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基于紧密医联体下医院并购案例的策略分析 摘要：目的：通过对目标医院概况分析及价值评估，为并购的可行性提供决策依据。方法：未来现金流量折现法评估被并购方价值。结果：利用整体资源优势，为区域内医疗资源整合提供实践经验。结论：探索不同医联体建设的新模式。 下载 关键词： 医联体； 并购； 价值； 可行性 本文以皖南某市三级综合医院（以下简称甲方）与所属一县级医院（以下利简称乙方）建立紧密型医联体为例，对影响医联体建设的关键因素进行了分析，探索区域内医疗资源整合新模式。 一、医联体下并购的背景 （一）医疗行业的发展 随着鼓励社会资本投资医疗行业，医疗体制改革的政策不断出台，原本以投资体检、牙科等医疗服务为主的热潮，正转向投资医院、康复、诊疗等核心医疗业务。2015年综合医院的并购金额迅猛增长，从2013年的9.52亿增长到2015年的39.75亿，医疗行业的竞争力加剧，探索医联体建设模式的案例明显增加。 （二）医改政策的推动 安徽省作为列入首批4个深化医疗政策改革综合试点省之一，要求建立以协同服务为核心，以医疗技术为支撑，以利益共享为纽带，以支付方式为杠杆，多种形式的医联体，在医联体内建立分工协作机制，通过技术骨干到基层医疗卫生机构轮岗、远程诊疗等多种形式，推动卫生资源合理流动，优化配置。 （三）医院自身的需要 甲方作为本市唯一的市级公立医院，承担着全市医疗、急救、突发公共卫生事件防治等任务，具备一定的医疗特色和资源优势，在医院管理、薪酬制度改革方面积累了丰富的经验。但需要体制改革，内部资源整合来提高住院医生培训、实习生带教等方面的综合实力。 二、医联体并购的目标 乙方作为二级乙等县级医院，规模过小，医疗水平落后，技术缺乏竞争力，员工积极性不高，区域内80%医保资金用于支付异地就诊费用，致使市场份额萎缩，经营效益逐年下降，医疗设备闲置。通过与甲方整合，建立适合的区域内联合体，获得在设施、技术、管理和人才队伍上的帮助，实现优质医疗资源下沉，有效的提高医疗水平，增强乙方竞争力。 三、目标医院分析 （一）财务可行性分析 乙方每天门诊人次15年较14年上涨3.38%，每天在院病人降低14%；总药占比下降2.46%，资产负债率从2014年是65.27%上涨为71.91%，人员支出占收入比由41.91%上涨至15年的46.52%，上涨了4.61%。 乙方平均每在院病人115人，同比下降了14%，以开放290张床位来计算使用率为39%，造成资源浪费；药品和耗材占收入比重过高，有效收入偏低，且2015年主要通过次均费用增长实现收入增长，可持续性不强；资产负债率为72%，人员支出占比过高，财务风险增加；亏损严重。 （二）人力资源及学科分析 乙方在职员工262人，其中聘用人员89人，医生63人，护士122人，医技科室35人，行政后勤42人，高级职称6人，中级职称87人，人员结构不合理，专业医师缺乏，高职称较少，人才流失现象严重。 （三）市场分析 乙方位于皖南山区，辖5个镇9个乡，总人口15.1万人，与相邻县一所同等规模医院相比，各项业务指标有较大差距。乙方与标杆医院开放床位数相差10张，门急诊人次，乙方79112，占标杆医院的59.75%；出院人数是5628，占标杆医院的53.47%；医疗收入乙方为4109.3，标杆医院为7357.2；每天在院病人乙方133人，是标杆医院的53.38% 乙方各项指标仅是标杆医院一半，药占比却较高，导致其经营绩效差距较大。人口资源决定医疗资源 ，如果乙方能够调动医务人员积极性，调整收入结构，增加患者认同度，年住院病人预计能达到9500人，业务收入能达到7000万元，具有较大的发展空间。 （四）目标医院价值分析 为合理评估乙方并购价值，通过对历史数据分析，采用财务比率分析法及趋势分析法对财务报表进行分析，运用收益评价法中的自由现金流量折现法评估目标医院价值。 医院价值=5年现金流量折现值总和+永续经营价值 =FCF2016/（1+r）+FCF2017/（1+r）2+FCF2018/（1+r）3+FCF2019/（1+r）4+FCF2020/（1+r）5+ FCF2021/（r-g）（1+r）5 式中，g为永续成长率，r为折现率。 假设乙方整合后第一年自由现金流为64万元，以后每年增长5%，折现率为9.76%，成本费用的成长率与业务收入的成长率相同，则计算该医院的实质价值为994.98万元。 四、医联体并购的战略规划 通过上述分析，乙方存在管理基础薄弱、员工积极性不高，医疗技术水平有限，财务风险较高等问题，要在二所医院之间建立医联体，需要分清主次，抓重点，分步推进，逐步实施。第一阶段，以乙方产权、行政隶属、人员身份等 “七不变”为前提，由甲方对其进行全面托管，提供品牌、技术与管理等方面支持，提升医疗服务能力，提高该区域内患者就诊率，实现90%住院病人不出县的目标；第二阶段，当乙方发展步入良性发展期，再进行医院整体的移交，实现人、财、物全面整合，从而有效的降低并购风险，提高医院的经营效率。 五、整合措施 （一）组织领导，制度保障 为保证整合达到预期目的，甲乙两所医院都作为独立法人， 甲方牵头组建医联体，医联体参照理事会管理模式运行，理事长由该县分管卫生领导担任，双方相关成员作为副理事长参与。理事会定期召开会议，统筹协调医联体的总体发展规划、资源配置、人员培养等重大事项的决策管理，解决医共体运行中出现的问题。乙方作为成员单位积极参加例会，总结工作，提出问题和意见，促进医共体的健康发展。 （二）发挥政府主导作用 该县政府作为乙方出资人，加大对医院基本建设及大型设备购置、重点学科发展、人才培养等方面的投入，保证医联体前期开展工作所必要的设备投入及费用支出。运用医保和新农合的杠杆作用，严禁未通过基层医院转诊患者就报销医疗费用，降低外转就诊比例。 （三）推进薪酬制度改革 经过调查，乙方最大的问题是医务人员积极性不高，不想干事、不愿干事成常态，主要是分配制度不完善，“大锅饭”现象严重，所以薪酬制度改革成为整合成功与否的关键。甲方可以利用多年分配制度改革的成功经验，安排财务专家指导目标医院，建立重点向一线、向关键岗位倾斜，突出服务质量、数量的原则，与岗位、责任、技术、风险、业绩、效率和患者满意度紧密联系的分配机制，打破铁饭碗，调动员工积极性。 （四）建立资源共享机制 选派由职能、医技、临床科室20名专家组成管理团队，从管理、流程、技术、学科建设等方面开展帮扶活动，提升医院整体水平。首先，建立双向转诊制度，为医联体内需转诊的病人，提供合理、方便、畅通的双向转诊绿色通道；其次，明确乙方目标定位，通过技术、人才、管理的支持，开展必要的诊疗项目，满足当地群众基本医疗需求。通过组织医务人员参加甲方的医师培训、进修和学术交流，对参加人员的学习效果进行测评，提高整体的医疗技术水平。最后，发挥甲方资源与人力优势，建立信息共享平台，实现检查结果的互认、资料之间的调阅。 六、可行性分析结论 围绕医联体建设各地进行了较多的探索和尝试，然而，不同的医疗机构存在医疗水平、人力资源水平、管理水平、服务水平及经济水平发展不均衡的问题，同时，由于业务整合、信息标准及文化理念等方面存在冲突，影响着医联体管理的有序性及运转作用的发挥。而本文以区域内两所医院建立医联体为例，探索有利于医疗资源合理配置，有利于提高基层医疗机构服务能力，有利于实现“90%的住院病人不出县”的医联体建立的目标。 参考文献： 本报记者 肖玫丽. 医院并购转折：专