旅行社集团公司的现金管理与控制.docVIP

旅行社集团公司的财务管理与控制-小议资金结算中心与应收账款的管理时间：2005-8-16 10:34:04阅读3675次 摘要 本文主要侧重于旅行社如何做大做强，并解决分支机构网络营销管理这个问题，事实上，有相当的旅行社在九十年代初就在探索这个问题，特别是以地接社为主的旅行社的营销管理，但直到现在也没有一套较为行之有效的方案。如果这个问题解决了，旅行社的集团规模化经营将很快变为现实。旅行社集团化营销管理，目前主要是没有解决分支机构的财务管理问题，说到底是旅行社对分支机构的资金管理失控所致。旅行社行业是一个新兴行业，与国内其他行业相比，还有很大的差距，所以借鉴其他行业营销管理的先进经验，可能有助于旅行社业的发展。首旅今年已上马的集团资金结算中心，首开中国旅行社行业财务管理改革之先河。轰动一时的北京355名游客旅游款被骗案，就是北京中天旅行社由于对资金管理失控所致。2000年12月至2001年1月间，马学光(真名黎剑，湖南张家界人)、杜伟(湖南张家界人)、李明等人，以北京中天旅行社接待部名义，租用北京崇文门饭店203房间作为经营场所，并以北京中天旅行社名义在两家报纸上发布旅游广告，在收取游客大量旅游款或购票订金后于2001年1月19日前后携款潜逃，据初步统计，此案共涉及游客355人，金额99.1830万元。北京市旅游局在接到投诉后立即立案并着手调查取证，最后确定北京中天旅行社内部管理严重混乱，特别是对这类接待部的财务管理，尤其是资金管理从来没有监督管理过，所以，对此案负有不可推卸的责任。依据旅行社管理条例和北京旅游管理条例，由中天旅行社赔偿旅游者的经济损失，并给予该社停业整顿的处罚。由于北京中天旅行社在规定期限内拒绝赔偿旅游者的损失，经请示国家旅游局有关部门，北京市旅游局动用北京中天旅行社的10万元质量保证金，按照旅游投诉者实际损失的10：1的比例向投诉者进行赔偿。 “中天”一案中，所有游客交款后拿到的都不是正式发票而是收据，有的甚至是白条，而且所签旅游合同和收据上的章都是部门章(而且不相同，一是国内部、一是接待部)，可以看出，中天旅行社对其分支机构或相关部门的管理是非常混乱的。 无独有偶，据南国都市报报道的海南一旅行社出纳侵占350多万元一案,由于旅行社对出纳员没有进行有效管理，给该社造成不应有的重大损失。2003年11月初，海南一旅行社有限公司要进行查帐，该公司出纳员吴某感到不妙，自己侵占公司357万余元巨款的行为即将暴露，便找家人商量办法。在家人的帮助下，该出纳员侵占公司357万多元巨款后，顺利潜逃至泰国。 还有一件不可思议的事情，在笔者调查的全国近两百家旅行社中，对于旅行社应收账款的管理，暴露出旅行社财务管理上的严重问题。某省一家颇有规模的旅行社，当你查阅应收账款帐目时，一眼便可查到应收账款合计270多万元，在具体查阅某欠款单位应收账款记帐凭证时，只有记帐凭证上记录的应收账款15万元，而后附的对方欠条或有效收款凭证一张都没有。在查阅其他应收账款记帐凭证时，几乎没有对方欠条，个别有的只有一张字迹几乎看不清的热敏纸传真确认件。再一了解，原来这家旅行社的会计、个别计调、个别导游，集体“辞职”，到另外一家旅行社承包部门。还有一家年组团接待在20万人次，年营业收入近3亿元人民币的旅行社，由于管理体制问题，所有记帐凭证都保存在全国二十多个全资、控股、参股等形式的分支机构中，各分支机构只是为总社报传真报表，使得总社对于分支机构的财务管理中的资金管理、应收账款的管理，几乎处于失控状态。去年，该社一控股分支机构，集体辞职，人找不见，帐也没有了，几十万的应收账款一下没有了着落。造成以上旅行社财务管理混乱的原因，一是旅行社总经理对于财务管理不熟悉，轻信人与人之间关系大于管理规则，一是自己想管理好，但没有行之有效的管理方案等原因。中国旅行社业发展到今天，一方面外资旅行社不断进入中国市场给各大旅行社形成很大压力，另一方面，中国旅行社集团化网络经营也成为必然趋势。做大做强成为各家旅行社老总当务之急。