提高开会效益(中科融通).docx

如何提高开会的效益【编者按】当你要寻找某位重要的商务人士，打电话过去，他的秘书给你最多的回复就是：“他正在开会。”假如他们没有欺骗你，那么，深陷重重会议的他真的在处理至关重要的大问题吗？答案可能是这样，但更有可能他只是被某些问题重重的会议卡住了，卡住他的也许是离结束遥遥无期的超长会议，或是拖着所有不明真相的群众不肯放的无主题会议让我们来看一些常见的会议问题，并听听管理人士的建议。怎样的会议才算成功？鲁白葛兰素史克中国研发中心副总裁会议按照目的的不同，可以分为这几类：信息分享、员工激励、决策讨论。我觉得如果开会仅仅是做信息分享，大多可以以邮件的形式来代替，不一定需要浪费大家的时间专门开会。我们在这里主要谈的还是决策讨论类会议的管理。对这类会议，有三个方面是比较重要的：对成功的衡量标准（measure of success）一般一个好的会议都会有所谓的“议题总结”。在会议将结束时，有经验的会议组织者会给大家过一遍会后一共有几个执行项目(action items)，每个项目由谁来负责执行（accountability），用多少时间来完成（timeline），什么是想要的结果(deliverables)。但是一个比较容易忽略的是怎样衡量结果，结果成功的衡量标准是什么。比如，会议的一个执行项目是对员工做一次无记名调查，以得到其对领导最近一段工作的反馈。3个月后执行者要向董事会报告。成功的衡量标准，不是简单的员工意见汇总，而是要了解员工对公司在信息沟通，诚信度，及员工个人发展三方面的意见。调查要有不少于三分之一的员工参与。结果要向员工公布，还要与2年前的调查做纵向比较，及业内其他竞争公司的横向比较。最后，还要向董事会做出结果分析，及推荐改进措施。有了明确的成功衡量标准，执行者会知道如何去做，及对其的期望是什么，会议的结果才能落到实处。参与度（engagement）会议的参与度会影响讨论结果的质量及执行。我曾经在美国政府的一个研究所工作，所里有一些混日子的资深技术员拖累了整个所的效率，但由于政府铁饭碗又不能开除他们。当时新来的所长召集各部门领导到外面开会，围绕如何处置资深技术员的问题，分三组讨论解决办法，每组用头脑风暴的方法让每个人都想办法，最后汇总并推荐一人代表全组，在全体会议上发言。几个小组提出的想法都很好，还有许多是不谋而合的，比如一个建议是给这些资深技术员单独置一个办公室，也不安排他们做其他事了（因为他们的不用心，做的“事”越多，研究所反而会“亏”得越多），他们感到无聊也许自然会离开。另一个建议是拿出一笔钱鼓励他们提前退休。还有一个建议是让他们提出自己想做也可以实行的有价值的工作。这样的会议参与度是空前的。后来所长给全所员工写了一封公开信，说根据各部门讨论的意见和建议，我们开始贯彻如下措施，等等。我想他此前肯定也想到过这些方法，但是当这些略有强制性的决定由集体参与并决定时，比较不会引起反弹和冲突，也更容易被信服和执行。达成共识与合作（alignment）好的会议最后要落到达成共识并付诸行动上去。好的领导者应该给所有人表达不同观点的机会，但不能让会议陷入无止境的争辩中，他需要在听取大家的意见之后做出总结和决定，让大家达成共识。一个很有用的方法是让与会者复述这个共识，并在会后写出会议纪要，准确地表述该共识。达成共识后，个别原先有不同意见的人也必须服从执行这个共识。这也给外界送出一个信息：整个领导团队对该问题有明确的认识，立场一致。并且再让与会者在会后与他们各自的团队取得共识。附文：会议“梦魇”每一个糟糕的会议背后，一定有一个（或多个）更糟糕的领导者潘芸我曾经在墨西哥参加过“世界”级的青年会议（World Youth Conference）。其中一个分会议程是邀请来自全球100多个国家和地区NGO组织的青年代表和个人（因此最保守估计，参会者也得有100人）共同表决一些据说是“特别重要的”、涉及世界青年问题的条款草案，大概总共有30多条。会议从下午5点开始，原本预定在拉美的饭点时间8点左右结束。没想到（或者应该说是果不其然），一直开到深夜11点半，差点成为我第一个碰到的“通宵”大会！一开始，每位参会者对每个条目的每个句子，不，应该说是每个词语都一一斟酌。