三九医贸工作总结及未来展望.ppt

新起点 新辉煌 三九医贸工作总结及未来展望 p思索责任 n上半年 n下半年 n整体经营状况 p思索变革 n创新变革 n精细化管理 n经营观念转变 p思索成长 2006上半年三九医贸发生了一起严重违规事件，原三九医贸高层领导彭一峰等三人利用职 务之便，有组织地利用医贸的销售渠道，私自销售其他公司产品谋利，严重损害公司和员 工利益。 我们要建设一支什么样 的销售队伍 公司价值观： 基本价值观： 也就是说我们新班子的努力方向是什么？ ？ 上半年一件印象深刻的事 我们要将集团、公司、员工利益放在首位，建设一支忠诚于 三九事业的营销团队 主观努力不够 创新变革办法不多 推陈出新能力不足 下半年一件印象深刻的事 下半年我们没有完成任务 处方药有定任务的问题 有环境变化的问题 有还历史欠帐的问题 但根本的问题 责任：三九医贸的业务是医股、集团医药产业的重中之重，我们的责任重大！ 2006年公司整体经营情况 三九医贸06年共实现销售13.92亿，较05年同期16.19亿下降14.02%。净利润 3282万元较05年同期盈利3046万元有的少量增长，除去05年计提坏账原因，处方 药市场变化导致销售下滑和公司整体毛利率水平下降导致公司利润减少。 单位：万元 项 目 全年预算（半 年预算调整）累计执行 累计占全年预算 比上年同期累计实际 营业收 入155,827.09139,181.3189.32%161,874.00 营业成 本10780798,35491.23%112,102 营业费 用36,545.3331,872.0087.21%37,939 管理费 用4,527.984,223.0093.26%7,267.00 净利润4,785.883,282.0068.58%3,046.00 OTC事业部销售指标完成情况 虽然与年初目标有点差距，但达到历史同期最高水平。 其中四大成熟品种（过亿品种）表现 999感冒灵 5.80亿， 感冒药第二品牌 999皮炎平 4.78亿， 激素类皮肤药第一品牌 999正天丸 1.80亿， 头痛类中成药第一品牌 三九胃泰 1.60亿。 胃药类第七位 2006年，OTC全品种销售完成 含税15.41亿，不含税13.17亿，同比增长6.39%。 2006年，OTC全品种纯销完成 15.29亿，同比增长9.81%。 处方药事业部销售指标完成情况 处方药重点品种参附，2006年完成纯销1.01亿。参附年初时月均平台不足800万， 在大环境恶劣、各品种纯销大幅下滑的情况下，我们及时进行品种策略、人员配置等多 方面的调整，不仅有效确保了平台的稳固，还逐步取得了提升，目前月均平台已达到 880万水平。这对07年来说是个良好的开端。 高开分包，月均纯销平台由200万增至300万，目前还保持较快的上升势头，确保了 对自营业务的补充； 底价分包，月均纯销平台由20万（开票价约50万）增至200万（开 票价约500万），目前也保持快速上升的势头，对确保雅安采购量有良好的作用。 2006年处方药完成销售1.22亿，同比有效大幅度下降。 2006年处方药完成纯销1.86亿（不含鱼腥草、蛋白），止跌回升。 OTC未完成任务的原因分析 1.医药市场宏观环境的影响：国家对医药市场的治理和整顿，在短期内对医药市场的发 展还是有一定的影响，体现在整个医药市场规模的增长变缓。 2.营销战略的影响：事业部鉴于费用的限制，采取防守型战略，使得销售增长变缓。 3.营销战术的影响：在销售管理体系方面需要进一步实现精细化管理，业务流程有待优 化，销售队伍的执行力有待提高。在市场策划体系方面需要进一步创新，市场部门的 营销创新能力以及媒介投放效果有待提高。 4.新品规模提升较慢：除强l力枇杷露发展势头良好，其他新品均未走上正轨。 处方药未完成任务的原因分析 外部原因： 1.国家大力度的进行反商业贿赂，行业气氛异常紧张。 2.医院、医生受打击面较大，直接影响处方量，较多分包人处于停止工作状态，原有分包业务受到影 响，新增大型的分包项目较困难。 