蓝光杨铿今年储备150亿土地准备继续奋战全国.doc

蓝光杨铿：今年储备150亿土地 准备继续奋战全国2013年才刚开始，蓝光地产却依然强劲！昨天，蓝光在西三环接连斩获两块共计136.7亩土地，进一步展示出蓝光的气势。 2012年，楼市调控依然，一年前淡出成都前三甲的蓝光集团却逆市狂奔，风靡成都的“COCO系”成为整个行业的关注焦点。据蓝光披露，仅四川区域就取得120亿元销售额，再度批上成都楼市的“黄色领骑衫”。 另一方面，蓝光集团在2012年调换四川蓝光总裁和副总裁，高层频换，其速度和业绩不但未减反而大涨，同样引起业内外一片哗然。“快蓝光”背后逆市制胜秘诀何在？其掌舵者对行业和市场如何判断？2012年蓝光屡屡试水产业资本和金融资本的联姻，成效如何？蓝光大打“民生地产”牌背后的战略意图是什么 对于种种业内外关注的话题，蓝光集团董事局主席杨铿侃侃而谈。 蓝光地产大事记 2008年，四川地区外的首个项目重庆十里蓝山开盘 2009年，启动高端战略，开发公馆1881和云鼎 2009年，成都区域销售额突破60亿元，连续七年成为成都市场销冠 2010年，首个旅游地产项目峨秀湖国际度假区推出 2010年，北京首个项目云鼎开盘 2011年，在浙江嘉兴拿地，进军长三角 2012年3月，开始陆续在成都主城区拿地，推出COCO系 2012年8-11月，在重庆、昆明先后三次拿地 2012年11月，与歌斐资产管理有限公司合作，成立歌斐蓝光资产管理公司。“适应市场是最好的战略” 记者：从销售业绩上看，蓝光去年达到了一个新的高度，制胜的秘诀何在？ 杨铿：谈不上制胜，企业在特定的市场环境中，能够找到自己的定位，找到自己适应这种环境的方法，这需要从战略、产品、服务等几个维度考虑。最重要的是战略，连续几年的调控，国家在转变发展方式，调整产业结构，这种调控环境中，企业怎么样去适应。我认为一切战略都是适应的问题，最好的战略是适应市场。蓝光比较准确地把握住了自己的战略，把握住了自己的定位。 记者：什么时候，蓝光的主要战略转移了？ 杨铿：2011年。对于新的企业战略，我们最初有认识，有认识就论证，论证之后有数据支撑，就开始做决定。 记者：很多公司对刚需产品都有认识，但跑得最快的却是蓝光。 杨铿：其实还是个适应，你想生存，就必须适应。要想生存，就要适应市场，你需不需要速度？速度是个很大的事情，并不简单。今天我们随便找几个人来，去田径场赛跑，他跑得起来吗？跑得快吗？要跑快，你必须有很好的基本素质。要有运动天赋，还要有长期的锻炼和坚持。有这种准备，就比一般人快，没有准备，想快也快不起来。蓝光的基础管理是很强的，我们适当地有些内部调整，就是为了适应市场，怎么调整到适合自己，最能体现自己特长的角度和状态。 “民生地产才是最大的市场主题” 记者：现在市场最大的主题是什么？ 杨铿：是民生。现在豪宅难卖，大户型难卖。蓝光提出了民生地产的理念，这不是投机的概念，是一种战略意识。关注民生，服务民生只是个概念。有了理念，但是怎么落地？所以我们做了适应市场的民生产品。现在我们国家的政策导向是保障房加上市场化，作为企业，我们的问题就是怎么在市场化过程中找到民生产品。 记者：对于民生地产，很多企业都在提，蓝光也应该有个摸索的过程，这个思路是好久明晰的？ 杨铿：是最近两年。企业的战略肯定是个渐进的过程，不可能一蹴而就，这是个痛苦的磨合过程。现在国家更强调民生落地，作为企业怎么适应？