厦门好清香餐饮商务模式分析.docx

厦门好清香餐饮商务模式分析 摘要:商务模式已经成为现代管理中一种新兴的工具，辨识企业的商务模式，显得尤为重要，本文列述了厦门“好清香”餐饮经营管理的一套商务模式，研究其价值创造机制，得出了其经营管理中一些值得借鉴之处。并依据商务模式对其不足之处提出了改进方案。 下载 关键词:商务模式 关键性细节活动 国有企业 一、引言 近年来，商务模式已经成为一种新兴的主流企业管理工具，分析企业的商务模式，研究企业价值创造机制，对企业日常竞争，转型，风险投资等方面有重大意义。笔者通过对厦门“好清香”经营者的访谈，收集资料分析加工后得到该企业经营管理的一套商务模式。 本文的分析主要采用厦门大学管理学院程愚教授关于商务模式的概念模型。概括如下： 厦门“好清香”创办于20世纪40年代，以经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃而闻名，在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名，相继被授予“中华老字号”、“中华餐饮名店”等。 二、商务模式要素分析 （一）前定环境 1、人力资源获取 做小吃的企业属于劳动密集型企业，并且很难机械代替。大量劳动力的使用致使企业产生了诸多问题。首先人工制作效率较低，而小吃制作人员又非常少。企业面临的另一个问题是差不多再过三五年，就会有很多一线老员工退休，新员工又很难招收到。餐饮行业虽入门要求不高，但熟练度要靠日常的重复工作。大约三年后将会有技术力量断层的危险。还有服务人员也很少。如企业今年一月至五月有记录的拒绝接待，就2073次，若一单平均消费1000元，就损失了两百多万，拒单的主要原因不是店面不够，而是人手不足。 2、物料资源获取 企业所属的夏商集团本身有生猪供应，蔬菜供应，所以企业这部分原材料都采取内部采购。此外，市场上一些海鲜供应商会结成团，进行垄断。企业有时候就拿不到一手的批发，如果拿二手，三手，价格就会相对较高。 3、市场环境 好清香的主要消费群体是中等阶层，小吃店做到一定程度想提升档次就非常难，提升品牌形象就只能循序渐进。 （二）前定禀赋：“好清香”是隶属于夏商集团的一家国有企业。 （三）前定意志：把美食中心做成厦门小吃总汇，做到“人无我有，人有我新，人新我创”。 （四）定位：好清香大酒楼定位为风味宴席的酒楼，目前主要面向中等阶层的消费者，现在正尝试向高端发展。美食中心定位为厦门小吃总汇。 （五）目标：短期目标是尽快做成标准的生产流程，实现生产标准化;美食中心达到厦门小吃总汇。 三、关键性细节互动 1、独特的产品 经营者把好清香定位为风味宴席酒楼，将小吃产品做小，做精，做细，放到宴席上，形成了自己的风格，即以风味宴席为主的主题产品。好清香依靠风味宴席，发展迅速，从05年到08年又增开了4家店。企业通过挖掘这些几年来大家忽略的小吃，民间偏方，开发了很多产品，壮大了自己的产品结构，目前小吃小点共有60多个品种，小吃在厦门市差不多是最全的。大肉包现在已经成为好清香的特色与代表之一。目前大肉包的销售主要是团购，销量占营业额14%。企业有发展一些相关产品，例如将佛跳墙做成礼盒，使之进入寻常百姓家。春节礼盒销量很好，由于没有做认证，还不能入驻超市。 2、生产性活动 目前企业以大酒楼为旗舰店在管理，五家店既有统一又有相对的灵活。美食中心有一个制作部，提供五家店的小吃，企业准备把它规范化，建立标准的车间。目前还没办法用机械化来生产。企业在生产过程中注意原材料的循环利用，例如做萝卜丝煲，萝卜削剩下的皮是很有营养的，挑选好的萝卜皮做成酱菜。