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关于OGX的思考-变革与未来 来源： 李呈的日志 想了很久，还是愿意让大家看到这些想法与思考。千言万语，汇成一句话：OGX是有办法的！希望无论是谁，都可以实现如此这般的改变。 现在将OGX三年，NST两年以来所有对OGX的思考比较系统的写出来。希望不被遗忘以及可以实现。1. 传统发展模式与其瓶颈 OGX的实际问题来自于传统的发展模式已经无法支撑现有和未来的发展。在传统的模式中实际没有纳入和realize和re-integration的环节，体现在这两个环节我们实际近乎无所作为。 自2005年以来我们的发展基于以下一种模式： 这样一个模式同时包含了与之相适应的一整套OGX的管理方式和思想理念。在这样一个模式中，数量的增长是首要的priority。2005年来我们在这个模式里取得数量的显著增长，增长的动力来源于： Expanding CYP: 从印度，到07年的土耳其、波兰，再到08年乌克兰、俄罗斯，再到09年的东南亚，再到10年的非洲，每一年新市场的开发刺激了我们的增长 LC OGX的成长：每一年都有部分LC通过基本模式的建立取得成长从而带动总体的增长，08年的上外、09年的大连、10年的南开和中山。 与performance数量向适应的finance price model。通过一个number对应一个收益的模式，将这个传统的发展模式固化下来。 在X发展的早期，为了尽快增加参与X的学生数量以扩大我们的影响力，采用这样简洁的发展模式是适应当时的环境的。即使从目前来看，对于那些初创阶段的LC，迅速建立如此的发展模式仍是短期内有效发展的必由之路。但是，我们已经从一年500个performance发展到1500个。这样的发展模式已然不能承载现在的量。主要的瓶颈体现在以下几点： 忽视发展的质量 找不到质量和数量之间的平衡的必然结果。包含两个方面。1) X的质量：长期以来缺少实施真正解决的方法2) EP的质量：缺少对EP的training以提高他们的适应力和CSR能力3) Member的成长：单纯追求数量增长的压力很难让member充分的发挥他的积极性和能力 资源利用的低效 由于根据传统的模式能够比较容易的得到一定程度的performance，因此缺少深度利用资源的动力。我们极少激发member的创造力和想象力。我们每年可以创造1500个performance而这1500个performance却很难被我们完全利用。 LC OGX发展的不平衡 由于传统模式激励LC自发的成长，却缺乏对LC有针对性、能与LC具体情况相结合的communication，同时GCP的分享机制又不健全，导致仍有相当LC连基本的模式都还没建立起来。 那么，为什么一定要从这些方向去破解呢？目前困扰我们OGX的三大表面问题：1) 如何做大全世界TN市场蛋糕，并扩展校园市场从而保持增长的能力2) 如何保证产品的质量和提高realization rate3) 如何提供更完善的成长经历，进一步发挥成员的智慧和能力 这三大问题，已是传统模式本身并未覆盖的问题。 而且在传统模式下，其工作方式的惯性实际阻碍了这三大问题的解决。在传统模式下，人力被专注在从raise-match这个流程中，一旦提到创举或是要解决模式没覆盖到的问题则是难上加难。 从以下的3个case可以看到，如果我们需要解决这三大问题，让我们的OGX走向一个更加可持续，更加smart的发展轨迹，则必须转变发展模式，由表及里做出较为深刻的变革。2. 变革的途径变革必须实现稳定性和深刻性的统一，必须建立在完整而协调的路线图上。这样的路线图又建立在以下原则： 数量的增长仍然是主要的目标，但是在部分创新的领域以开拓新的方法为主要目标 从简单而易行的部分做起，之后在转变为新的系统 从试点做起，不同的创新由不同的LC先行试点再推向全国 在过程中，全面考虑LC的不同需求和环境 从时间上来看，在暑期realization之前集中全力进行step 1和部分step 2的试点，在秋冬季全面试点step 2并在冬季Natco开始完全实施以求在春季发挥作用；在后半term逐步实现step 3。3. 变革一：突破瓶颈4. 变革二：supporting system Supporting system的构建，是为了在数量剧增的同时保证发展的质量，以member-EP这些所有与OGX有关的人的全面发展为主要目的，主要包含三个应有而目前没有的系统：1) Process Tracing system 即基于X delivery process的数据库。目的是对EP raise-match-realize-reintegration这整个process采集信息，从而获取第一手资料，对process中service的质量、EP的反应、deliver的效率实施监控，realization的反应，获取good case。 建立这个数据库的思路来源于，我们一年做1500多个X，但是从这1500多个X中获得了什么？每个EP最终留下一纸report，而且这些report还有很大部分是不可用的。我们从这1500多个X得到的经验没有系统的管理和保存，这就是对资源的极大浪费。 这个数据库，首先是一个基础数据库，内含这个EP从面试时的信息、match中用到的简历、report等。 然后是一组online问卷，包括面向EP的和面向EP M的，获取双方沟通、TN选择、参与activity和日常感想等方面的数据，问卷频率以双周为基础，在高峰期时可以提高频率。这其实也是一个EP的feedback机制。 NST层面会专门有人进行管理和维护，更重要的是整理数据，在动态中提取good case进行sharing。2) KM system 目前OGX的KM非常不健全，而且非常不customized，同时OGX member广泛诟病OGX缺乏learning point。