“抓大放小”国企改革的新思路.docVIP

新形势下国企改革的“抓大放小” 随着中国加入WTO，国企改革也加大了力度。从目前国家和各省市的改革战略上看，国企改革的主要思路仍然是如何抓大放小的问题，但是在具体的操作手法上，显然与前有了很大的不同。国企的放小，最主要的方法就是员工持股的改制，而且采用这种解决方式的比例比前有所加大，在具体操作步骤上也得到了逐步完善。国企的抓大，则取得的突破较小。为了应对中国加入WTO后的市场竞争环境，各级政府或行业主管部门除了继续抓好大型企业的经营，还继续组建大型企业集团，搞集团化建设，力图以规模化、集团化来应对入世后的挑战。 总体上说，国企改革虽然取得了很大进展，但是在思想观念上还没有太大突破，不论是抓大，还是放小，都还有很多方面有待改进。 一、国企改革的放小，要树立动态资产的观念。 国企放小，主要是中小国企改制。目前，各级政府都在积极进行中小国企改制。虽然在经济理论界以及国家有关部门当中，对于国企应采取哪种改制方式还存在争论，但各方都认为改制是势在必行的，中小国企的改制并不会影响到国家的基本制度。 各方对于改制争论的焦点主要是围绕着如何防止国有资产流失的问题。目前，国企的转让价格主要是以企业的净资产为标准，对于员工购买企业资产的，国家再让出一定的利益给员工，以促进企业的改革，同时也藉以承认企业员工多年来为企业做出的贡献。如厦门市文件规定：对于员工一次性全部购买企业股份的，可以给予20%的优惠。其他省市也做出了类似但标准各不相同的规定。 但是即便国家对于国企改制给予了优惠支持，企业对于改制的反应仍然不一。总体上看，效益好的企业的员工积极拥护改制，积极出资购买股权；而效益不好的企业，政府虽然给了优惠，员工仍然不愿意购买股份。这就阻碍了企业改制的进程，也影响了国家对于中小企业改革的进度。究其原因，主要是目前以企业净资产为价格转让标准的方式存在着不够科学的方面。 关心经济的人们都知道，净资产是参照企业资产价格的一个标准，但是还有一个非常重要的标准是企业的盈利预期。即如果企业有着良好的盈利前景，则企业的转让价格可以大大高于净资产值；如果企业的盈利前景不好，则企业的转让价格将大大低于净资产值。股市上股票价格的走向就是一个明显的例证。也正因此，效益好的企业改制工作进展顺利，而效益不好的企业改制工作首先遭到员工的抵制。 要解决改制的这一重大障碍，就必须树立动态资产的观念，也就是关注企业的盈利预期，把盈利预期作为企业资产转让的一个重要标准。净资产作为静态的标准，只是一个基本依据，把动态的观念引入，才能大大推动国企改制的进程。 但是在引入动态资产观念的同时，必须杜绝权力寻租现象的发生。动态资产观念引入后，资产的转让价格就有了很大的浮动空间。这个空间处理得不好，会导致国有资产流失，而且极易造成腐败。解决这个问题的根本，就是要建立科学的资产转让定价机制。这个机制完善了，就可以杜绝权力寻租，保护国有资产，促进企业改革。定价机制不能由某个部门说了算，而必须由市场说了算，即通过拍卖、招标等形式确定销售价格，由市场竞争来确定最佳的转让价格。 资产转让以拍卖（或招标，使用得较少）的形式进行，近两年在国内已经形成了一定的基础，主要体现在公司的股权拍卖上。上市公司的股权拍卖由于涉及到的因素较多，目前并未再度形成高潮，但是中小国企的股权拍卖，则没有技术上、体制上的障碍，是完全可行的。效益好的国企资产的拍卖，可以以净资产为底价，通过市场竞争，达到它的理想市场价位。效益不好的企业，可以较大幅度地降低底价进行拍卖，甚至可以采用降价拍卖的方式，实现资产的转让。同时必须规定，在同等条件下，企业的员工有优先购买权，并且只有企业的员工竞买成功的，才可以享受政策优惠。而通过拍卖增加的收入，可以用来弥补效益不好的企业拍卖价格的不足，用以解决员工安置等问题。 在这种新的转让方式实施日期的确定上，可以以2002年1月1日为基准，凡是从2002年1月1日起上报改制意向并获得国有资产营运主体同意的，在资产转让上可以采用拍卖的方式确定转让价格。二、国企抓大，要防止患上恐龙症 在中小国企改制过程中，大型国企的改革也紧锣密鼓地进行着。可以说，加快中小国企改革，就是为了政府能够把主要精力和资源放在如何进行大型国企改革，提高大型国企的经营绩效上。在中国入世的新形势下，大型国企的改革，一方面是继续抓好目前已有的大型国企的经营绩效，另一方面是以各省市、各行业为领域，对现有的一些国企进行合并、兼并，从而形成新的集团化企业。