3.国家发改委对药品强制降价，06年颁布的“国八条”中明确限定了15%的加价率，直线降低了药品 零售价。 4.招标、挂网大幅度的降低了中标价。 内部原因： 1.十年无变化的挂金销售模式开始老化，挂金以外的其他营销环节没有去系统的做，也没有做好。 2.组织职能存在问题，主要采用的是垂直一体化的模式，主要职能是“内视“的，也就是只关心现有 医院，再开发医院涉及编制问题以及现有医院潜力尚未发挥的问题，难以启动。 3.组织运营效率低，采用高固定低变动的费用投入模式 ，组织结构对运营效率也有影响，设两个事业 部，在人员配置、费用投入、市场开发等方面，都存在资源重叠的问题。 4.新产品营销能力匮乏 5.内部激励不合理 2006年公司主要经营业绩指标 单位：万元 类别项 目 全年预算（半年预 算调整）累计执 行上年同期累计实际 通用财务 指 标 毛利率30.82%29.33%30.75% 成本费用利润率3.22%2.44%1.94% 销售净利率3.07%2.36%1.88% 净资产 收益率-8.67%-5.83%-5.08% 资产负债 率163.51%175.19%168.64% 经营业绩 专用指标 销售回款率98.20%101.81%101.75% 管理费用率：2.91%3.03% 4.49% 营业费 用率23.45%22.90%23.44% 营业费 用率（转医股 广告费还 原为营业费 用 33.19%32.48%32.90% 存货周转率22.47次/年 27.98次/年 25.75次/年 应收账款周转率22.11次/年 30.17次/年 16.1次/年 现金净流入5128万 3317万 389万 2006年公司主要经营业绩指标 从通用指标看除资产负债率外的其他指标都较05年有改进，但和预算相比还 没有完成预算目标，主要原因还是销售没有完成导致相关指标受到影响。 经营业绩专用指标看除现金流入外，其他指标06年完成较好，除了在05年的 基础上有较大改进，同时也完成了预算目标，这些指标说明了公司在营运效 率方面（应收帐款管理、存货管理）以及营业费用控制方面管理较好。 现金净流入较05年也有较大提升，比预算低主要还是受销售没有完成预算的 影响。 主要品种销售增长情况 事业业 部 产产品大 类类 06年05年 增长长比 例 OTC 感冒灵48259 43749 10% OTC 皮炎平40884 35518 15% OTC 正天15351 16633 -8% OTC 胃泰13123 14890 -12% 处处方 参附5218 15134 -66% 合计计122836 125925 -2% 主要品种纯销增长情况 事业业部 产产品大 类类 06年05年 增长长比 例 OTC 感冒灵 46762 41228 13% OTC 皮炎平 40537 38158 6% OTC 正天 16283 14038 16% OTC 胃泰 14224 13430 6% 处处方 参附860413733 -37% 合计计467624122813% 小结 回顾过去的2006，我们要深刻思索下面几个问题，为创造新三九美好的明天做充 分的准备： 忠诚 责任 直面不足 应对危机与挑战 p思索责任 n上半年 n下半年 n整体经营状况 p思索变革 n创新变革 n精细化管理 n经营观念转变 p思索成长 2006年4月集团党委妥善处理重大违纪事件后，新领导班子积极采取应 对措施，稳定人心，稳定业务，把事件的影响降到了最低点。新领导班子以 此为契机，直面公司发展的不足，积极推进业务体系的变革和调整，完善经 营管理制度，不断提高精细化管理水平。在业务方面，通过调整OTC营销模 式，使之逐步从任务导向型转变为综合管理型，降低了库存，做实了任务， 取得了一些成绩；通过变革处方药营销模式，重建市场部，打造学术型营销 模式，处方药事业部也在变革创新中找到了突破口。下面从业务的创新变革 和内部管理的精细化两个方面谈谈2006年工作总结。 