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职位评估手册职位评估手册 翰威特咨询 2005 年 4 月 Hewitt Associates Argentina Australia Austria Belgium Brazil Canada Channel Islands Chile China Czech Republic Dominican Republic France Germany Greece Hong Kong SAR Hungary India Ireland Italy Japan Malaysia Mauritius Mexico Netherlands Philippines Poland Portugal Puerto Rico Singapore Slovenia South Korea Spain Sweden Switzerland Thailand United Kingdom United States Venezuela To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates. 浦东发展银行职位评估 目录目录 职位评估概述职位评估概述 1 要素说明与评级总结表要素说明与评级总结表 4 浦东发展银行职位评估 职位评估概述职位评估概述 1.职位评估的目的职位评估的目的 职位评估是对一个组织内部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的 程序。其目的在于通过一致且公平的体系和国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于浦东 发展银行的整体贡献来确定它们之间的相对序列。职位评估体系的设计与选用取决于银行策略规 划与文化特性。通过职位评估还可以为人力资源体系的建设起到以下目的： 为将来的职位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 保持组织内部职位相对大小关系的一致性 同工同酬只有通过正式的职位分析评估而得到体现 正式的职位评估为银行对未来劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架 2.职位评估的原理、方法职位评估的原理、方法 2.1.职位评估的原理： (1)职位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有职位的大小以公正、理性的态度 进行分析，深思熟虑后所作出的判断。是： 比较的过程 分析的过程 判断的过程 有章可循的过程 以职位为中心的过程 (2)职位评估的原则： 对职位进行评估，而非对任职的人员进行评估 评估职位描述所描述的职位，且表现可完全达到该职位的要求 考虑任职者 90%-95%工作时间所发生的情况，非个别特例 评估时，不考虑现有的级别划分，工资级别等 (3)职位评估的基础： 对所要评估的职位及工作内容有全面的了解 有完整而精确的职位描述 对要评估的每一职位给予充足的时间，认真考虑 评估过程中始终保持一致性 评估过程中，人们有时在不同程度上对一些职位存有偏见，要尽量避免 (4)针对浦东发展银行的职位评估方法力求： 清晰明确 与职位相关 易于沟通 浦东发展银行职位评估 2.2.要素评分法概述 2.2.1.职位评估要素选择的原则： 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 要素应反映银行的经营价值取向 要素应在一定程度上普遍适用于所有职位 要素应与职位相关 要素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的多重 计算 要素应为职位区分提供一种方法 要素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 经过与浦东发展银行多位人力资源从业同事的研讨会交流和调研，也基于我们从项目进展中 向公司高管和部分一线业务经理处获取的信息，翰威特对于浦东发展银行的价值取向以及人员要 求有了一定程度的了解。在此基础上，翰威特与初步确定了职位评估方法，着重于六个与职位相 关的因素用以确定各职位的相对价值。 我们此次建议的六大要素综合考虑职位投入、职位过程与职位结果全过程如下： 翰威特建议方案翰威特建议方案 (特点：强调职位结果(50%)、投入次之(35%)，最终是过程(15%) 要素要素所占权重所占权重 知识与技能25% 影响与责任25% 解决问题/制定决策25% 行动自由度10% 沟通技能10% 工作压力5% 投入投入过程过程结果结果 知识与技能 沟通技能 行动自由度 工作压力 影响与责任 解决问题/制定决策 浦东发展银行职位评估 总计总计100% 浦东发展银行职位评估 要素要素说明与评级总结表说明与评级总结表 根据与浦发银行沟通的结果，我们建议以下六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对 价值。以下是各要素的详细说明： 要素一：知识与技能要素一：知识与技能 定义定义 知识知识是指理解并运用理论、规则或事实的能力。 技能技能是指将所学知识应用于实际工作的熟练程度。 