在国内，不管是云南省计划出台的旅行社批另制度暂行规定中的旅游批发商，还是那些已基本形成集团网络化经营的大社，他们对于集团分支机构的管理，特别是集团财务管理方面的管理，都应当有一套行之有效的管理方案，否则，做大做强将成为一句空话。目前旅行社集团化经营管理与全国其他行业的集团化管理，还有相当的差距。如何有效学习、借鉴其他行业的先进管理经验，充分利用已成熟的网络技术，成为各旅行社老总当前工作的主要重点。下面就笔者为某旅行社设计的财务管理方案介绍一下，以便大家参考。旅行社背景：该旅行社成立于1990年，以地接为主，2003年接待人次近15万，营业收入近两亿，其中交通费用成本支出在1.7亿，旅行社现有职工130人，旅行社全资、控股、参股的异地分支机构19个。目前存在的主要问题是：1、资金管理采用分权模式，分支机构的资金占用量大，资金使用权力集中在各分支机构；2、在建立结算中心之前，由各分支机构自行到银行多头开户，多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并一度成为各分支机构违纪违法的工具，有的分支机构，未经总社批准，擅自为他人担保，最终又将风险转嫁到旅行社；3、会计核算采用以分支机构核算为基础，实行月月为总社报表的形式，这样总社对于帐目的真实性、对资金的实时监督性管理造成被动局面；4、分支机构应收账款几乎处于失控状态，总社向各分支机构催收应收账款，就象是求他们办事一样，造成大量的资金流失在外。5、由于对人员管理缺乏强有力的措施，分支机构人员流动，将成为资金管理风险的最大风险源。旅行社资金结算中心管理近年来，旅行社资金的集中控制和统一结算已成发展趋势，首旅于今年4月实施的资金结算中心管理，也成为中国旅行社行业率先进入旅行社资金结算管理网络化的行列，这就是说，财务集权、发挥资金的规模效益和实施风险控制的优势，正在被旅行社业内人士所认识。事实上，我们无需再为CEO和CFO们灌输“谁掌握资金，谁就掌握了规则”这句格言，因为资金集中控制和结算对所有旅行社都非常重要，尤其对产权关系和组织层级复杂的旅行社集团，其重要性更是不言而喻。一、旅行社资金结算中心的建立1、总体思路为了加强财务监管，提高资金运营水平，切实从资金管理方向入手，对旅行社各分支机构进行有效的监督管理，旅行社推行分支机构财务人员委派制。作为分支机构财务人员委派制的人事管理的配套措施，旅行社在资金管理上做了重大调整，将原来由各分支机构自行实施的资金分权管理，改为“收支两条线”管理，即所有收入全部集中到旅行社结算中心，各分支机构支出按预算计划由结算中心拨付到支出帐户后由各分支机构自己支付，或由结算中心按照各分支机构的付款要求，直接划拨到收款人帐户，分支机构的支出帐户受结算中心监督。为了实现“收支两条线”。旅行社成立资金结算中心，具体负责实施资金管理。结算中心归属旅行社计财部领导。2、选择合作银行该旅行社目前有19个分支机构，经调查整个旅行社各分支机构在许多银行开有帐户。为了实现资金管理，盘活存量，提高资金使用效率，旅行社决定清理各分支机构的银行帐户，总的原则：选择一家主要合作银行，两家辅助合作银行，其他银行开设帐户全部消户。选择合作银行考虑的主要因素：（1）、目前已开设帐户最多的银行；（2）、能提供银企直联产品；（3）、在旅行社各分支机构附近基本上有网点；（4）、平时银企双方合作关系比较融洽。根据以上原则，旅行社最后选择中国工商银行作为主要合作银行，中国银行和农业银行作为辅助银行。3、银行帐户的开设旅行社结算中心主要对下属的19个分支机构和旅行社1个采购核算组的银行帐户资金进行监控管理。旅行社结算中心以旅行社的名义在银行开设银行帐户，直接与开设银行发生关系，此帐户为整个旅行社资金中央帐户，用于归集结算中心所有分支机构的资金收入及结算中心的对外融资收入。结算中心根据各分支机构的资金具体要求，额度，以一定的利率发给各分支机构，并进行各种各样的资金支付和投资。结算中心的各分支机构均作为独立的机构分别在结算中心指定的协办的银行开立两个银行帐户，实现收支两条线管理。