调整和确定OTC 经营模式 从任务导向型转 变为综合管理型 降低库存 做实任务 OTC业务创新 处方药业务创新 变革营销模式 打造学术营销模式 重建市场部 在变革中找到突破口 06年OTC业务工作的创新举措-终端建设 简简介成立一支专职专职 化的终终端队队伍，更好地进行重点终端的维护 及促销活动。 措施05年开始筹备，06年开始执行，成立了一支300人左右的终端专职队 伍，搭建了30000家左右的 终终端网络络，同时在考核方面做了配套的调整。 成效终终端促销销的执执行力得以提高；新品种的片区关注度加强；终终端表现现得到维护维护 和提升。 不足片区商务组 和终端组的协协作不够够，终端组有限工作终端对新特药推广的规模限制等。 改进计进计 划销售体系的进一步优化，鉴于上半年终端体系建立之后，在发挥 作用的同时也有一些不足，为 使得事销售体系更加优化，对片区规模提升、终端维护 和新品推广起更平衡和有效的支持作用 ，预计预计 8月能够够形成初步改进进方案。 06年OTC业务工作的创新举措品类规划 简简介通过研究消费者需求，进行产品设计 和规划，在某一细分品类推出系列产品，定位各异，互 相支持，以获得最大市场份额，同时遏制竞争对手。基于一个基本事实，单品牌很难在一个 完全竞争的市场占有30%以上市场占有率。这是功能性产品的研发源头。 措施a、需求定性调研； b、需求定量调研；c、进行聚类等数理统计 ，确定品类的细分品类；d、 进行技术、市场方面的联合会议，判断技术能否达到，以及品类进 入顺序，预计销 售等等， 为3-5年甚至更长时间 的产品研发推广提供路线图 。 进进展a、05年：针对 感冒灵引进品类规 划项目，建立了感冒药需求库，以及感冒灵的品类规 划图， 同时撰写了品类规 划工作手册；b、06年：三九胃泰，通过定性调研，建立了胃药的需求库；C 、999皮炎平，通过定性和定量调研，建立了小儿湿疹要的需求库和市场规 模估计，建议在小 儿湿疹方面以三九皮炎平为品牌，引进安全性高的小儿湿疹产品； 实现实现 条件a、产品技术：各细分市场的消费需求需要不同的产品科技，科技的提早准备是产品成功关键 。 b、营销 技术：新产品上市技术是品类规 划应用成功的关键。 c、人力资源：要求公司培养一批合格品类经 理。 06年OTC业务工作的创新举措媒体投放创新 1、广告制作： （1）强调广告制作流程中的测试环节，确保广告的质量和效果。 完善了广告制作的整个流程，从创意前的消费者深度调研，到创意中 的核心概念提炼，到创意后的概念测试，再到广告制作后的效果前测，最 后是投放后的后期效果测试科学周密的广告制作流程保证了广告片的 质量和效果。 （2）通过精减广告制作商，达到降低制作成本，保证风格一致的目的。 通过创意比稿，确定新的制作供应商。一方面使单个TVC广告的制作 费用由100-200万元下降到了50-80万元；另一方面，使各品种广告在风格 和细节方面有了潜在的一致性，更有利于对“999”核心品牌形象的维护和提 升。 06年OTC业务工作的创新举措媒体投放创新 2、媒介投放： （1）媒介组合的调整 电视广告方面，在延续卫视联播投放模式的基础上，皮炎平尝试重新 投放央视的模式，取得了较好的效果，为07年确定以央视为主、大卫视为 辅、省台和地方台补充的投放模式积累了经验。 （2）地区媒介的尝试 在南京、烟台、东莞等城市，尝试了与媒体进行战略性合作的高频次 、高密度的投放模式，为降低广告投放成本，提高广告投放效果寻找新的 模式。 （3）强化招投标管理 严格按集团招投标管理制度，完善和提高公司广告招投标管理流程。 06年OTC业务工作的创新举措新产品推进 2006年，事业部引入了强力枇杷露和小儿止咳糖浆两个新品，最终，强 力枇杷露实现了1000万的销售；小儿止咳糖浆实现了600万的销售。为这两 个品种在07年进行媒介推广也奠定了良好的市场基础。 在完成小儿和强枇新品引入和推广之后，事业部继续着07年度的新品 引入工作，初步完成了：清热解毒液、小儿感冒药等几个新品引入的前期 工作。 