构建胜任力模型系统化特训营(第一期).docVIP

基于胜任力模型的人才管理体系之胜任力模型开发实务探讨话题的意义 经济环境的不确定性，世界经济整体下行趋势，都要求企业必须提高核心竞争能力、管控能力，快速地适应外部环境变化，才能保证企业生存与发展空间。 劳动力供需结构的突出矛盾，法制环境不断完善，使得企业劳动力成本直线上升，间接影响到企业的竞争能力。 粗放型管理面临的严峻挑战，原始的管理方式直接影响到企业的产品品质、管理效率和客户忠诚度，缺乏创新机制导致企业经营状况每况愈下。 胜任力模型就是提升工作效率，提高企业竞争力，提高企业选拨的准确性。 简单的讲就是建标准、选英才、育人才，它是公司管理的工具。 作为人力资源的管理者必须明白：人力资源管理者必须要有大格局意识，员工好进不好出，要选好人，选对人，选适合的人。我们的思考 通过适度的精细化管理，降低人力资源成本，降低管理成本，提高企业的经济效益，间接提高企业的竞争能力。 缺乏精准选拔，而造成人才高流动率，生产经营事故频发，人才有效使用率不高，管理成本居高不下，企业人均利润率较低。 企业人才培养效率整体水平不高，培训预算被严重浪费，培训过程形式化，对业务的推进与提升作用不明显，培训预算的有效利用率不足15% 企业人才管理过度强调制度化建设，而没有从根本上解决人才的绩效预测和针对绩效改善的培养问题。我们的假设通过精细化管理合理的降低人力资源成本通过系统管理，显著提升员工工作效率提高企业绩效水平，提高企业的竞争力中外企业的差别l 外资企业：人力资源中心设置有评价中心以及商学院是比较普遍的，非常重视选人和培养人，而对于薪酬和绩效制度化执行。l 国内企业：对薪酬绩效非常重视，但对于选人和培训人不重视。l 人力资源的重点工作就是应该选对人、培育人。而薪酬与绩效制度化。胜任力模型开发就是对主观与客观评价的结合使用本次培训能够达到的目的：我知道怎么去做模型胜任力模型开发测评应用选人培养人等级描述素质描述剖面测评方法工具测评的组织与分析我知道怎么做模型我知道怎么测了通过案例分析来实现应用人力资源管理的新趋势l 从关注岗位到关注人l 绩效差异：归根到底是人的差异业绩差异人的素质差异，从关注绩效差异看胜任力标准系统化管理而非模块管理l 基于战略的管理l 强调发展与改善：如评价发展中心：如何针对性的培养与发展员工人力资源管理的框架：需要建立的体系岗位及流程驱动任职资格胜任模型素质测评体系人才招聘与选拨人才培养与开发人才激励与薪酬人才绩效与改善组织文化驱动企业战略与核心竞争力人才战略与规划管理系统的人力资源系统基本包括信息中心现场执行中心（学会操作）专家中心（开发工具、制度、流程）HRD系统人资 基于胜任力的人力资源管理框架（先定标准、再测评、应用）在做测评的过程中要注意：在测试的时候：当别人给其作测试时不一定讲真话在自己给自己测试的时候也不一定讲真话解决企业的哪些问题谁才是我需要的人才企业面临的人力资源管理的困境选拨不出能够为企业创造高绩效的员工培训与开发对员工和组织绩效缺乏提升价值绩效管理难以实现员工绩效的持续提升绩效管理的公平性受到质疑员工对未来发展很迷茫我们的解决方案建立高绩效的人才标准l 实现高绩效需要的条件 胜任力模型建立高绩效的评价体系l 如何识别谁能创造高绩效l 如何判别员工实现高绩效的差距 胜任力评价l实现高绩效的应用价值l 甄别高绩效的应聘者l 培养高绩效的任职者 胜任力应用在人员匹配上要明白三点：n 人职匹配：能干事n 人企匹配：留得住，因为能够得到精神需求的满足。n 人人匹配：搭配、协调、共事、合得来作为人力资源的管理者要明白：人力资源管理者往往是7分策略，3分技术，建立关系，联盟业务，管理老板。日常事务：协调处理程序是否一致不要读死书，也不好死读书，活学活用，技术-技巧n 科学的未必有效n 主观的未必无效高绩效是指 业绩目标完成情况高于一般水平 实现业绩目标的工作效率高于一般水平 岗位任职者中少数人才能达到或实现 有研究表明：一个高绩效员工与普通员工要多创造20%-120%的效益水平。