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浅析建筑工程项目造价管理思路 摘要：针对房地产成本控制管理角度，本文通过结合建筑工程的造价管理特点，提出建筑工程造价管理的原则；同时通过工程造价管理措施得出了相应效果。结合造价管理实施效果，提出了对造价管理改进的措施；最后，笔者提出了采取降低工程造价的措施时应注意的问题。 关键词：建筑工程；造价管理；施工成本；管理思路 Abstract: In real estate cost control management point of view, this paper combining architectural engineering cost management characteristics, this paper proposes the principle of construction project cost management; At the same time through the engineering cost management measures derives the corresponding efffect, put forward the improvement measures of cost management; Finally, the author puts forward the measures to reduce the cost of the project should pay attention to the prob; construction cost; management ideas 中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号： 引言 房地产甲方造价管理就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析加以管理，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过项目的造价管理，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强甲方房地产对项目总体建设成本的透明度和可控性、为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。由此可见，房地产造价管理是为甲方本身降低成本、提高项目经济效益的重要手段之一。 项目造价管理原则 房地产造价管理的特殊性，也是项目的成本分析过程中应重点考虑的因素。结合建筑工程施工特点，从工程成本的效果出发，对建筑工程的施工项目采取造价管理应当符合以下原则： （1）建筑工程产品无论是在计划经济时代，还是在市场经济时代，历来都是先有订单后有产品，符合及时制生产(JIT )，这是建筑工程施工项目造价管理的唯一有利条件。 （2）要实事求是。在房地产造价管理当中，必然会涉及一些人和事，也会有表扬和批评。受表扬的当然高效，受批评的未必都能做到“闻过则喜”，因而常常会有些不愉快的场面出现乃至影响成本分析的效果。因此，对工程造价管理一定要有充分的事实依据，应用“一分为二”的辩证方法、对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当、能为绝大多数人所接受。 （3）要用数据说话。对于建设单位来说，其管理房地产项目造价，关键的是要有确凿的数据，充分利用统汁核算、业务核算、会汁核算和有关辅助记录(台账)的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。 （4）要注重时效。建设单位为合理地控制项目成本而提供依据和分析，也就是要做到工程造价管理的及时，能及时发现问题，并且及时解决问题；否则，就有可能贻误解决问题的做好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。 （5）要为生产经营服务。从房地产建设单位的角度去进行造价管理不仅要揭穿矛盾，而且要分析矛盾产生的原因、并为解决矛盾提出有效的合理的建议或措施。这样的成本分析必然深得人心，从而受到建设单位领导的配合和支持，使项目的成本分析更加健康地开展下去。 项目成本管理可行性分析 3.1SWOT成本管理方案 工程造价管理其中重要工作就是要及时反馈项目成本分析结果，其反馈的造价管理结果应当包含以下三个方面：1）作为调整成本计划的重要依据之一；2）作为成本考核的重要依据；3）作为下一阶段成本过程控制的重要参考依据；4）为项目成本管理改进提供依据。 项目的建设成本由建设单位管理费用成本、土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理费用成本、配套设施成本、销售费用成本、税费、风险成本摊销等构成。通过采取SWOT方案分析前提下，所有的成本都变成了直接成本，容易造成前期成本投入较大。 （1）项目的SWOT分析。房地产开发商按照同一的“意志”展开，变建设过程合作伙伴的经济合同关系为统一的行政隶属关系，减少不同利益体间的“纠纷”与“摩擦”。把三种职能进行职责界定，在内部按照“市场”的形式进行，建立互相依存、互相监督、互相配合、相互制约的管理机制，可以在项目管理计划下，为实现统一的成本目的服务；房地产开发商将原由施工企业赚取的利润，转化为开发利益，提高回报率。而且采取该方案对于房地产开发商来说便于协调、便于管理，有利于控制建设周期及建设成本；甚至便于公司整体开发计划的顺利实施及后期使用。 但该成本管理方案，由于调整了企业组织结构，从而增加了管理人员，并且对使用人员的现场管理能力要求比较高；另外，还增加了项目建设前期投入的成本费用，特别是机械设备、周转材料费用的投入和本该由施工企业垫付的相关费用。由于“惯性作用”，可能会出现管理中的“错位”和“越位”现象。缺少了项目管理上可以作为规避风险的合同手段。 3.2成本改进措施 通过工程造价管理，而对项目制订成本改进的措施，同时通过结合工程工期、质量、合同、功能来通盘考虑。具体如下： （1）在项目实施过程中，按照目标管理、计划管理的管理要求，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，项目部必须向监理部和建设单位（甲方）提交月度进度、资金使用、材料设备计划，编制周计划，并保证计划实施的严肃性；监理（“甲方”）审批提交计划与总体计划的符合性、可操作性，在保证工期、质量和安全必需的前提下，积极为项目部创造计划执行的条件。 （2）项目部负责实施劳务、分包协议（合同）谈判，预算部核算涉及工作量，监理部监督谈判过程，签订合同必须按照公司合同评审程序实施审核。 （3）预算部按照现有职能开展工作，既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监督、控制任务，具有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有涉及到的工程量调整（包括增减事项）、材料设备计划审核（包括项目部提交的“甲供”材计划）、竣工绩效核算，均由预算部负责实施。预算部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。 （4）材料部作为建设单位主管材料、设备供应的部门，按照公司规定的职责，负责项目“甲供”材料、设备的采购供应，对所供应的材料设备质量与项目的符合性负责，对供应按照计划进场的时效负责，按照公司规定的部门职责和项目管理规划要求实施责任行为。为使材料部能够更好地服务项目建设，建议为材料部配备懂材料、设备的工作人员。 （5）加强房地产单位的费用管理，节约施工管理费。主要是精简管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制订费用分析部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。积极采用降低成本的新管理技术，如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等降低成本的行之有效的方法。 （6）作为房地产开发商，在项目建设前期，按照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、相关手续办理、招商融资；项目实施准备阶段，一方面完成“招标”工作，另一方面对项目建设的建设、施工、监理职能进行人员职责分解；编制项目目标管理计划书，确定“施工项目部”管理目标；在项目实施过程中，行使对“施工项目部”、“项目监理部”工作的监督，协调各参建方的关系，按照建筑工程质量验收统一标准（50300-2001）规定的原则、程序、内容、组织竣工验收和申报综合验收；负责其他按照项目管理目标该由建设单位实施的工作。 工程造价管理应注意的问题 项目一旦出现成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。为此必须在项目开始时，就必须牢固树立这个观念，不放过导致成本超支的任何迹象，不能等超支发生了再想办法。在任何费用支出之前，应确定成本控制系统所遵循的程序，形成文件并通知负责授权工作或经费支出的人。 工程造价管理时，当发现成本超支时，如果通过其他手段，在其他工作包上节约开支，这常常是十分困难的，会损害工程质量和工期目标，甚至有时贸然采取措施，主观上企图降低成本，而最终却导致更大的成本超支。在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的而且不会引起工期问题，对质量的影响也可能小一些。成本的监控和采取措施的重点应放在:负值最大的工作包或成本项目上；近期就要进行的活动；具有较大的估计成本的活动。成本计划(或预算)的修订和措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)、项目其他参加者、投资者协调。 结语 通过建筑工程施工项目的造价管理分析，根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求有效降低成本的途径。