一是“收入专户”，此帐户专门用于归集各分支机构的收入资金，除划入结算中心的中央帐户外，此帐户只收不付；二是“支出专户”，此帐户作为基本户，用于各分支机构的一般结算（费用等）业务，除由结算中心的中央帐户划入资金外，此帐户只付不收。各分支机构在结算中心开立内部结算帐户，用于资金归集与资金下拨。但日常结算业务仍然直接与银行结算，间接与结算中心发生关系。除有特殊业务的结算需要根据实际情况和结算中心的批准可以另开帐户外，各分支机构一律不得再开立其他一般结算帐户。通过同开户银行签定协议，开户银行将实时或定时的为结算中心提供结算中心帐户以及各分支机构的银行帐户支付明细等信息，达到结算中心对各分支机构的资金监控的目的。结算中心可以通过支付指令和协议授权实现旅行社内部各机构、各帐户之间以及旅行社内部与外界之间资金的及时划拨。结算中心通过划拨资金的授权，可以避免海南一旅行社出纳侵占350多万元一案中，出纳权力过大，有侵吞旅行社资金之可能。结算中心通过“收入专户”的资金归集，同样能避免北京中天旅行社部门资金管理不当造成的不应有的损失。4、资金管理要点（1）、旅行社设立资金结算中心；（2）、资金结算中心统筹融资；（3）、选择一家主要合作银行，两家辅助银行，其他银行只做资产业务；（4）、资金结算中心在合作银行开结算帐户，用于归集资金；（5）、资金结算中心为各分支机构在合作银行开立收入帐户和支出帐户，对各分支机构采取“收支两条线”管理；（6）、各分支机构收入专户资金全部即时归集到旅行社总帐户，收入帐户实行零余额管理；（7）、各分支机构支出专户除结算中心划拨资金外，不能作为收款帐户，只能用于对外支付；（8）、各分支机构支出专户资金由旅行社总帐户根据资金预算和计划由结算中心拨付；（9）、资金归集和拨付均在同一银行进行；（10）、各分支机构占用旅行社资金需支付贷款利息；（11）、结算中心为各分支机构归集的资金支付存款利息；（12）、结算中心对旅行社所有各分支机构银行帐户实行监督；5、网上银行与结算中心旅行社结算中心通过与银行合作，每家分支机构只需要每年向银行支付几百元的费用，即可享受以下服务：（1）、实时监控各分支机构银行帐户动态状况，加速资金回笼，集中资金，提高资金使用效益，加强销售网络财务管理，实现个性化结算服务。（2）、帐户管理：旅行社资金结算中心可查看各分支机构人民币及外汇帐户的发生额、余额、交易明细等详细信息。（3）、实时监控：网上银行系统提供实时的信息查询和下载，随时随地使用，对每个时点的帐户状况和支付指令清清楚楚。（4）、旅行社内资金调拨：结算中心可主动向分支机构下拨或上收资金，实现资金的双向调拨，达到监控各分支机构资金运作情况、统一调度管理旅行社资金之目的。（5）、权限管理：在对各分支机构的帐户管理中，通过权限设定使控制更及时、管理更安全。（6）、资金划拨：可及时通过网上银行提交电子支付指令的方式完成旅行社资金调拨等日常资金处理；（7）、异地结算：结算中心可把资金从帐户中转出，实现与其他单位之间的同城或异地结算，完成在采购、业务处理中的异地资金汇划；（8）、即时入帐：网上银行交易可以大大提高旅行社帐户的入帐速度和效率；（9）、资金回笼：结算中心通过网上银行设置时间和分支机构帐户限额，网上银行将根据结算中心设定定期地将各分支机构帐户资金集中划拨到旅行社指定帐户，确保资金快速回笼。（10）、代发工资：结算中心通过网上银行将分支机构的工资按时、准确地汇入职工个人帐户；（11）、预警通知：分支机构帐户余额过低、交易金额过高等值得提醒的情况，网上银行会自动报警。通过结算中心使用网上银行系统，使的旅行社对各分支机构的资金管理更加合理、有效，避免了某一机构集体辞职造成资金无法收回的局面。