观点一：在一个相同的岗位上，绩效优异者与绩效平平者所存在的深层次的素质差异，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等认可可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。测评：把优秀和一般区分出来，模型的可操作化。高绩效 胜任力是高绩效的代名词观点二：在一个相同的岗位上，绩效优异者所具有素质特点，即优秀员工所具备的素质，这些素质中有些是一般员工也具备的，有些则是一般员工所不具备的。高绩效-胜任力是高绩效的代名词，行为的集合体，给予行为的落地。评价：必须要有证据,将来要承担责任。一般考察的形式：包括考试、考察（详细问、记录）情景模拟、量表（大学生招聘、校园招聘）素质的冰山模型行为显性素质 知识/技能能力水面以下态度、价值观、社会角色隐形素质 自我定位内驱动/动机说明：越是水面以下，情景考察，但时间长，要掌握效度与信度的平衡.我们的启示 人的素质是世界上最复杂的课题之一 人的素质是分层次的，有的素质很容易辨别，有的则很难；容易辨别的素质容易测查，反之则很难 隐藏越深的素质对人的工作影响越大，越不容易被准确地发现和测查. 人的所有素质都可以通过多种不同的行为进行外在表现，因此行为是对人的素质进行测查的重要介质 人的各层次素质彼此之间存在复杂的关联关系行为的测评不是简单量表的测试，通常需要行为访谈情境模拟面试、考察考察一致性。素质测评的核心是情景模拟和访谈，要有行为的测评证据。行为的集合体胜任力，而且是可以考察到的，是可测评的。素质的内在结构模型素质性格动机价值观兴趣需求无意识潜意识控制意识控制行为人们不假思索而直接产生的想法、认识或观念人在外部因素影响下，而直接产生的有别于习惯人事的想法、观念人受到外部因素影响，而刻意的做出的与习惯表现不一致的行为意识：想不想行为/技能：行不行人们不假思索而直接表现出的行为习惯行为训练经历环境环境环境意识：是解决愿意不原意；行为与技能：是会不会的问题对员工而言：影响的是意识，改善的是行为，管人就是管人心人的评价1、 定性评价 2、定量评价作为领导必须具备的意识是两种他人意识；目标意识。我们的结论u 任何一项素质都是内隐因素（意识）与外显因素（行为）共同构成的。u 任何一项素质都可以通过观察和测量外显因素而判断其内隐因素的特征u 任何一项素质都是若干项行为构成的，其中包括意识的行为，也有技能的行为。行为的逻辑 类别与关联性 同类行为与异类行为 主动邀约客户出席答谢活动 对客户的需求进行建议 向领导反映差旅费报销中的制度漏洞 相关行为与无关行为 向同事了解程序操作感受 为程序操作员编写操作提示 主动承担值班任务任何单个行为不能反映全貌行为的三种关系行为关系举例评价思路备注并列关系主动跟对方打招呼在团队讨论中率先表达意见出现观点分歧时向对象完整表达观点出现一个就得分主动性组合关系注视对方的眼睛通过点头肯定对方的观点简要记录别人的发言内容对他人发言进行低声附和出现任意两个及以上就得分善于倾听递进关系多方了解双方矛盾的原因寻找双方接收的解决办法分别说服矛盾双方达成一致为双方创造直接交流的机会全部出现才得分领导力在人才管理中的应用培训从意识开始员工的素质改善，应该首先从意识影响入手，然后再影响技能，先改变想法再改变做法选人从潜质入手员工的招聘、选拨，应首先关注员工的意识，只要意识与岗位及组织要求一致，技能是可以快速培训提高的胜任力模型在人力资源管理中的应用职业发展：开发性素质模型人力资源盘点：基准性素质模型招聘选拨：鉴别性素质模型（把一般和优秀分开）培训开发：开发性素质模型绩效管理：开发性素质模型（持续和了改善）薪酬管理：开发性素质模型裁员管理：鉴别性素质模型基准+鉴别-不可改善=开发性模型招聘作为重要的入口要找到有潜力、可培训又忠实于企业的人员。线以上为鉴别型模型：用于人员招聘中位线线以下为基准性模型：用于人力统计与规划胜任力模型的应用 提供高绩效的人才选拔与培养标准 内部建立通用的管理语言：形成标准，把公司的诉求用行为表现出来。 实现高绩效的行为：进行比较，与先进对比。 让员工知道如何才能让工作更完美：提升工作。 