比如说有一条提到“要尊重全球青年，包括男性和女性的权利”。我想这是多正常的一句话啊！不料一位来自阿根廷的代表举手说：“这里不好，应该写出男性、女性和第三性别者（the third gender）（此处省略三分钟左右的西班牙语论述）。”同声传译把这段“有科技含量的意见”翻译成英语、法语和其它不知什么国家的语言之后，大家再举手表决是否同意加入该词。每次举手都是体力活，因为得等着志愿者们人工数数，并计算投票有没有超过2/3。慢着！这时有位英语国家的代表提出还要考虑加入更高明的“跨性别者（transgender）”一词，直接“秒杀”阿根廷代表的提议，于是再投正如奥巴马所说，民主有时是“吵闹、混乱和复杂的”。最终，这个大会敌不过参会者的疲倦与饥饿，于是有了与许多虎头蛇尾的会议一样的结局大家用会议最后的半小时通过了倒数近10个条目，此时无论再有什么“性别”横空出世，大家也无心恋会了。关于会议的决议结果如何具体跟进和反馈等方面，反倒没有时间仔细讨论了。一个孙悟空和一群猪八戒的“头脑风暴”如果上述拉美人民的时间管理是世界公认的问题，那么“正面”典型一定非中国莫属。这倒不是自夸我们特别有效率，而是因为我们的会议通常走向另一个极端没什么人参与讨论。一方面的原因在于中国人习惯谦让，不喜欢“挑战”别人，尤其是对领导者，当然为开会节省了许多“争辩（argue）”与“达成共识（align）”的时间。一位朋友说，每次和他的团队“头脑风暴”，常常都变成他自己一个头脑在“风暴”。有一次他询问那些从头到尾一言不发的员工：“如果把我们团队比做去西天取经的唐僧师徒，你们觉得谁该扮演孙悟空的角色？”几番催促之下，他们终于出声了，纷纷表示领导您就是孙悟空，这位朋友苦笑道：“那难道你们各位都是猪八戒吗？”当然还有一种情况，不是大家不愿意参与，而是没有被给予机会。就拿上文所提到的青年大会来说吧，一个上百人的会议要保证每个想要发言的人都能站起来说几句，会议组织者是需要有容忍力的。万一碰到一个没耐心又没啥见识的组织者，一听到不同意见（跨性别是什么东西？）就把大家都“拍”了下去，也是有可能的。从这一点上来看，那个效率极低却容许每个人说出不同意见的大会还是有其令人感动之处的。听闻一位朋友最近也参加了类似的行业代表意见讨论会，在座代表们愣是一句“意见”没说上，讨论会变成了几位重要领导的报告会，这让他们很难真心去认同与“拥护”这类会议的决定。会议参与度不佳的情况还有以下这些：1）一些领导者过早地抛出了自己的观点，使得与会者不敢再说不同意见。领导者不要急于表态，或者应当明确表示这只是自己的观点，希望能听到更多不同意见；2）在一些会议中，“马屁精”总会适时地跳出来，说一些明显是在附和领导意见的话。领导者需要设法来阻止这种行为。比如他可以反问：“你为什么同意我呢？”或“我想要听听其他人的不同意见。”或者直接无视他，而转向其他可能有更好洞见的人。3）有时候20%特别能说会道的人会占据了会议中80%的讨论时间。这些人确实有很好的想法，也擅长表达自己。但是一个20人的会议最后却变成了34人的讨论会，绝不是一件好事。真正的“头脑风暴”需要每个人轮流发言，并且确保自己的观点是此前没有提到过的，领导者需要想办法鼓励每个人参与讨论。搞砸会议的管理者每一个糟糕的会议背后，一定有一个（或多个）更糟糕的管理者。比如说：爱自夸的领导者：和这类领导者开几次会，你基本就能把他从幼儿园折纸大赛到优秀家长会代表的全部获奖经历列举一遍。他们喜欢用的句型是：“我当年”、“我的经验是”其辉煌的人生经历中必定不乏社会名流的衬托，他显摆了这么久，这会也没法开了。其实，这反映了他内心空虚，没有以理服人的自信。抢功劳的领导者：这类领导者倒是比较低调，他们爱倾听，基本不发言，不过在微笑地听你说完建设性的意见之后，他只用一句话就能让你瞬间石化：“你这个主意不错，不过我早就想到了！”遇到这种什么都“早就想到了”的领导者，谁还愿意多嘴呢？靠强权的领导者：一个朋友在某知名互联网公司工作，某高管来给他们团队开会。在座的程序员都对某款新产品的开发持有不同意见，可是当他无法掌控局面时，这位领导者会打断说：“你叫什么名字？哪个小组的？你是谁管的？这个问题不要讨论了，这是管理层的决定”这些只知道用权力来强硬地推进会议的领导者啊当时员工气得朝他扔橘子！