当个人考核数据来源于本部门，数据来源栏表描述表单为上级名称被考核部门数据来源部门客服部供应部仓储部财务部公司经理销售部实际新增A级客户数实际新半B级客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）毛利率销售费用实际收款额应收货款额目标销售额计划毛利率计划新增A级客户数计划新增B级客户数区分考核周期的方法周期周期解释适用情境每期考核月度考核一个自然月考核一次，全年12次每期考核目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说内部可控。季度考核1个季度考核一次，全年4次考核数据跨期比较少，也就是说每期都可得到一个准确的考核数据。滚动考核即在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据加到一起进行平均处理，一般以季度或半年为滚动期。如季度滚动期，则1月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月。考核项目前后跨度较长；制定计划是不确定因素较多；叠加考核即将周期内数据进行叠加，一般以年为考核周期计划很难精确制定的情况评分规则方法举例经验增减法销售目标达成率的目标是95%，满分55分；如每比目标值增1%，增加配分10%，每比目标值少1%，减去配分20%。间歇增减法销售目标达成率的目标是95%，配分55分：95至97，得57分；97至99，得60分。90至95，得50分。正反比例法销售目标达成率的目标是95%，配分55分：55X实绩（X）/95%实际得分（Y）难易拆线法销售目标达成率的目标是B=95%，配分55分：最高目标A大于100%（配分66），最低目标C小于90%（配分0）；当B小于实绩小于A时，实际得分（A配分B配分）X（实绩B）+（AB）+B配分；当C小于实绩小于B时，实际得分B配分X（实绩C）+（B-C）扣分法三种情况：扣分最高额不超过本项配分；扣分可超过本项配分，但同时限定个最高扣分；本项不配分，但可以倒扣，且不设限定。制定评分规范的原则：体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程中，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其它人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者已有对应的考核项目，则无需重复扣分）绩效计划表考核项目目标值配分数据来源考核周期项目名称计算方式公式中项目界定最高目标考核目标最低目标销售额目标达成率销售额目标达成率实际完成销售额/计划完成销售额实际完成销售量：以财务部损益报表数据为准计划完成销售量：销售部全年销售指标的月度分解110%100%85%20销售财务部月要做到绩效管理体系有效运行，管理者（主管）应该正确把握组织需求信息（组织正在做什么，哪些方面运作正常/不正常）明确告诉员工你的期望：要完成什么，目标与度量标准/办法，哪些工作重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）适时沟通与绩效偏离记录的习惯管理语录：培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。成长/员工类：人均销售量、员工满意度、优良员工稳定率、人均培训时间绩效考核的六大目的1、 意见沟通：提供互相沟通、回馈的机会2、 绩效改善：工作成果检讨与辅导改善3、 前程