6、旅行社使用网上银行系统，有以下优点：（1）、投入极小，每年每个分支机构只需要支付银行几百元服务费；（2）、确保旅行社资金安全，结算中心已成功实现旅行社所有分支机构的收入全部归集到旅行社总部，并且各分支机构对外支付款项根据预算由结算中心拨付，从技术层面和基础确保旅行社资金的安全；（3）、降低旅行社财务费用，由于旅行社资金集中，盘活存量资金，减少银行贷款，增强旅行社的资金调剂能力，从而大幅度降低旅行社的财务费用；（4）、使旅行社的在途资金基本为零，因此在一定程度上减少了资金的使用成本，提高了资金的使用效率；（5）、事前计划、事中控制、事后分析成为现实；（6）、头寸与销售的比例值更小（头寸与销售的比例为每1元资金头寸实现的销售额之比，此值越小，每1元的资金所产生的销售额越大，从另外一个角度来看，资金流与信息流越是高度结合，资金预算与结算的动态结合的越好，现金流量集中管理和控制的越好）；（7）、实现对旅行社所有银行帐户的全面监督；二、旅行社组建财务公司与结算中心的比较 1、旅行社财务公司的定位与功能旅行社财务公司是大型旅行社集团投资成立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构。为了规范财务公司的行为，促进财务公司的健康发展，中国人民银行1996年颁布了财务公司暂行管理办法、1997年下发了关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知，进一步确定了财务公司的业务范围和基本功能。2000年发布实施的新办法更加全面完整地为财务公司确立了性质、任务、功能。为企业集团财务公司尽快与国际接轨奠定了理论基础。根据中国人民银行2000第3号令企业集团财务公司管理办法有关条款精神，新办法对申请设立财务公司的条件有了较大提高，对集团控股的总资产、所有者权益、营业收入、利润总额等规定了硬性指标。例如：规定申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。这为财务公司规模经营和抵御金融风险提供了保证。由于该旅行社的规模目前不符合以上规定，所以，决定不设立旅行社财务公司。2、结算中心的定位与功能结算中心是随着旅行社集团管理需求应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在旅行社集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于旅行社集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为旅行社集团的内部管理机构，不具有任何法人效力。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心的主要功能是：a、结算功能。结算中心为所属旅行社分支机构开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。b、监督功能。集团通过结算中心的窗口观测各分支机构的经济信息；透过资金结算，掌握、控制分支机构的经济行为。c、信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清旅行社集团各分支机构的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。 应收账款的管理旅行社的应收账款管理与其他行业应收账款管理非常不同，其主要原因是由于旅行社行业是一个新兴行业，旅行社行业的特点又比较特殊，国家相关的法律法规以及财务管理制度不健全，旅行社行业不论是业务从业人员，还是财会人员，对财务管理方面的理解欠缺很大，人与人之间的业务完成还靠的是人与人之间一相情愿的单纯信任，没有把市场规则融入旅行社行业业务交易中，所以，造成旅行社之间，旅行社与旅游经营者之间的三角债，呈恶性循环之趋势。在这个行业里，由于传真确认件的法律效力欠缺，从业人员一直对这个问题淡漠，造成向对方要款时，由于证据不足，失去索要应收账款的条件，另外，还有相当的旅行社之间的应收账款，只是一句话，连个字据都没有，其原因是，如果让对方打欠条，对方就有可能不与其合作。还有一种情况就是旅行社集团化管理，所有的单据都在分支机构那里，总社对于应收账款的管理只有一个数字，原始凭证一张都没有，如果该分支机构发生主要人事变