06年处方药业务工作的创新举措创新营销模式 在进行深入细致的行业趋势分析，以及内外部客户需求分析之后，我们 聚焦了新营销模式的总思路：将现有挂金模式转化为学术营销主导的复合营 销模式,并在一个领域内建立突出的竞争优势。 建设一到两项领先的三九品牌的学术活动内涵； 集中资源建设急救领域，依托参附等产品在急救领域打好 学术基础； 扬长避短，整合社会资源，针对核心、非核心地区分别设 立不同的营销策略； 06年处方药业务工作的创新举措调整产品策略 产产品 类别类别 产产品名称 攻 防 策 略 竞竞争战战略如何实现实现 增长长推广模式投资资定位 成熟 产产品 参麦生脉 抗生素 静丙 香丹 防 守 总总成本领领先 现现有医院自营营市场场以维护为维护为 主 ，大力开拓第三终终端。 主：销销售导导向 辅辅：市场场学术术 降低投资资，维维持低 水平维护费维护费 用，保 证证毛利产产出。 成长长 产产品 参附 进进 攻 差异化策略 （服务务、产产 品） 自营营地区：重点在于恢复原有 有药药医院、用药药医生群体,而非 新增定位科室和医生 。 市场场学术术和销销售拓 展相对对平衡，区域 间间各有侧侧重。 保持一定投入，实实 现现可预预期的低水平 增长长；同时时要求较较 高的毛利产产出。 空白市场场：填空,利用分包扩扩大 覆盖区域。 种子 产产品 泰脂安 归归芍 新品种 进进 攻 差异化策略 （产产品、服 务务） 针对针对 目标细标细 分市场转场转 型到学术术 推广，提高目标标医生的三度， 重点是对对医生认认知度打基础础和 提高销销售队队伍的专业专业 推广适应应 能力。 主：市场场学术术 辅辅：销销售拓展 大量投资资，包括人 力和费费用，力求更 快成长长，上市期2-3 年可能会亏损损。 06年处方药业务工作的创新举措优化组织结构 扁平化架构并强调专业化分工,清晰市场和销售的工作职能； 精简人员，内外部资源有效整合共享； 市场部专业化为学术导向的复合型营销模式提供条件. 06年处方药业务工作的创新举措加强医院用药研究分析 利用市场数据可以有效地发现新市场、更好地维护老市场 更加有效地了解目标客户的需求信息 更加有效地实现与目标客户的双向、高效沟通 更加有效地实施和完善市场推广策略 围绕事业部变革，进行激励体系创新-OTC 年初，根据公司及OTC事业部激励变革需要，制定了OTC业务经理层以上岗位激 励方案。 u方案主要涉及事业部总经理、总监、产品经理、区域经理及职能 管理经理； u变革方向为明确薪酬战略，设定具有吸引力的目标收入；深化功效挂钩 ，降低固定收入，大幅提高与业绩直接挂钩的变动收入。 u新体系在保持一定的团队激励导向同时，强调激发个人潜能对业绩的影 响；新体系突出体现了业绩成长与个人激励的相关性。 围绕事业部变革，进行激励体系创新处方药 处方药事业部2006年进行了两次营销体系架构调整，并进行了两次 薪资变革调整，变革借鉴了OTC薪资变革思路，在重新核定岗位价值基 础上，设定了事业部经理人员薪资，明确了绩效奖金与个人业绩的关系 ，强调了事业部业绩成长与激励的匹配度。 结合新三九的要求，三九医贸领导班子提出加大业务变革创新，调整业务组织结 构的要求。公司在保持业务基本面和骨干队伍稳定的前提下，稳步进行组织变革，实 施瘦身计划，主要包括：年初的人员调整计划；5月的处方药一次变革；10月的处方 药二次调整。通过一系列的人员调整和组织变革，基本达到了公司组织结构与医药市 场情况匹配；以及优化人力资源配置的目的，为未来公司的成长与发展奠定坚实的组 织基础。 稳定中瘦身，提高团队战斗力 干部管理是人力资源部管理中具有战略性的重要环节。2006年 ，公司进一步加 强了晋升管理。组织修订晋升管理制度，通过公司KM信息化平台设立内部人才市 场，保证了信息的及时与透明。三九医贸公司在干部选拔上依据公开、平等、竞争的 原则，坚持民主决策，实现晋升管理制度化、流程化、规范化，既能保证高效的选拔 人才，又防止了用人腐败现象的产生，为人才的成长和发展提供了公开透明的舞台， 使得优秀的、符合新三九建设要求的人才可以脱颖而出，大批年轻干部走上重要管理 和技术岗位。 