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“海外企业品质文化建设研究与实践状况”项目笔记系列连载之四:海外企业品质文化建设研究与实践状况项目笔记系列连载之四:运用TOM-全面品质管理方法建设企业品质文化 基论文联盟于PDCA循环培养思考与做事的条理 品质文化的基础是拥有共同的价值观。在日常的经营管理和组织活动中，上至拥有决策权的领导者，下至生产服务一线的普通员工，每个人都在不停地思考什么是最重要的?什么应该优先?而对于经营管理者而言，最需要做的是为全体成员提供一套具有可操作性的统一价值观的逻辑思维方法，培养思考与做事的条理，并率先垂范地引导大家进行实践。 由戴明博士归纳总结的PDCA循环，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的过程思维方法，特别适合运用于企业的品质文化建设，P、D、C、A四个字母所代表的含义如下： P(plan)计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C(check)确认。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果找出问题， A(action)行动(或处置)。对总结确认的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免再发生。对于尚未解决的则进入到下一个PDCA循环进行再解决。 思想汇报 PDCA循环是推动工作业务改进、发现问题和解决问题的有效工具，参照其所提供的八个步骤可以为企业建设品质文化提供便捷的操作指南： 分析现状，发现问题； 分析品质问题中各种影响因素； 分析影响品质问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 借助方针管理与日常管理搭建全员各司其职的平台 国际知名企业文化研究专家、Z理论的提出者威廉大内教授通过比较发现，尽管在组织模式方面，日本和美国几乎都是对立的，但与此同时，一些知名企业，如IBM、柯达等在经营管理上与日本企业却有着惊人的相似之处。特别是在引导并培训员工建立逻辑思维理念，依照PDCA循环进行改进方面采用了与丰田相似的方法。 丰田的品质文化建设是与TQM活动并行推进的，第一要点是，彻底地实行方针管理，即到位地进行PDCA循环，并将其作为工作业务的基础，通过公司最高领导亲自讲解公司是如何经过全员、全部门反复沟通，几经磋商方才确定下来的年度事业发展计划，获得并激发员工为实现各自应该承担的职责而努力。第二要点是，全公司日常管理活动的展开，即将目标实现的方法定为工作和业务的标准(S)，以这一标准为依据开展SDCA的维持改进循环，保证日常工作和业务目标的达成。丰田认为通过人人各司其职，符合要求地完成自己的本职工作，自责而非他责，脚踏实地做好自己应该做的事，人和组织才能拥有和充满活力。 好产品、好创意。在日本，凡是丰田集团麾下的生产企业的厂房里，近60年以来，都只悬挂或张贴着这块绿底白字的标语看板。近半个世纪以来，未曾更改，无一例外。好的产品，源于好的创意；而创意的着眼点首先要从我做起。每年丰田公司由员工提出的合理化建议高达55万件以上，采用率近100，员工不断地思考用更好的办法改善自己的工作，为自己所担当的职责而感到愉悦和自豪，快乐方便、保质保量地达成任务要求。 品质文化的内涵是什么呢?在众多阐释中，认同度较高的当属由詹姆斯利兹归纳并提出的4个构成要素： 尊崇规矩(Just Culture)：遵规守矩是被组织接纳和融入组织的第一要项。守规矩的人在组织内被褒奖，并能得到大家的一致认可及尊重； 坦诚相告(Reporting Culture)：人人都敢袒露实情。一旦出错，或者发现有任何异常，组织内的每一个人都可以毫无负担地向主管进行报告并寻求帮助； 汲取教训(Learning Culture)：领导率先垂范地自揭伤疤，思考剖析以往的过失，向失败学习，汲取教训和经验； 敏捷变通(FlexibIe Culure)：审时度势，根据变化适时调整计划，并敏捷地付诸行动。 上述4要素既是品质安全的内涵，同时也是衡量一个组织所持有的能力的外延表现。通过综合观察，可以从上述4个方面，了解并判定该组织品质文化的运作体制及水准。 开展QC小组活动一探索QC工具的组合应用方法，拥有认知统一的品质语言 QC小组的基本理念是：发挥个人能力，引发无限的创造潜能：以人为本，营造良好舒畅的工作氛围：改善企业体质、为促进企业发展做贡献。即其意味着QC小组这种团队活动的形式，可为从事生产劳 动的人们造就实现人生价值、提升个人能力的机遇，是激发并调动主观能动性的重要手段和方法。更为重要的是通过QC小组的培养，创建出积极进取的企业文化精神，进而达到取得良好经营绩效的目的。上述理念起源于QC小组的初创时期，至今依然脉脉相连，承传不缀。 半个多世纪前诞生于日本的QC小组活动目前已被全世界70余个国家和地区加以了引进和推广就普及范围而言，不仅局限于制造业、服务业，而是已在更加广阔的领域和行业开花结果。这正表明了上述有关QC小组的理念具有普遍的通用性。通过开展QC小组活动，可以很好地帮助员工理解和认同企业品质文化。在具体推进时应注意以下三点： 第一，定位。QC小组是对员工进行不脱产培训的普及教育活动。通过在岗培训的方式，结合业务工作实际学习思考的逻辑，琢磨又好又快做事的方法。 第二，分层提升。依照每一个小组其所处的业务岗位以及现状水平，将小组分为3个层次，明确制订出各个不同层次小组所面临的问题或课题，然后让每一个小组以上一个层次为挑战目标进行努力，从而达到提高自身实力的目的。 第三，活用QC工具。借助QC工具(质量管理七种工具)可以帮助员工事半功倍地排查出事故和问题隐患。 所谓QC工具，就是用图形来表现数据，比较数值的大小，直观地反映数值变化状态的一种手法。具体来说： 可通过图表从视觉上掌握事实情况。 根据图表对比可明确判断出问题点。 可以一目了然的掌握数据的整体情况，使实际情况明确化。 能引起相关人员的关注与共鸣，直观说服力强。 不需要高深的专业知识，任何人都能理解。 QC工具是用视觉语言来进行表述的，能把数据转化为一目了然的图形，使我们直观地了解现实状态。比如：第一步，使用确认表把有关隐患状况的数据予以归纳：第二步，再用排列图进行排序比对，从而确定出首先要解决的最大隐患问题点。 QC工具主要用途之一是原因分析，通过分层拆分揭示出导致问题出现的末端因素，使我们做出正确的处置决策。比如：使用因果图、关联图，通过团队研讨的方式，锁定事故发生的疑似原因，然后再经过现场或技术方法的验证，筛查出真因从而制订出有针对性的根治措施，防止问题再次发生。 QC工具可以超越语言隔阂，沟通信息，传递知识。在全球化的今天，把日常感悟和学到的风险规避技能，借助QC图表(即以标准化的方式)予以