物竞天择适者生存，这句话要从你对市场的分析和研究来看待。要从人口结构，城市化进程这些角度来看待。通过市场分析，我们明显感觉到更加实用的产品，是市场最需要的。 我经常讲“二八定律”，欧洲和中国都有，但不太一样。在我们国家，普通老百姓的基数非常大。要实现“居者有其屋”，我们推进城市化，大量人口从农村进入城市，这时住宅就是民生需求，而且需求量是最大的。既坚持市场化，又坚持找到市场中的主流产品，这个量是最大的，我们叫快销线，快销产品。“去个人化，用志同道合的人，培养制度权威” 记者：在管理上，和其他企业相比，蓝光的特色很鲜明，我们认为可能是你个人的“强人政治”推动。但是这么大的公司，蓝光的管理秘诀何在？ 杨铿：你们肯定是想找点基因图谱出来，我们现在的开工量在七百万平米左右。我觉得“强人政治”谈不上，蓝光的执行能力很强，基础文化很好。我们提出了“只用志同道合的人”，也就是说，作为企业、公民，在现代社会要发展生存，就要有适应社会发展的价值观。挡道的，肯定不行。一个企业，如果想快，有人快不起来，那就掉队了，如果已经成为障碍，就只有淘汰。 记者：与一些同时代的成都房企相比，蓝光的领跑优势越来越明显，为何会出现这种情况? 杨铿：我认为最根本的东西，还是对战略的把握。还有管理基础、企业根深蒂固的文化、企业的价值观。蓝光坚持的是市场化，所有项目，都公开拿地，产品能力得到了市场充分的认同。在现在的市场环境下，我们仍能做到供不应求。 另外，蓝光的团队有很强的执行力，蓝光提供有竞争力的薪酬，设置有效的激励机制、公平机制，我们今天的团队能打硬仗，能干大事，我相信你们走进这个公司就可以感受到蓬勃的生机。 记者：蓝光最近持续高速发展，最近两年高层出现变动的情况下，业绩却没有丝毫影响，是怎么做到的？ 杨铿：法治，而不是人治，主要是靠规则。培养制度权威，而不是个人权威。我们讲究正文化，正能量，这个概念，我是五六年前就提出的。 记者：外界的印象，蓝光越来越强，你个人却越来越低调，是不是刻意为之的去个人化？ 杨铿：你说去个人化，我同意，一个企业如果纯粹只靠老板忽悠，永远不是一个好企业。如果有很好的机制、团队，有很好的战略，即使老总出差几个月，公司还能很好地发展，这一定是个好公司。如果老板半个月一周不在就乱套，即使企业表现还可以，那也是假象。 记者：听说你在很多企业日常事物上管得很细？ 杨铿：没有，我已经有五六年不管财务，财权全部下放，我只看指标，看净利润。我的主要心思是关注战略和团队。 “2013年150亿土地储备，继续全国化” 记者：有人可能会认为，蓝光速度快背后利润率不高，是在赔本赚吆喝？ 杨铿：我告诉你，去年蓝光的利润率在大幅度增加，去年我们拿了100亿的土地，2013年可能会有150亿的土地储备，而且全部是在市区。这两年，我们的产品能力得到大幅提升，在现在的市场环境下还能做到供不应求。另外，如果企业不赚钱，不能提供有竞争力的薪酬，怎么留下这么强的一个团队？ 记者：2013年，除了坚持民生地产，还有哪些进一步的谋篇布局？ 杨铿：2013年我们的主题是“突破、创新、亮剑精神”。而基本目标是复合增长率60%，去年我们的复合增长率也是60%，现在这些具体的指标已经下达给了各个分公司。 记者：从去年的拿地情况来看，蓝光的全国布局重点好像回收到了西部？ 杨铿：蓝光的全国布局一定是向环渤海、长三角、西部三个区域集中，这三个板块的投资力度和密度都会加大。