加强晋升管理 三九医贸晋升管理流程图 人才市场场公示晋升启动动 晋升评评估会议议 党委会讨论讨论 人事任命 -信息公示 -部门提名 -人员竞聘 -随机组织 晋升小组 -晋升评估 -重要管理 岗位需经过 党委讨论 政治素质质、新三九文化匹配为为首要条件，业务业务 技能、历历史业绩业绩 考核为为参照，梯队队 管理为为基础础，管理干部、技术术干部晋升为为通道，努力建设设一支政治素质质好、业务业务 能力强、富有朝气的管理、技术术干部队队伍。 -总经理签发 截至目前，公司组织各类晋升评估会议20次，88人次参与竞聘，59人获得晋升。 其中，19人通过系统的考评与评估，走上了区域经理、总部内务职能经理、产品经理 等重要管理岗位； 33人晋升为片区地区经理、区域财务经理等基层管理岗位。 2006年3月公司首次启动技术晋升，总部专业技术骨干7人获得晋升（下半年有2 人因能力较强，工作表现突出，继续晋升为皮炎平、感冒灵助理产品经理）。 值得说明与肯定的是，2006年晋升的7位OTC区域经理，北京、江西等业绩表现比 较突出。这个可喜的结果，可以说明三点：第一，建立一套公开、平等、竞争的干部 选拔制度的重要性；第二，年轻的专业化干部走上管理岗位，充分调动了年轻人的积 极性和开拓性；第三，对于广大有发展意愿的员工起到了很好的示范作用，明确了员 工职业发展的通路。 推进事业部变革，加强晋升管理 新产品引进工作 新产品引进工作进入实质性的、可操作阶段，并且取得了良好成果。共计完成16 个品类分析报告，其中06年完成6个品类分析报告。 主动引进外部公司品种有：愈麻美敏口服液、氨来呫诺口腔贴片； 自主设计并立项研发的品种有：小儿感冒宁改剂型、仿制氨溴索、仿制咽炎片、 糠酸莫米松凝胶、复方苯海拉明乳膏、利拉萘脂乳膏。 2006年共计完成品种分析70余项，其中成功引入了：托酚那酸、咪唑斯汀； 钠美芬、氨酚帕马溴等几个项目正在谈判和研究。 p思索责任 n上半年 n下半年 n整体经营状况 p思索变革 n创新变革 n精细化管理 n经营观念转变 p思索成长 做实任务，严格管理库存 06年库存情况 2006年终库存2.64 亿，其中近期出厂库存2.53亿，从总体看客户的库存批号比 较合理，通过这两年三九医贸实施库存转发方式等手段有效的改善了客户库存的批号 情况，减少了未来客户退货带来的坏货风险。 在最大范围内降低了坏货风险。 部门2006年底库存近期出厂库存近期库库存比率2005年底库存 OTC25273 24393 97%26654 处方1111 907 82%7179 总计26384 25300 96%33834 说明：近期出厂库存界定时间：OTC事业部为半年之内，处方药事业部为十二个月之内。 做实任务，严格管理库存 06年客户库存管理情况 2006年OTC年初库存较高，RX市场 恶化导致销售纯销下滑，这都使OTC 、 RX的客户库存管理面临巨大的压力 。 OTC方面：48月坏货水平一直超过 年初目标450万。经过事业部和财务 部的不懈努力，9月末开始逐月下降 ，年末下降到290万，很好的实现了 预定目标。 RX方面：大力消化老批号库存，全 年退货转发190多次，金额高达2207 万，终于使年末坏帐控制在目标范围 之内。 2006年坏帐坏货目标/实际完成对比 OTC欠款目标200万， 2006年铺底回收实现历 史上第一次100%回收， 欠款为0。 OTC实际坏货290万，远 低于450万的目标，较目 标少产生160万坏货。 RX坏帐目标350万，实际 完成303万；RX坏货目标 177万，实际完成169万 。 2006年信用管理情况 “当年发货未回收超期 欠款”继续逐年呈下降 趋势，2006年为257万， 欠款规模较05年下降幅 度32%。当年未回收欠款 率，05年为2，06年为 1.6。 2006年信用管理情况 上一年欠款在第二年末 视为长期欠款沉淀。