还有一些菜品的边角，经过改刀过后也会变成另外一道菜品。 3、创新的店面模式 06年美食中心重新装修，模仿麦当劳的形式，做中式快餐，但配送经营和麦当劳不一样。这样既免去了炉灶放在殿堂，殿堂一两年就要清洗装修一次，而且也提供更加优雅舒适的就餐环境。并提出“好清香不做汉堡，但做和汉堡包装一样的大肉包”的口号。 4、培育潜在客户群体 企业利用一些节日，像端午节等，举办亲子活动。让孩子们自己动手，学习小吃的制作。通过这样的动手能力训练，避免了年青一代热衷洋快餐对传统小吃缺乏好感，加强了家长学生对对好清香的认识，为企业的发展培育潜在客户群体。 5、人力资源管理 由于用工紧张，只能采取相对柔性的管理，很难通过灌输企业文化提高员工归属感，培训很难以起到效果。受限于国有企业，经营者不能掌握工资奖金的支配权，只能按规定发放，也没有比较完善的激励制度。 四、商务模式概括 五、企业商务模式分析 从这家厦门典型的由小吃不断发展壮大的中华老字号国有企业，我们看到了其发展过程中一些值得借鉴之处以及其存在的一些弊端，很多问题值得经营者和研究者深醒。 1、人力资源获取是制约企业发展的最大问题 劳动力供给紧缺，人员流动性强，缺乏专业技术设备，工人制作效率较低，以及很快将面临的技术断层问题，是企业在发展过程中最大的困扰。 招工问题，也不是单纯的工资待遇的问题，而是现在人们受教育程度的提高，择业观改变，不愿意再做这种比较苦比较累的工作。并且随着外部投资越来越多，来自内陆的劳动力供给逐渐减少。此外，员工不能静下心来学习提高，跳槽现象又很严重。并且由于缺乏完善的激励培训制度，很难调动现有员工的积极性，提高工作效率。 2、国有企业的制约 好清香作为国有企业，有其优势所在。但国有企业管理虽有自己一套模式，有些和市场背离太大，什么事情都按部就班。这也在一定程度上制约了企业的发展。首先，国有企业最大的问题就是管理层面太多，太过重叠，导致决策时效性受限。其次、现在用工紧张，受限于国有企业，经营者又不能随便增加工资，很难调动员工的积极性。最后，由于国有企业管理体制制约，经营者并没有实际的决策权，要听集团的统一安排，导致很多好的方案无法施行。近几年发展也较为缓慢。 六、企业进一步发展及经营活动的建议 小吃目前还很难采用机械化生产，但经营者可以尝试开发一些器具，将生产过程中部分流程机械化。采用半机械半人工化的生产模式。这样可以在很大程度上解决用工紧张的问题。 企业希望把美食中心做成小吃的总汇的愿景是好的，但是似乎没有考虑过美食中心做成“总汇”是否有商业价值。大肉包占美食中心营业额的14%，一方面体现了它深受消费者喜爱，另一方面我们可看出企业虽然产品种类繁多（60多个小吃品种），但有些产品对销售额的贡献似乎很微小。并且挖掘开发制作这些产品，需要大量的人力物力，以成本收益的角度分析，企业应该考虑产品的市场容量，而不是一味的追求总汇。尤其现在面临用工紧缺，可以缩减一些销量不太好的产品，着重发展几个“大肉包”式的产品。集中精力做好比较受欢迎的几款小吃，一方面可以降低生产成本，提高利润率。另一方面可以实现规模化生产，提高用工效率，解决人员短缺的问题。当然对于现有的技术，企业如果想做成总汇，可以将其定位为好清香的大酒楼，因为酒楼消费比较高，即使开发提供较多种类的小吃，企业也可获得较高的利润，并且大酒楼需要不断推出新产品，种类齐全才能吸引消费者。 厦门“黄则和”是和好清香同时期成立的中华老字号小吃品牌，该企业在发展过程中就比较注重专利的申请与保护，同时于2000年发展了加盟店，迅速拓宽了市场，提高