将绩效改善措施到行为改善 便于员工找到与标杆的差距 将企业文化落实到具体的行为（听得懂、记得住、用得上）中国企业开发胜任力模型案例胜任力模型纠结之处建不建模型 不建立模型，难以满足企业日益发展的精细化管理需求，招聘选拨，培训开发，绩效改善，绩效公平性受到不同程度的质疑，甚至影响HR部门的内部价值 建模型，模型究竟能够给企业带来哪些价值怎么建模型怎么用模型 企业内部缺乏系统的专业知识积累，现有HR团队难以实现 聘请咨询公司，周期长，成本高，模型质量难以保障 建完模型，HR团队和业务管理者不知道如何在人事决策中使用模型。 缺乏与模型对接的评价工具和评价经验 企业内部现有人才管理制度体系不匹配遇到了什么问题企业模型类型构建渠道主要问题通信行业领军企业的省级公司市场经营类职位能力素质模型销售类职位能力素质模型某国内咨询公司招聘时评价者对指标及标准不掌握，靠拍脑袋打分招聘选拔标准中没有模型中的指标四大国有商业银行之一青年后备干部胜任素质模型某国际咨询公司在后备干部素质评价中，缺乏有效的基于行为的评价标准，可测性差，不能培训某知名乳业企业企业核心素质模型某国际咨询公司在实际操作中，很难判断指标的等级，主观性评分并且找不到素质短板，某著名通信产品企业三四级后备干部胜任力模型自行开发聘请咨询公司提供的测评系统只能测试模型中的1个指标，无法针对性测评和培训某知名商业零售集团职系通用素质模型自行开发缺乏客观的素质评价工具，在选拔和培训中很难落地天津某实业集团中层干部领导力模型某国内咨询公司顾问在的时候能打分，顾问走了无论如何都打不出来分数，不知道应该观察什么应用模型后的体会对象所建模型体会某合资汽车企业人力资源部长核心素质模型回过头来看，我们其实没必要按照学术研究的思路去建设核心素质模型，我们企业发展很快，环境变化也很快，模型做不是面向未来，而是总结的过去，对我们企业而言过去和未来差异太大，所以这个模型等于白做了。某汽车集团组织人事部门室主任后备干部胜任素质模型我们的二级经理胜任素质模型历时2年多的不断完善，现在已经可以很好的应用了，我们当时遇到的最大问题是只有模型，而没有有说服力的测评工具，我们开发测评工具的时间和精力远远超过了模型开发某通信企业培训部门经理后备干部胜任素质模型咨询公司帮我们开发的测评系统难以满足我们进行后备干部的胜任力测评的需要，尤其是我们无法直观的诊断后备干部个人和群体的培训需求，所以培训还是大锅饭的模式国家电网旗下省级企业培训管理者职系胜任素质模型我们请咨询公司设计的模型和测评工具，存在的主要问题是我们都不了解模型中的素质都是什么意思，测评工具还是要靠我们来模糊判断，无法进行行为评价，也没法诊断人群的培训需求警惕胜任力开发中的“陷阱” 孤立地看待胜任力模型，只做模型，忽略了模型实地应用问题，无法实现胜任力评价。 胜任力模型中的指标无法被客观测评，如“影响力”、“坚韧”、“道德品质”等；指标未被评价人员理解，缺乏基于行为的评价标准等。 没有与胜任力模型相对接的测评工具和人员。 对胜任力模型在人才选拔、培养和绩效改善等方面的应用缺乏系统性思考。我们应该怎么办？ 关于胜任力模型的体系化认知 企业内部培养几名专业的模型开发与测评人才 了解清楚什么样的模型能够落地 基于胜任力模型的测评工具和体系开发 从人事决策的角度设计对胜任力模型和测评的具体要求认知与开发胜任力模型任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求,完成岗位工作所需要的最低要求。工作分析的主要内容 工作依据 工作对象 工作职责 工作任务 任务流程 行为描述与要求 工作成果 工作责任与权限 工作联系对象与关系 完成任务所需条件 知识要求 能力要求 技能要求 其他要求 任职者需要接受的培训 基础性培训项目 提升性培训项目 对工作的考核指标 岗位发展关系工作分析与胜任能力模型 工作目标及工作职责为主体，主要阐述任职者应该“做什么” 工作分析解释的是工作、岗位 工作分析结果不会因为不同的任职者而有区别 胜任力模型以行为语言阐述高绩效任职者的行为，说明“应该怎么做” 胜任力模型解释的是人，是高绩效的任职者 胜任力模型能够将岗位上不同绩效水平的任职者进行区分胜任力的形态胜任力 能够区别某一岗位绩效差异的具体指标胜任力模型胜任力词典 能够区别某一岗位绩效差异的所有指标的集合 