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浅析企业如何控制人力资本 摘要: 本文选择人力资本作为研究视角,阐述了用人单位人力资源管理创新的必要性，进而提出了人力资源管理创新的策略与措施,即以人为本,促使员工实现自我激励,同时加强培训管理,多方面、多层次健全用人机制。 下载 关键词：人力资源管理 人力成本 人力资本 走入国家视野的用工荒 今年刚刚告别新年，沿海的各大产业即为能否按计划顺利开工而犯愁，犯愁的原因是连续几年的用工荒在今年将呈愈演愈烈之势，开工不足与无法开工已成各大企业的通病；不管是长三角、京津塘与珠三角，就是“招不到人”。据广东省人力资源和社会保障厅公布数字，在2011年2月份，广东省即有15万用工缺口。因为劳动力的短缺，违规用工的现象在全国也呈蔓延之势：从中国的劳动法规来说，招聘人必须是18周岁以上，但是，也不排除有些用人单位招聘16-18周岁的员工。对于未成年工的使用，法规上设置了不少特殊使用条件，如必须到用人单位所在地劳动部门进行用工登记、必须考虑劳动量等。通过媒体的曝光我们不难发现，有不少单位甚至是与世界财富500强相关联的企业，也存在用工误区，廉价用工与各种不尊重工人的现象层出不穷，并且不断翻新。 例如，近日苹果在苏州的某生产商，爆出一种名为“正己烷中毒”的职业病损害了上百位员工的健康，2月15日，苹果公司在门户网站上公布2010年供应商责任报告，首度公开承认：它的中国供应商员工中，有137名工人因污染致健康遭受不利影响。目前，中毒工人中大概有30-40名已选择签订一纸彼此免责的协议后离开，他们拿到了8-15万元不等的伤残赔偿金。经调查表明， 2010年之后，整个80后群体大部分都粉墨登上了职场舞台， 20-30岁这个年龄段的人中，与 86-89年期间出生的人相比，80-85年期间出生的无疑属于重要的职场生力军，他们中有技术人员、操作工，以及管理者。大多已成家立业，在就业方面深受家庭因素的制约，基于家庭压力直接导致他们的求职已不再是个体诉求，需要考虑方方面面，与70后比较接近。所以，他们对于薪酬福利的要求自是放在主导位置 一、加薪，加还是不加？ 近年来，为应对物价上涨，企业工资指导线都比往年增加了许多，甚至劳动部门公开建议企业提高员工工资，这更给无数在企业工作的普通务工者以无限期待。于是在公务员工资频频调整的影响下，社会各界均议论纷纷，似乎真的要进入全民涨薪时代。 然而就目前的情况来看，不少企业报怨“提薪了还招不到人，原因大概在于忽略了这一点。作为一个有着2-7年技能和专业的熟练工人来说，我们不能只是谋求企业的发展而忽视员工的真正诉求，这在进行招聘体系和薪酬福利体系设计时，必须要认真考虑，否则感慨“大意失荆州”也将于事无补。 从员工职业生涯与企业发展来看，即在企业的职业平台上，能否尽情展现员工所拥有的能力，企业要能授权而且将他们放到合适的岗位上，企业应提供多种多样的培训机会，言下之意，就是企业要为员工建立完善的培训管理体系。 正是基于此，我们在做人力资源管理的时候，从招聘到培训，从绩效管理到激励，一系列的政策和实践都需要有针对性地给出适合有效的方案。我们知道，现代企业的人力资源管理体系通常包括三个环节，第一是挑选前，包括人力资源规划、工作分析环节；第二是挑选中，包括招聘、面试环节；第三是挑选后，包括入职引导、薪酬福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系、职业安全健康、职业生涯规划环节。 企业首先要能生存，这是全体员工的收入之本。企业要想生存，必须想办法首先调动企业战略性人才的积极性，比如企业的中高层的管理者、技术骨干人员或一线销售人员。根据管理的二八原则，企业效益的80%是由20%的骨干人才创造的，公司的资源有限时，不得不把资源向对公司影响最大的人才队伍里倾斜。实际操作过程中必须处理好公平性的问题，因为没有进入“战略性人才队伍”的人员可能会有失落感，如果处理不好，会造成企业内部的不公平感，影响整个企业的运作效率。毕竟每一个岗位上的人员都有其不可替代的作用。 二、关于人力成本 听朋友讲有某服装企业的老总一贯奉行业绩导向的薪酬管理策略，其观点是：业绩好了，收入可以大涨特涨，业绩差了，可能还会降薪，甚至是下岗。在前几年的成长期，该服装企业的这种薪酬管理理念确实刺激了员工的积极性，对企业的发展做出了突出的贡献。该企业一个业务代表曾经可以拿到比经理还高的绩效奖金。业务部门的人员都拼了命的跑市场，拉订单，公司的业务突飞猛进，不到两年就走在了竞争对手的前列。近两年来，服装市场不再好做，去年业绩较前年只有略微的增长，今年半年下来，业绩较去年同期还略有下降。公司的高业绩和奖励的激励政策成了摆设，失去了其应有的辉煌。因为大家都知道，按照公司的经营目标，谁也很难拿到绩效奖金。而大家收入的固定部分，一直都很低，近三年来都没有进行过调整。看着物价在飞涨，而钱包却渐渐地瘪下去，该企业的军心有点动摇了。 在一个普遍涨薪的年代里，各家企业、事业单位、公务员都在涨工资，而唯独一个企业没有动作，工资水平是在下降。市场的变化却已经令公司的薪酬成为一个负激励措施，必然会造成“人往高处走”，等到人才流失了再采取措施，为时晚矣! 