解释解释 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”(know-how)，从而更加有效地 完成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而，我们并没有以明确规定 的正规教育和工作年限来对知识与技能运用加以限定，而仅作为参考指标。经验、固有技 能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能的“类型”之间并未加以区分，如运用具体设备或者某一特定领域的技术 或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度、多样性与复杂程度，以及知识/技能的更新要求。 备注：应特别注意针对职位所要求的知识和技能水准加以评估，而非针对在职者所实际 具备的知识和技能。 知识：从简单的知识上升到复杂的知识，从单一的知识上升到跨学科的知识。 技能：从基本技能上升到专长技能 要素二：影响要素二：影响/责任责任 定义定义 影响影响的评估指标包括财政收入、资产、负债、风险控制、预算权、计划或项目管理权 以及其它与该职位相关的重要评估参数。 责任责任是指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主 要责任、或共同承担责任、或仅仅是承担间接责任。 解释解释 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 浦东发展银行职位评估 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 备注：该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的。职位所可能导致的消极影响是一 种绩效问题，在职位评估中将不予以参考。如柜员将 100 元支付成 100,000 元，负面影 响很大，但这是没有完成职责的影响，此处要评的是完成职责所产生的影响。 在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职 位最直接相关的较高水准评估数值。 要素三：解决问题要素三：解决问题/制定决策制定决策 解释解释 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需进行的判断与分析程度。同时， 对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级意指那些一般需解决常规性问题，根据既定或有限的备选方案采取 行动；中层水准通常需解决更加复杂的问题和运用一种通用的问题解决思路；高层水准需 进行深入的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该项要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至工作职责这一进程。 与该进程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及所需考 虑因素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅有一个广泛定义的程 序。工作部署要求在职人员思考更加广义的组织问题； 职责职责：定义非常广泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个 具体的运作领域。在“职责-层次”的职位中，我们期望在职人员在设立目标和确定问 题时思考各项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考下列问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受组织政策与规程的限制程度；及 用于解决问题的人力、物力资源获取与配置。 备注：对该因素的评估应基于职位的典型要求，即职位频繁经历的、并期望由该职位来 进行解决的此类职位要求。 浦东发展银行职位评估 要素四：要素四：行动自由度行动自由度 解释解释 该要素旨在评估相关工作“层级”、行动自由及实施或接受监督的性质。应注意该职 位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属类型/级别及其工作性质。 该要素是一个与管理层级别密切相关的要素。与组织汇报层次紧密相关，其层次是从 按受监管到监管他人到全面控制的上升过程，上升趋势基本与管理层级相应。在该项要素 的较低级别中，职位负责有限的行动，因而着重评估所接受的监督的性质。中等级别代表 较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明确而持续的监督职责。较高级 别体现了在实现一级部门/经营单位/或组织目标过程中的广泛职责与权限。 通常而言，部门内部管理层级越多，那么，处于管理层级下端的职位所受到的监督的 力度就越大，评估的等级也越低。 该要素还要考虑上级主管的级别，上级主管的级别越高，该职位所受的监督的力度可 能就较小，评估的等级可能相对较高。例如，某个职位处于部门经理的监督下，那么，该 职位就有可能并不处于严密的监督之下。 在评估该要素时，对下属分支机构工作上的指导不属于本要素的评估范围，对下属分 支机构的工作指导通常已在“知识与技能”，“影响/责任”和“解决问题/制定决策”中 反映了。 