KM system的完善就是以激发每一个OGX member的talent为目的。3) CRM system 实际上就是X+L program的补充和提升。包含三个方面： 全流程的service： 面向EP的多样化参与途径 目前，LC提供给EP和returnee的参与机会主要是OC或直接加入成为member等，主要是从我们的工作所需考虑，主要吸引大一大二的EP参与，对高年级和MTech吸引度不够，从而激发利用好这块人力资源的talent，特别是在raise的时候。其主要问题在于：1) 参与的机会没有按照EP的需求和兴趣设计2) 参与的机会并未整合并得到包装，而是比较零散从而缺乏吸引力3) 参与的机会从数量上来说还是较少因此从解决这三个问题出发，扩展参与途径，同时考虑充分运用EP的所长提高他们的参与度。 以上两个case仅仅是作为范例，在有效设计包装的前提下，能够较好的提高EP的参与度，同时在以下几个方面扩展了我们的能力： 利用EP的知识资源，增加我们member的learning point 利用EP在国外的最佳机会，为我们raise更多 TN 增加我们的人力，在newpeaksales等等方面 为我们在特定学生市场扩广network 以上3个supporting system的建立，是满足支撑目前数量增长的必要措施。OGX的真正转变，就是从这三个system的建立开始。要实现以上这些措施，必须保证有效的training，在MC有NST，在LC至少有一个team或一个TL level的coordinator来负责，在目前全国尚无成功经验的情况下，必须先选择23个有人力的LC进行试点取得经验之后再铺开。5. 变革三：管理方式 任何变革必须通过制度的演进来进行固化。Supporting system的建立实际上改善了OGX的人力格局和工作方式，如果要让这个变革更加的可持续，必须对MC-LC管理方式和对应的财务机制进行变革。1) MC-LC OGX的管理方式 OGX的特征在于与校园市场的结合。而全国不同的学校有不同的专业设置、学科背景、学校实力。我们的现状是通常情况下MC制定的strategy不能为LC所接受，一方面不能是strategy完全适应每个学校的不同，另一方面也不能从学校的特点入手寻找新的机会。 管理方式的变革在于：a) Cluster based management 以2010年的数据为基础，将LC OGX分在不同的cluster里，赋予不同的主要任务，根据LC的不同情况给予有针对性和有计划的培训，并促进cluster内各LC经验的交流。这样的划分，保证GCP share方面会更有针对性，同时MC也可以针对不同的主题去探寻新的方法。主要任务的划定，可以让LC更清楚发展的方向而不是仅仅受到performance的压力。b) Multi-dimensional track 以单纯的performance track，变为以performance track为主综合效率和质量的track。AU的track会单独列出。Track的指标囊括： Performance 完成cluster主要任务的情况 Quality bad case的出现率（based on process tracing system） X+L的完成情况和贡献率 并逐渐研究如何把这些KPI整合为统一一致的数量化指标，纳入最终年度的function评定。 c) Multi-channel communication 目前OGX MC-LC的沟通主要是临时性和事务性的，缺乏有计划的管理，同时也难以激发LC的创造性。Communication的变革在于： 以pipeline为基础，以cluster为对象，建立定期的training 建立不同主题的讨论机制，以OGX过程中的难点为主题或者以日常管理中的具体事务展开讨论，充分发挥LC的创造力并及时将新的idea推广开来 LC visit将事前周密计划，在不同时间段展开不同的training，以提高LC capacity为主要目标 2) OGX financial pricing model 在目前的激励机制下，performance的数量提升为LC带来直接的收益，而与EP的质量、TN的质量、完成的效率无关（类似GDP）。也正是如此，LC在newpeak等更加进一步的拓展校园市场方面、在扩展X+L和提升CRM质量方面没有更多的激励。要使整个发展系统更加适应新的状况，必须采取差别化的激励政策。从目前来看，从由简到难的角度考虑，目前可以在以下方面增加激励： L+X的performance Newpeak的performance 这两点，首先是对OGX发展质量起到明显促进作用的，同时对LC的leadership pipeline的长远发展起到促进作用，并且对进一步开发学生市场起着非常重要的作用。从丰富AIESEC XP，完善X产品内涵的趋势来说也是具有非常重要的意义。从实际状况来说，这两个performance已经有比较健全的track机制，能够容易的建立finance的激励。 在将来，随着更加科学和综合考虑的multi-dimensional的track机制健全，特别是quality可以有更加可测量的KPI时，差别化的激励政策可以更富灵活性，这也是为未来更多的创举建立稳固的基础。6. 愿景 这样一来我们就从表面的瓶颈问题开始，谈到了深刻的机制演变。 2009年底，根据当时NST的经历我深入的思考了OGX的种种问题并写了一篇文章。一年之后，发现那篇文章指出的种种问题竟然没有一个得到了解决。如此一来我更加深入的思考为何在我们的OGX改变是如此之难，在与各个LC的沟通中去尝试探讨解决之道何在。 一个伟大的愿景是一个leader必须赋予他的organization。 在我看来，有一天OGX能够从目前performance的压力之下解脱出来，以更加面向市场、富有创造力和弹性的