在“涨薪时代”里，企业薪酬的调整已经成为必然趋势。 这就是崇尚唯效益至上的企业在生产经营过程中所要担当的人力成本。 三、关于人力资本 一个企业在市场竞争环境中生存，不能脱离市场环境进行决策。当企业制定发展战略和市场营销计划时如此，在企业的薪酬决策上也是如此。制定企业的薪酬政策，第一个要考虑的是薪酬体系的竞争性原则，即本公司的薪酬是否在市场上有足够的竞争力，能否吸引到人才，是否足够把优秀人才留在企业里。在当前人才高度市场化的环境里，人才竞争早已成为企业竞争的一部分，如果企业的老板还仅仅只关注产品的市场，忽略了人才的竞争与储备，企业就会缺少发展的后劲，因为再好的产品计划和营销策略，缺少优秀的人才去执行，也只能是空谈。 企业经营业绩好，或者资金充足，涨薪来说不是什么太大的难题，只要操作适当就行了。但当企业的经营效益不太理想时，还要进行涨薪时，则会让企业的管理者犯难。 “涨薪时代”已经来临，企业不得不站起来应对这一严酷的局面。许多企业不得不在已经因原材料涨价造成的巨大成本压力上再加上一笔，来提高员工的收入水平。同样是涨薪，操作得好与不好，效果上会有很大的差异。薪酬在任何一个企业里都是很敏感的，绝少有人认为自己的收入拿的太高，这正是薪酬管理的难题之一，也就是要合理地管理员工的期望。为了处理好这一问题，企业涨薪应该“有的放矢”，避免盲目涨薪。在涨薪之前，应该做好以下工作： 企业为员工加薪，但是却没有增加员工的满意度这种现象并不罕见。产生这种现象的一个重要原因就是薪酬理念的宣传不到位。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地的宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 人力成本与其他任何一项成本比较起来，其投入产出的弹性是最大的。企业只有在有着一个优良的人才成长环境，同时在有着相应的人才储备的基础上，企业才会得到长足的发展。比尔。盖茨说过，如果让他带走现在微软公司的一百个人，他能够再造一个微软。牛根生靠着原来在伊利工作过的一些同事，空手起家，开创了蒙牛产业。盖茨眼里的微软公司的那一百个人与牛根生与其曾经工作过的同事就是真正意义上的人力资本。人力资本，对其适当的投入可能带来非常丰厚的回报。因此即使企业在经营困难时期，人力资本就是企业最强有力的支撑。 人力成本如何转化成人力资本 人力成本转变为人力资本，必须以有效的激励措施为前提。如果薪酬体系缺少激励作用，不符合企业经营的实际，投入的人力成本就只会是成本，不会带来应有的回报，甚至会起到消极的作用。所以，如何用好绩效考核和薪酬激励这根杠杆，让投入的每一分钱发挥出最大的价值，这一点非常重要，尤其是在资源有限的情况下更是如此。 如何将人力成本转化成人力资本呢？ :确立目标。明确的企业发展目标是员工最好的航行方向。目标越明确、越具体,团队动力也就越大。 培育共同价值观。企业价值观作为员工行为准则,能给员工一个价值参照体系,让他们在各种情况下都明白自己“应该做什么”以及“怎么做”。 团队领导要起表率作用。企业决策者与各级管理者是团队的“龙头”和核心,决定着企业团队的冲击力和战斗力。企业应该重视团队领导的榜样示范作用,倡导向先进代表学习。 激发员工的参与热情。团队精神有赖于员工的全员参与。只有全方位参与企业的经营管理活动,把个人的命运与企业未来发展捆绑在一起,员工才会真心实意地关心企业,才会与企业结成利益共同体和命运共同体。 保持经常性沟通。只有当企业的全体员工明确企业的处境、实力、目标、战略与资源时,他们才会对自己应该做什么有明确的方向,并做出明确而快速的反应。员工与企业之间持续、有效、深度、双向的沟通,能使员工知己知彼、动态地把握自己在团队行动网络中的坐标。 对此，本人所在的方盛公司即是明证： 方盛公司刚成立不久，本人即受聘于方盛公司，虽然方盛公司是一家严格按照现代企业管理制度组建而成的企业，然而内部管理较为松散无序，对此，我向公司提出了“规范管理、提升效率”的工作思路，得到肯定后，我充分运用自身的管理知识和经验，组织人员先后制订完善了40多项内部制度，公司大到工程管理、财务收支、劳动用工，小到会议组织、考勤作息等各项工作都有据可依、有章可循，初步建立了现代企业内部管理机制，为方盛公司今后的发展打下了良好的基础。 我还定期组织全公司人员参加法律法规和专业技术及继续教育培训考试，每年不定期组织执法知识、消防安全等法律法规和施工技术及相关业务知识讲座，培训20多次，整体反响良好。 在单位的劳动用工和分配制度改革工作中，我先后起草了公司职责、机构等方案，主持制定和完善了公司内部管理规章、规章岗位职责等相关规章制度，经过实践，效果良好， 2005年10月起，我负责公司人事管理工作，在用人制度上，理顺了用人机制。建立灵活高效的用人制度，同时在公司董事会授权下，我从三个方面入手强化公司用人原则，严格按照法律法规，为全公司职工办理了社会保险、医疗保险、工伤保险、失业保险，理顺了公司与职工的关系，解除了职工的后顾之忧；二是完善人才引进机制，为提高专业技术人员的整体素质，我制定了方盛公司人才引进管理办法。五年来，我公司通过考试，公开向社会招聘，引进6名硕士专业人才，现已成为公司的专业骨干