备注：该要素通常与企业内部的汇报层次相关。然而，应当注意明确实际工作职责。尤 其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监督职责加以评估，即定期监督的员工人数 不应作为关键的决定因素。 要素五：沟通技能要素五：沟通技能 解释解释 该要素旨在评估具体职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、 外的其他人员进行合作、协调与交往的技巧。 此外，该要素用于评估履行工作职责与任务所需的沟通技能水准，包括沟通的目的和内容 实质，以及沟通的对象、方式(如公开演讲、信函、谈判等)和面临的挑战。 通常而言，沟通的难度有下列倾向： 建立业务合作型的沟通 难度大：如营销，获得合作的难度相对大一些 汇报请示型的沟通 难度次之，一般是与上级部门的沟通等 内部协调型的沟通 相对容易，沟通对象明确，沟通的内容也相对明确 浦东发展银行职位评估 评估时，主要看该职位常规沟通的难度(包括沟通的内容与目的，技巧和对象)，而非看沟 通的频率或数量。 备注：针对该要素的评估应考虑相对更常规性的沟通，该类沟通为发生在与业务部门、 系统以内以及企业外部的联系人的层面上，而不包括与直接上司与下属之间的沟通。尽 管一些职位是明显的内部导向，而另一些职位是明显的外部导向，但应运用同样水准的 沟通技能。 要素六：工作要素六：工作条件条件/压力压力 解释解释 该要素旨在分析正常工作状况下的精神压力。评估由外部所施加的最后期限对任职人 员行动的控制力度，即任职人员所无法影响或控制的工作间断、工作重点转移及无法确切 预计的工作量。另外，该要素还分析了压力类型，这些压力通常来自于繁重的差旅任务或 不定期的工作时间安排。此外，还包括处理疑难或棘手的交际场合的必要性，例如在常规 工作过程中，遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。它主要衡量的是精神压力在工作中的 时间长短及强度，并不涉及工作所要求的思考压力。 浦东发展银行职位评估 要素说明与评级总结表要素说明与评级总结表 定级定级要素一：知识与技能（括号内的部分仅供参考）要素一：知识与技能（括号内的部分仅供参考） A基本技能基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解几种既定的基本工作规程；能够阅读参考 材料、提取所需信息和进行基本运算；可能需要电脑输入或操作标准型号的机器，其中 包括检验、记录和汇报信息 + B宽泛的行政或技术技能：宽泛的行政或技术技能：能够收集、组织、核对、整理及/或分析结果(数据)，完成多个 既定的、包括多个步骤在内的规程；这一过程要求某个特定专业项内广泛而细致的知识， 或许需要操作更加复杂的设备，包括对通用电脑软件的使用，以便遵照既定标准生产产 品 + C一定的知识或专长领域：一定的知识或专长领域：在某个特定专业或公认的技术/行政职能领域内具有广泛和一定 深度的知识，其中包括了解相关政策与规程，遵照这些指导原则制定行动计划；或许需 要使用精密的设备并接受全面设备调试与操作的培训；能够分析和理解复杂的信息，可 以修改现有的表格、规程或方法 + D专门理论知识与实践相结合专门理论知识与实践相结合：具备相当程度的专业理论和实践知识，有特定的学历背景 要求，一定的经验；可以通过分析技术数据编写报告并进行诠释；熟知所在领域的理论 及标准运作方案；可以协助制定新方法与新规程，包括运用相关知识来解决相关领域的 实际问题 + E精通专业领域精通专业领域：要求深入了解某个专业领域内的深层理论和现有运作方式；能运用先进 的知识与丰富的经验来创建新方法、方案与规程，还包括全面综合理解至少一个主要职 能领域中的实际问题 + F先进领域的广博知识先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案(包括广 度与深度两方面)；领悟并整合相关学科中的关键信息，在若干相关职能领域内进行运 用，处理涉及多个职能领域的问题 + G多元化的专业知识多元化的专业知识：全面了解并综合多个专业领域内的关键信息；要求具备银行所有主 要职能的广博的理论与实践知识，从而制定和实施企业战略 浦东发展银行职位评估 定级定级要素二：影响要素二：影响/ /责任责任 A 极其有限的影响极其有限的影响( (局限在个人行为范围内局限在个人行为范围内) )：仅对本职位的直接工作领域施加影响；对于 银行整体目标的实现有间接、辅助性影响，不折不扣地完成每天的日常工作，不承担本 职位范围以外的责任 + B 对工作单元产生可察觉的影响对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本部门工作单元内其它人的工作产生经常性影 响；可以对工作单元或部门中与其息息相关的活动施加暂时性影响，间接、辅助性影响； 承担有限的责任 + C 对所在单元的绩效施加重大影响：对所在单元的绩效施加重大影响：对所在工作单元影响重大，并可以影响到日常工作中 其它工作领域内的活动；所担负责任主要为间接责任；可以为工作单元以外的决策制定 程序提供相关信息 虽同为处理信息，但该职位会对信息进行总结、分析，并为经营部门或技术部门诠释分 析结果；或对与整个经营密切联系的某一主要方面提出改进意见。