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“情感激励”在人力资源管理中价值的体现分析 摘要：美国著名学者罗勃.康克林在处世奇术一书中曾这样说过如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激他的思想，但是谈感情却能刺激他的行为。由此可见，情感激励法已成为企业人力资源管理中经理人用以激励员工的重要手段。本文着眼于情感激励中运用的方式，结合一些知名企业的具体案例，从正面肯定了情感激励法的重要性，同时希望以此启迪一些经理人可以把情感激励法运用、贯彻到企业运营的每一个细节中去。 关键词：情感激励；参与激励；工作激励；管理者的言行激励 一、情感激励参与激励 情感激励就是以情动人、以情感人，以此获得下属的信任和追随。参与激励作为情感激励的一个细小分支，在企业的情感激励策略中起着举足轻重的作用。 参与激励即领导者把职工放在主人的位置上，尊重他们、信任他们，让他们在不同层次不同深度上参与决策，吸取他们中的正确意见。其最终目的是使员工感觉到被需要，把个人目标和企业目标有机地结合起来，两者实现共同发展。这一激励方法可以从以下三个方面来实现：一、组织内部员工组成品质管理小组。其中取得显著成就的要数汕头超声印刷板公司（CCTC）了。其主要成就是提出了质量管理（改进）小组。CCTC于2004年正式引进了TPM全面生产管理模式，组织员工进行内部提案，建立并完善了近20项管理创新制度，使CCTC发生了翻天覆地的变化。当然，企业在运用这一方法时，一定要结合本土文化，在推进TPM活动的过程中，首先要在企业内创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极地参与。二、企业内部鼓励员工自主创业。这一方法的运用我们可以借鉴英国福特公司员工共同参与规划开发塔奥拉斯牌汽车的案例。三、员工自行推选部分员工代表参与企业激励决策过程或企业自主地让员工分享企业利润。这一方式目前在国内外运用是最为广泛的。如在全球最大的零售王国中沃尔玛。一直秉持运行着把员工视为合伙人的激励机制。沃尔玛将员工视为合伙人的这一概念具体化的政策分为三个计划利润分享计划、雇员持股计划和损耗计划。正是由于这种出色的参与激励使沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。 参与激励作为一种情感激励方式。其重心是调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁意识，让其对企业产生归属感，将自身利益与企业利益有机地结合起来，实现共同发展。 二、 情感激励工作激励 根据美国心理学家麦格雷戈提出的Y理论工作和娱乐一样，都是人的活动，员工是否喜欢工作，要看工作条件以及工作本身如何。同时根据美国著名行为学家弗雷德里克.赫兹伯格的双因素理论：使员工对工作满意的重要激励因素为工作本身。由此可见，工作激励是情感激励中不可缺少的一个重要环节。 变化繁多的游戏相较单纯的游戏来的有趣，同样的道理，倘若员工本身对工作感兴趣，再加上工作本身富于变化，那做起事来便会着迷。因此管理者要想在工作上有效地激励员工，那就需要做到以下几点：一、使工作变得有趣。它的具体做法包括工作内容和工作环境的改变。工作内容的改变可以参照中国一些加工企业的做法，如重新设计工作程序使流水线工作转换为全过程工作，岗位轮换。工作环境的改变可以选用更改作业位置，工作场所或房间格局，使气氛焕然一新。当然这一方面可以参考关于色彩心理学和建筑学的相关资料。二、使工作与员工个人兴趣爱好相结合。爱因斯坦曾说过兴趣是最好的老师。一个人只有在自己感兴趣的职位上才能发挥自己最大的创造性和主观能动性，反之，就如张载所说的那样人若志趣不远，心不在焉，虽学无成。所以企业在安排职位应注意把合适的人放在合适的岗位上因人设岗。三、适度施压。20世纪五六十年代，铁人王进喜的名言人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。客观揭示了一个道理：压力就是动力，对企业、对个人来说都是一样，无论何时，都不应缺失压力，在企业中，为了使员工能出色地完成任务，就需要领导者在合适的时机对员工施加适度的压力。当然，企业在施加压力时应当遵循一些细则。首先，绩效指标要科学化，不能闭门造车。一般而言，员工压力最具体的表现就是他的绩效指标，而这个指标确立是否科学，直接决定其是否能形成正能量。因此，设定指标的管理者应当深入市场lun提供和服务实际，在占有大量第一手资料的情况下，制定出一个经过努力，可达到的目标。其次，把员工的压力向部门的集体压力转移，即指标下到部门，所有压力集体扛。让员工感觉自己并不是一个人在奋斗，当然，在其间，一定要严防人浮于事，严防员工推卸责任。最后，管理者给员工的施压政策要持续调整。毕竟市场瞬息万变，所有的计划指标都具有相对性和时效性。 此激励方式旨在发挥员工的主观能动性，学会在工作中寻求快乐，寻求满足，寻求归属感。管理者应当制定出合适企业发展的人力规划，步步为营。 三、 情感激励管理者的言行激励 德鲁克曾说过管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力，想象和指挥，使单个乐器合成一幕精彩的音乐篇章。而企业中管理者则是通过他的言行来影响员工的个人发展，企业的整体发展。管理者可以从以下三种形式来完成第员工的激励。一、表率激励。这属于领导特质中的人格魅力模型。它主要是通过管理者身先士卒，清正廉洁的模范行为激励员工克服困难，创造奇迹。因此这就需要HR在前期的招聘与甄选，后期的培训与发展中对候选者的素质进行高标准的考核。这种方法在东芝电气中运用得恰到好处，公司管理者主动提出取消专职厨师和专职秘书，这一举动在为企业节省了开支的同时，也为企业员工树立了良好的榜样，可谓一举两得。二、给予支持。通过让管理者对员工实行授权激励和信任激励来达成。授权激励即企业管理者把部分权力下放，让员工大胆行使授予的权力，独立自主地去完成任务。这一行为的结果是让员工产生受权心理。而根据美国企业管理者斯普蕾查的观点：受权心理是员工内在工作动力 的源泉。因此授权激励可以调动员工的工作热情，发挥团队最大的成就。另一方面，我们可以通过给予信任来完成激励。管理者对员工工作的支持与信任，能激发员工的潜力，提高激励的有效性。这两种方式的具体运用我们可以参考日本的松下企业。三、给予关怀，即对员工的思想、工作、生活等方面给予关怀和照顾，做到员工的生老病死，天灾人祸老板亲自管，员工的工作，生活老板亲自过问，造就海狮大家庭。 管理者的言行激励对企业，个人的发展都起着至关重要的作用，企业一定要注重管理者相应能力的培养。 总结：员工是企业一切活动的核心，激励是员工努力工作的动力源泉，其中情感激励在其中扮演着重要角色。于是，如何对员工实施恰当的情感激励便成为企业关注的首要任务。本文从参与激励，工作激励和管理者的言行激励三方面