我认为，成都一定要有走向全国的房地产企业。蓝光是成都房地产企业的代表，具有标杆效应和社会价值，一个地区出一两个好企业，会带动一个产业群。“专注地产打通金融资本渠道” 记者：蓝光集团以后是专注房产吗？还会不会涉足其他领域？ 杨铿：我认为一定要专注。现代企业有一个很重要的定位，就是专注。在专注中，找到外延的或者边际的价值。现在我们的定位是房地产加金融，一定要把产业资本和金融资本结合，在市场细分中下大功夫，比如，住宅地产、商业地产，住宅社区怎么和商业更好地结合，去找到复合地产外延的价值。我们有很强的资产管理能力，蓝光嘉宝具国家一级资质，全国排名第十九，西部排名第一。我们有很强的后期运营维护能力，还有很强的开发能力，和金融资本结合后，成长是爆发性的。我绝对相信，2013年行业和市场会看到蓝光更好的表现。 记者：蓝光与金融资本合作，是否意味着未来几年，蓝光的资金链已经完全解决？ 杨铿：蓝光有非常好的发展战略，而且有落地措施。可以这样说，蓝光已经打通了产业资本与金融资本的“任督二脉”，基本突破了金融的瓶颈。 记者：楼市调控让不少房企不再看好这个行业，您如何看待房地产业的前景？ 杨铿：充满信心，机会很大。 记者：在蓝光和你个人的层面，一定面临更多的投资机会抉择，专注于房地产的理由是什么？ 杨铿：主要源于对产业的认识，这个话题比较长，你想一下我们国家的人口结构，市场化，究竟我们的市场化程度有多高，城市化率有多高，房地产的品质究竟有多高？能够给城市带来有价值的住宅、公寓、写字楼有多少？每个城市都在建特色城市、国际化大都市，房地产在GDP中的比例较高，这就是个巨大的机会。 记者：现在房地产的市场份额越来越向大企业集中，你如何看待？ 杨铿：日本在二十世纪五十年代有200多家汽车公司，现在在全球说得起话的只有三家。集中化是市场经济必然的产物，集中之后水平会更高，我去年看到一个统计，中国房地产业也正在集中。房地产虽然地域性很强，但是发展水平和服务质量一定会集中，以后会全国性地集中，区域性地集中。所以我们一直的提法就是“专注、坚持、做大规模、做强基础。” 记者：在企业进入这个阶段之后，您觉得蓝光有没有什么担忧的地方? 杨铿：担忧谈不上，我们要重点把握的是国家的政策，这是任何时候都必须去关心的，怎么样去适应。作为企业、公民，一定要适应，采取应对措施。什么是最大的力量？其实是道德。别人认同你，政府认同，市场认同，团队认同。你可以耍小聪明，也可能当时赚点钱，但是持续发展呢？你看世界五百强，都是诚信的企业。最终技术能力变成诚信能力，最终决定品牌的，其实是道德的力量。 记者手记 “强权”杨铿到自信杨铿 业内外一度有种观点流传，蓝光集团是杨铿符号偏重的企业。更偏执的观点则认为，蓝光有今日的速度和执行力，正是因为其掌舵者杨铿的个人强权。 然而，当记者在2013年伊始专访杨铿时，一些微妙的变化开始显露。业界高度关注的蓝光模式、2012年楼市焦点现象COCO系的成功、2012年120亿元业绩和60%的复合增长率等，这些话题甚至没有出现在杨铿的谈话中。杨铿谈得最多的是民生地产、是公司的去个人化、是制度权威。 外界传言的“强权”杨铿，显得更加风轻云淡和自信。这种自信可能来源于对蓝光未来的清晰定位，譬如对蓝光未来几年的资金环节彻底解决前瞻式地将产业资本与金融资本的结合，譬如对蓝光专注地产领域的深思熟虑，譬如对全国化战略的轨迹成竹于胸，譬如对