对部门财、物不具调 配权但具有建议权 + D 对本部门或多个部门形成至关重要的影响：对本部门或多个部门形成至关重要的影响：可以对某个职能部门施加总体性影响，定期 提供建议，影响决策制定程序；很少或不具备资源(财政或人员)审批权限，但可进行分 析和提供建议 在广泛的或具有重大意义的项目和计划上具有相当的独立性，在决策制定过程中起到 “信息资源”的作用。作为企业内部的咨询顾问，该职位对企业信息的分析及诠释会对 企业的运营或某专业领域有直接影响。对银行整体或部门很少或不具备资源(财政或人 员)调配权，但可进行分析并提供建议，对项目/计划支持部门具有资源调配权 + E 对主要部门的运作施加重大影响，具备一定的决策控制权对主要部门的运作施加重大影响，具备一定的决策控制权：可以在既定权限内审批相关 费用，或在权限范围内调配资源以提供服务/产品；对部门范围内的运作提出意见并进 行改进，对本部门的业绩及最终目标达成负有主要责任 + F 对多个部门影响重大且范围广泛：对多个部门影响重大且范围广泛：积极性参与制定可以对多个部门或经营单元产生一定 影响的短期、长期决策的制定程序；全权负责具体行动计划中特定资源的分配工作 + G 对银行整体承担主要责任：对银行整体承担主要责任：直接控制重要资源，可以对实现银行目标产生关键影响 浦东发展银行职位评估 定级定级要素三：解决问题要素三：解决问题/ /制定决策制定决策 A 工作任务完全限定工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持；通常需要遵照一份 明确的操作规程，且已存在明确的解决方案，并可随时得到主管人员的帮助和指示；日 常性工作 + B 工作任务实质为例行公事：工作任务实质为例行公事：决定/问题在本质上相似，属常规问题；通过选择一些既定 方案可解决；且可通过规程及/或同事和主管来寻求必要的支持 + C 任务类型多种多样任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决 问题，选择各种行动方案时需加以判断；可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变 化的形势，通常根据过去的先例来制定解决方案 + D 仅有有限先例可供参照：仅有有限先例可供参照：需要通过分析事实和应用通用规则来解决问题；仅凭借笼统的 通用政策、原则或标准作为指导，需要进行判断并融会现有理念来制定各种解决方案和 工作计划 + E 工作任务复杂工作任务复杂：需加以判断来认清并分析问题，以确定目标和抓住机会，其中包括为主 要的部门计划/项目制定相应的目标，评估现有计划与方案；通常需要根据有限的信息 制定解决方案，需要很强的判断和创新能力；通常需要使用新方法或非常规/标准方式 + F 职责重大职责重大：解决重大问题；制定目标并评估银行范围内的计划与方案，为主要职能部门 制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息和发展方向/原则制定解决方案或 行动计划 + G 负责解决全行的关键、复杂问题：负责解决全行的关键、复杂问题：思考并解决重大而复杂问题；评估组织内、通常为长 期的计划或方案，仅通过广泛笼统的银行政策来制定行动计划；决策可影响银行的总体 方向与形象 浦东发展银行职位评估 定级定级要素四：行动自由度要素四：行动自由度 A 受到严格监督与管理受到严格监督与管理：根据既定日程来完成工作，通常有详尽的工作规程说明；由主管 人员对工作进程进行随时监督；履行本职位的职责，工作范围偶尔有变化，工作结果需 要由他人来加以审核 + B 接受接受一般程度的监督与管理一般程度的监督与管理：受到主管(或有关监控人员)根据既定规程进行的定期监督， 就非常规情况需要经常向主管请示解决方案；在符合基本进程要求的前提下具有一定的 变通和回旋余地；偶尔可以为他人提供指导；没有监督职责 + C 受到有限的指导与监督受到有限的指导与监督：自行安排工作日程来实现既定目标；工作进程与绩效会受不定 期的监督，通常只需对工作进程及结果进行汇报；在标准操作方式的允许范围内，自由 选择方法；可以提供改进建议；可担当“指导”角色 + D 监督他人监督他人：指导某个工作单元的工作；全面负责工作绩效与人员管理方案，批准预算内 费用使用和确定工作计划等 或或 独立工作独立工作：指导主持特殊项目或遵照一般指导原则制定相应的计划和方案，即主持那些 对实现关键部门或银行目标而言非常关键的项目或计划 + E 指导主要部门的工作：指导主要部门的工作：作为部门经理确定工作标准，以确保遵照既定方针政策；协调相 关的活动，其中包括预算管理工作和各方资源配置；对其工作的监督是以是否支持到银 行整体目标的实现为标准 或或 极其独立工作极其独立工作：主持的项目或方案可以对总体政策和实现银行总体目标产生广泛影响 + F 协调两个或多个主要部门的运作：协调两个或多个主要部门的运作：跨职能领域整合各部门目标，为有效地实现这些目标， 与其它职能领域相互影响；组织方案、制定政策，在银行层面上促进组织策略的制定 + G 全面控制银行的各职能：全面控制银行的各职能：根据董事会所定的目标，组织全面计划与方案，设计和分析政 策，协助制定组织总体政策与银行的长远发展方向 浦东发展银行职位评估 定级定级要素五：沟通技能要素五：沟通技能 A 基本的口头与书面技能：基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即一般的人际交流 + B 传达基本事实传达基本事实：用标准形式