连 续3年的长期欠款沉淀 在继续下降，2006年有 进一步改善，仅有46万 ，清收到位。 2006年资金回笼情况 2006年资金回笼总额17.36亿，当年销售回款率101.81%。 2003年 2004年 2005年2006年 现现金回笼笼175881154177183004173,572.45 年增长长率 -12%17%-5.15% 2006年资金管理情况 资金头寸变化：由年初9998.71万元上升为16816.58万元。 预测准确率：回笼预测准确率月均98%，对销售、欠款、赊销及在途跟踪 紧密。支付计划准确率月均94，对采购款、广告等大额费用作详细了解 ，支付及时准确。 利息收入197万，财务费用节约172.6万。 资金安全：贷款担保户招商银行的资金控制，保持使用需求；同时，推广 光大商务卡，保证总部资金及时支付。 p思索责任 n上半年 n下半年 n整体经营状况 p思索变革 n创新变革 n精细化管理 n经营观念转变 p思索成长 加强与集团的沟通与互动，符合主旋律，共建新三九！ 三九医贸过去相对比较独立，自成体系，自行运作。但在集团推进新三九建设 的大背景下，同时，也在集团明确了“三九医贸作为集团医药产品销售平台”的新 要求下，2006年三九医贸公司在文化建设中，重点强调了“加强与集团的沟通与互 动，符合主旋律，共建新三九！”。一方面，通过充分利用集团主要宣传渠道（KM 、新三九等）全方位反映三九医贸经营状况、调整变革、员工面貌等主要情况 ；另一方面通过三九医贸公司的KM信息平台传达集团领导的重要讲话、发布集团制 度、动态，保证每位员工都能了解集团情况，加强与集团的融合，积极加入到和谐 新三九建设中。 加强与集团的沟通与互动，符合主旋律，共建新三九！ 2006年，三九医贸公司组织在集团主要宣传渠道发表关于三九医贸的 文章68篇。其中在新三九（共计24期）发表文章43篇，平均每期1.8 篇；在集团网站与集团KM系统上刊发25篇。 公司在KM首页加强集团政策的宣传力度，设立“集团信息”、“集团制 度”模块，在2006年度共转发集团重要讲话、动态44篇，发布集团管理制 度106个。 小结 通过思索变革，我们的观念发生转变，由原来单纯追求任务转向追求做实任务 ，追求业绩的实效增长，我们更看重纯销的成长，更看重公司长期的成长，更看 重整个团队的健康成长。07年是新三九开局的第一年，我们面临的是挑战和危机 ，我们要以积极的心态建设一支骁勇善战的新三九生力军，为迎接即将来到的发 展机遇夯实基础，展现实力。 p思索责任 n上半年 n下半年 n整体经营状况 p思索变革 n创新变革 n精细化管理 n经营观念转变 p思索成长 2007年任务 07年公司销售目标是不含税173940.0亿。审计利润目标是 2231.7万。 事业部2006年2007年比06年增长率 OTC事业部128716 153846.20 19.53% 处方药事业部10465 20094 92.02% 合计139181 173940.224.98% 任务是否定得太高？ u 任务是自下而上分品种分区域的并不是很高，虽然有完不成的风险，但考核 是内部的，相信领导会看到我们的努力。 u 外因：外部环境恶化，危机感加重。行业集中度逐渐加强，竞争更加激烈， 不增长就会面临巨大的风险。 u 内因：从集团高层到员工都将三九医贸视为王牌军，作为王牌军，我们要有 王牌军的气概，要有王牌军的追求、要有王牌军的实力。 有的同志会问：“为什么有这么高的增长？如果 定低一点会容易完成。 我想我们未来的发展核心，主题只有一个成长；只有一个追求 业务成长。 那么，我们需要什么样的成长呢？ 还有的同志会问：“过去我们有战略，虽然战略没有 实现。新领导班子是怎样看待战略的？如何看待未来 公司发展？ 振臂一呼式的成长？ 不 持 久 压货式的成长？ 命令式的成长？ 我们需要的是： 内生性的成长 可持续发展的成长 怎样可以获得内生性的成长呢？ 我们要什么样的成长？ 怎样获得内生性成长？ 要靠 制度 安排 和制 度建 设来 实现 。 是