能够区别不同岗位绩效差异的所有指标的集合胜任力模型的三种类型 基准性素质模型进行人员盘点时用 鉴别性素质模型进行人员选拨时用 开发性素质模型胜任力模型的四种层次 开发性素质模型进行培训和改善时用 领导力素质模型（用来区分优秀高层领导人的素质）对管理人员而言 核心/通用素质模型（各级别、各功能区域都需要的素质）受企业文化影响，共同素质 职能素质模型体现部门的通用性与岗位的专业素质 岗位素质模型（用来区分具体岗位优秀人员的素质）按照岗位进行区分技术研发人资生产客服胜任力理论的三个质疑胜任力的局限性1、忽略了岗位因素与组织因素的矛盾2、忽略了现实绩效与期望绩效的矛盾3、忽略了过去与未来的矛盾解决策略1、 开发胜任力模型时要兼顾样本因素与组织因素2、 将胜任力模型视为实现企业管理诉求的工具3、 胜任力模型要在一定程度上进行设计什么样的胜任力模型才能落地胜任力模型的内容结构素质指标类别（指标内涵） 根据多个指标的属性归纳素质指标定义（指标内涵） 描述定义 行为定义（操作定义） 组织定义（管理工具的价值体现）素质指标纬度（指标标志） 素质剖面关键行为（指标标志） 体现素质剖面的具体行为表现评价标准（指标标度） 对被试者评价的具体尺度评价工具 评价工具 评分效度比较 得分数据整合模型素质发展 主要发展渠道 提升发展形势开发胜任力模型的两种思路 理论主义 科学研究成果 严格按照胜任力理论 严谨的统计分析 少数人的专利 过度量化的管理 经验主义 解决问题的工具 基本理论+实践经验 管理者的体验 多数人需要掌握 解决问题的方案胜任力模型开发的完整流程素质指标定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重专家研讨法划分层次或职系定义标杆组织因素关键事件访谈法战略演绎法资料分析法标杆参照法行为事件访谈测试法问卷调查法行为编码主题分析指标操作化指标验证优化指标数量圈定指标对比测试指标删减传统的思路1、 明确岗位2、 建立岗位的绩优标准3、 确定样本对象绩优一般企业管理者的诉求未体现现实绩优未考虑数字分析要求高BEI应该在150分钟，中国在30分钟4、 确定样本对象的行为信息行为事件访谈（BEI）不低于2500字5、 对访谈的信息进行处理（录音转化为文本文件）6、 行为编码：把访谈记录当事人的行为分别对应到素质辞典中具体的指标和等级上。 编码的一致性。编码练习。统计分析7、 模型的验证，基于统计的分析。测试法 假设岗位相关者进行集中讨论：可能导致相同岗位任职者绩效差异的素质是什么。 用客观的测评技术对不同绩效水平的人员进行测评，分析两组人员在每个指标上的差异情况开发步骤1：解决什么问题给谁开发胜任力模型?不适合全部的人，符合下述两条就可以 创造企业核心价值的人 任职者数量众多的岗位 对未来发展有直接影响的人：如后备人员 需要企业自行培养的人：有些岗位永远确定不用空降兵 可替代程度较低的人：且重要，容易流失。胜任力模型开发计划 为保证胜任力模型开发工作能够被企业广泛认知和支持，而对胜任力模型开发的目的、意义进行传播，对模型开发工作所涉及的相关者进行责任界定和工作时点要求的针对性计划。 宣传传播 工作进度控制 相关者责任界定 工作时点要求开发步骤2确定绩优标准、定位标杆确定岗位（人群）的绩优标准绩效标准指可以用主观或客观的数据或指标进行量化比较的绩效评价指标体系。通过使用绩优标准将特定人群中的优秀者与一般者进行区分。 绝对比较的数量指标 如销售额、回款率、员工流失率等 相对量化的数量指标 如工作态度评价得分 主观性评价的指标确定绩优标准的方法 通过工作分析，确定绩效评价指标 对于缺乏工作分析的岗位，还可以通过360度调查的方式建立绩效评价指标体系。 根据特定人群的数量进行划分： 10%20%（优秀者） 60%70%（一般者） 30%10%（不合格） 由直接或间接主管进行提名定位标杆：采用强制分布或配对比较法【开发步骤3】说明访谈目的访谈指导语 分别对标杆对象进行回顾性访谈。 各谈三个成功的和三个失败的真实事件。 