之所以要这么做，是为了增加国有企业的规模实力，从而与国外大集团资本相对抗。但是集团化只是企业应对大资本竞争的初级模式，如果处理得不好，将可能带来新的恐龙病，即企业规模大了，但是企业的竞争实力反而下降了。恐龙之所以来绝，除了因为外部环境发生了巨大的变化，还与自身的神经系统不能适应环境有关。据科学家的研究，大型恐龙由于体型过大，尾巴被别的动物咬上一口，疼痛感传到恐龙的大脑要好几秒时间，这样，恐龙就无法及时做出应激反应。当前有相当一部分大型国企经营不善，就是因为患上了恐龙病，集团的资源没有整合，管理也趋于失控，结果是集团内各组织既无法互相利用优势，还互相拖累了，患上了大企业的通病。 不论是老的集团企业，还是新组建的集团企业，都面临着一个严峻的问题：集团的资源如何整合，集团的管理如何才能不失控。要解决这个问题，一方面要选择合适的集团化管理模式，另一方面要利用科学的管理技术。目前，大型企业在管理模式改革上做的工作比较多，甚至一改革再改革，有时反而造成了管理的混乱。在管理技术的利用上，有相当一部分企业处于空白状态。这一方面是因为管理技术的引进和利用难度比较大，另一方面一些国企领导缺乏利用技术的意识。而面对瞬息万变的激烈竞争，管理技术越来越成为集团化管理不可或缺的手段。目前，有一种管理系统已经逐步引起了一些企业的关注，这个系统习惯上被称作ERP，即企业资源计划（Enterprise Resource Planning）。它是企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数ERP系统在全面解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等的核心业务问题方面均能够产生出效益。 目前，国内已经有相当一部分企业自动运用了这个系统，如一些电脑库存管理的书店、超市等。顾客到一个书店去买书，售货员可以在电脑终端上迅速查出该书有无库存，如有库存，在哪个分店各有几本。当顾客买了书后，电脑可以自动减少一本书的库存。这样，书店就可以随时知道书店卖了哪些书，从而可以分析出哪些书比较畅销，哪些书应尽快增加库存，哪些书滞销，应如何处理，等等。当然，这只是最初级的ERP，对于一个大型企业来说，ERP系统是一个非常复杂的系统，如联想集团，其建立ERP系统打通管理流水线花了近两年时间，引进了外部咨询机构，调动了销售、信息、财务等各个部门的人员，而且越到后期介入的人员越多。按联想人的说法，联想建立ERP系统后，才完成了脱胎换骨，为长远发展打下了坚实的基础。 目前有很多大型国企，在企业的经营运作上，往往认为引进高级管理人员，提高员工的素质，企业就可以在竞争中立足。事实上，大型国企的最大的特点就是大，只有解决大所产生的问题，才能从根本上提高企业的经营绩效。业务庞大的联想集团在建立ERP系统之前，财务报表合并需要30天时间，被形象地称为最高决策层30天糊涂，1天明白，这自然如同大型恐龙的神经反应一样，谈不上能够准确及时地把握市场的变化。大型国企如果没有快速反应的管理模式，即使拥有一大批高级管理人才，也会因为无法及时把握企业自身的经营情况，无法及时把握市场的变化而造成企业经营上的滞后，从而在竞争中落败。 三、与狼共舞，中国企业也可以做狼 无庸讳言，中国入世，对中国而言利大于弊。那么，为什么中国入世前后，大量企业患了入世恐慌症，好象大祸临头了呢？这一方面是知道自身实力不足，另一方面是没有正确认识中国入世的利益所在。中国加入WTO大家庭，国外资本进入中国的同时，中国的企业也可以走出国门。因此，中国加入WTO，不能只是强调狼来了，而是要想到与狼共舞。国内企业是企业，国外企业也是企业，各有优势，也各有弱点，如果处理得好，国内外企业完全可以形成强强联合，共同开拓对方的市场。目前，企业应该认识到这一点，做出积极的反应，首先要多了解外国的企业和国外的市场，其次研究自身企业与国外企业的优势互补，融入国外市场的可能性，这样，才能充分发挥中国加入WTO的优势。 同时，中国的企业应该尽快获得通向国际市场的通行证。国际大市场是由各国的市场组成的，而各国的市场准入标准不一。这时，国际通用的质量标准就成了比较有效的市场准入的通行证。目前，国内已经有很多企业认识到了这一点，先后导入国际质量标准。