推卸责任的领导者：我还见过把会议变成“批斗大会”的领导者。在一个跨部门大会中，领导者将近期营销工作的失误都归咎于下属，甚至还威胁会辞退他们。哪怕真的是下属的错误，一个好的领导者也应该在公开检讨自己的问题。更何况这次工作的执行得到过他的默许。会议成为了这位领导者某种“姿态”的彰显，让他失去了承认错误及重建团队信任的时机，使得会后人心惶惶。附文：用ADP管理会议Robert Gould葛兰素史克中国研发中心人力资源总监会议中的角色扮演那些拖沓又常常跑题的会议是在浪费每个人的资源和时间。为了提高会议的效率，我们正在使用一个有意思的管理工具ADP（Accelerated Development Project），它可以在一些讨论型会议中让大家都参与进来，一起解决会议的时间管理问题，效果很不错。在会议开始前，每位参会者都可以报名担任志愿者，认领一个ADP中的角色，在随后会议过程里，志愿者们恪守自己角色相应的职责，参会者也要给予每一位角色充分的尊重。假如时间控制者（time keeper）说：“好的，这个议题讨论的时间到了。”那么就算你是老板也应该听从他的建议，让会议按照既定的计划继续下去。不同组织可以根据实际情况和人数来增减志愿者人数，ADP的主要角色包括以下几类：时间掌控者（time keeper）负责掌控讨论的时间。在一个提前给到大家的会议议程中，会写明各个议题将占据的时间，如果发现针对某个议题的讨论花费太多时间，时间掌控者就应该及时提醒大家时间已到。担任这个角色的人性格应当比较坚决，才可以果断地杜绝任何超时的开会。奖励者（rewarder）负责奖励好的发言者。不能让大家觉得开会时人云亦云也没事，为了鼓励那些讲出与众不同的好意见的人，奖励者需要给到他们一些及时的小奖励，例如小饼干或者巧克力。我的经验是，那些极好的发言通常都是显而易见的，所以奖励者的评判压力不会很大。观察员（Observer）负责观察和总结大家的表现。每次会议中都会有一些心不在焉的人，玩手机或看自己的电脑，人虽然在场，却并没有认真听别人说话。碰到这些表现不好的人，观察员需要在每一个讨论部分结束后告诉所有人，刚才有谁没有认真参与会议讨论。通常观察员可以这样说：“嘿，各位，刚才的会议我们聊得很有成果，但要是中途杰克没有出去打电话，玛丽没有一直盯着她的电脑的话，我想我们会做得更好。”需要注意，观察员不对参会者发言的质量进行评判，他只需要保证大家“聚精会神”于会议就可以了。守卫者（guard）负责守住讨论的范围，确保不跑题。守卫者需要在会议跑题的时候指出并把大家拉回来。这里还有一个延伸的概念，叫做“兔子窟（Rabbit Hole）”，每当讨论当中出现一个极为重要但又偏离本次会议主题的议题时，守卫者就会说：“我认为这是一个兔子窟，并把议题记下来，以备日后参考和讨论。记录者（scriber）负责记录会议的决议。记录者需要在会议结束之后，总结每个人在会后需要完成的工作及时限，并发给所有参与者以便跟进。牧羊人（herder）负责把大家按时“赶到”会场。一个持续几小时的会议往往有茶歇，牧羊人需要向时间掌控者了解好每部分的起止时间，在茶歇即将结束时催促大家回到会场。牧羊人要负责点名和催场，很辛苦，如果会议持续多日，应该每天指定不同的牧羊人。喊暂停的人（breaker）负责向会议主持人建议适当的休息。如果他们发现有些与会者开始打哈欠或者精力无法集中了，就需要及时提议喊个暂停，以此来提高大家的效率。该角色并非必要，会议时间适中时，可以取消。在平常的会议中，很多时候并不是大家没有意识到有问题，可能大家早就对某些发言的冗长感到厌烦，只是我们常常感到自己并没有站出来“守住讨论主题”、“控制时间”或“奖励某些精彩发言”的立场，赋予更多参与者们一些角色，既可以让他们感到融入了会议，又能让他们都担负起“会议管理”的职责。在以上角色中，我觉得守卫者和记录者比较重要。让沉默的异议者现身在一些会议里，我们常能看到几个意见相同的“多数派”侃侃而谈，说一些重复的话，不仅是对时间的浪费，更使得意见相左的“少数派”很难插话。为了帮助那些在会议中有不同意见却没有机会表达的人，我们可以试试Fist Or Five（拳头或掌）工具。每当会议涉及一个讨论，如果一位参会者已经充分地论述了他赞成某个决定的理由，我们