访谈者帮助标杆对象回顾事件的具体细节 记录标杆对象在每个事件中的具体想法和做法 访谈技巧 双盲控制 说明访谈的目的 说明访谈的内容和形式 追问声明 访谈时间 保密声明访谈过程中，一般记录30%的内容，70%的内容来自于录音，而且指标和类别以及行为之间的关系属于包含关系：见下图如示：指标类别行为：有意识的动作组合，不能再分解的。导入访谈阶段 您现在任职的岗位是什么？ 您的岗位有哪些具体的职责？ 您认为做好您现在的工作需要哪些素质？ 您现在的工作需要任职人具备哪些性格上的特点？正式访谈阶段访谈内容请被访谈者分别阐述三个成功的和三个失败的具体事例注意事项l 项目助理做好录音和记录l 项目顾问精力高度集中，适时对被访谈者进行追问。l 项目顾问要根据被访谈者的把握，利用高超的沟通技巧与被访谈者进行互动访谈记录要求 完整的记录事件的背景、目标、当事人的想法和做法； 被访谈者当时的想法看法是什么； 被访谈者都做了哪些具体的行为； 被访谈者当时说的话是什么（原话）。开发步骤4组织因素访谈企业战略视角聚焦于核心任务 组织发展战略及经营目标是什么？ 组织发展战略和经营目标对特定岗位任职者（特定人群）的最关键的素质要求是什么？ 请举出两个具体的事例。 公司最近3年的发展战略是什么？ 人力资源部门的规划是什么?重要工作目标是什么？ 对这个岗位的任职者的核心素质要求是什么? 请举出两个具体的例子？企业文化视角 聚焦于组织文化 组织的文化特点是什么？ 组织文化的特点对特定岗位任职者（特定人群）的最关键两项素质要求是什么？ 请举出两个具体的事例。领导者期望视角 聚焦于人人匹配 当事人（直接或间接主管）对特定岗位任职者（或特定人群）的素质期望是什么？ 希望他们能够做到什么？ 如何做？请逐条举出具体的案例？绩效改善视角 聚焦于未来需求或改善 当事人（直接或间接主管）对特定岗位任职者的绩效水平如何评价？ 如果特定岗位任职者或特定人群要实现较为显著的绩效改善。他们应提高哪些具体的素质指标？ 如何才能提高这些素质指标？构建模型中收集信息的其他方法资料研究 FCI团体焦点访谈 -领导讲话 -岗位相关者进行头脑风暴 -企业文化手册 标杆人物解析-标杆人物发言稿 -研究多名标杆人物共性特征问卷调查 问题导向设计 胜任素质调查问卷 -在企业管理层对人群普遍性胜任行为问卷 问题一致性理解的基础上，为解决问题的角度反推【开发步骤5】访谈信息编码 访谈信息编码的目的 对访谈记录中展现的行为归纳到与胜任素质辞典相对应的指标和指标等级上 发现绩优组与一般组在指标上的差异 准备胜任素质辞典 编码练习 分组编码 完善辞典 正式编码 指标汇总与统计主体分析技术 将每份访谈记录分别进行行为分析 将一份访谈记录中的行为进行（大）类别划分 将每个类别中的行为按照逻辑关系划分到具体指标上 分别统计绩优组与一般组在素质指标及行为上的差异 行为分析过程由两人共同参与 要注意两人对行为分析的一致性 要提前对行为（大）类别进行统一 在指标统一的基础上，按照行为间的逻辑关系分别对行为进行再次归类，确定指标的素质剖面主体分析过程 行为类别 知识 技能 职业素养 自我管理 事务处理 管理他人行为类别可任意做，只要能辨别就可 行为关系界定胜任力模型验证 BEI：利用过渡模型中的胜任素质指标，分别对绩优组与一般组样本进行访谈并评分，发现两组得分是否存在显著差异。 问卷调查：利用过渡模型中的胜任素质指标设计成360问卷，分别对绩优组与一般组样本进行评分，发现两组得分是否存在显著差异。 评价中心：利用过渡模型中的胜任素质指标，分别对绩优组与一般组样本进行评价中心测评，发现两组得分是否存在显著差异。 专家评议组：熟悉岗位的相关人员进行群体性讨论培训指导： 胜任力模型的验证，不是科学验证，主要强调内部一致性的讨论， 因为胜任力模型是动态的，不是一劳永逸的，一般的生命周期是1.5年-2年，永远是过渡性的。【开发步骤7】胜任力模型操作化为什么要进行操作化： 胜任力模型操作化的目的是使得胜任力模型具有可操作性、可测性，能够顺利的基于具体的行为进行测试和评价。 使胜任力模型能够从抽象的概念变成便于相关者认知并接受的通用语言操作化内容： 素质指标定义 素质指标的素质剖面 每个素质剖面包括的典型行为 基于典型行为的评分标准 素质指标对应的测评方法 针对素质指标的发展模式如何让胜任力模型落地胜任力模型操作化手册评价项目考官人力资源