医改背景下的医院人力资源管理精细化探析.docx

医改背景下的医院人力资源管理精细化探析 摘 要随着新中国社会经济的持续健康发展，人民对医疗卫生健康的需求也在持续增长。而原有的医疗体制显然已不能满足这一需求，所以才有了医疗改革。但改革的过程中如何将医院的人力资源管理恰当地做好，是一个十分棘手的问题。本文将集中论述如何破解这一亟待解决的问题，首先阐述医改背景下医院人力资源管理精细化的内涵，探讨人力资源管理的具体问题，概括整理出精细化管理应当含有事前的编制工作、事中的具体管理工作还有事后的工作考核及绩效评定工作。其次，在内涵的基础上深入探讨管理工作的难点困点，对事前、事中、事后三个阶段切实提出工作的重点。最后基于上述探讨的难点，对工作提出建设性意见。 下载 关键词医疗；改革；人力资源；管理；精细化 doi：10.3969/j.i中图分类号R197.32；F272.92 文献标识码A 文章编号1673-0194（2017）20-00-02 改革开放以来，人民群众对精神物质的需求日益增长，这也带来了人民对医疗健康的需求，为了满足这一巨量的需求，医疗改革在全国如火如荼地展开了。医改在近几年对人们的生活中有着重要的影响，然而医疗卫生改革并不是一项简单的工作，其中一项很复杂的问题就是如何解决医院的人力资源管理难题。医院想要发展，人才是关键。本文出于这一动机，试图从医改工作困境、人力资源管理精细化的内涵、工作要点、及切实的工作环节出发进行探讨。 1 新医改背景下医院人力资源管理面临的难题 1.1 人力资源管理制度落后 目前，还有很多医院仍采用过去的“小而全、大而全”的组织机构设置模式，依然采用过去旧的人事制度，还将主要精力放在职员考核考勤、人事关系、员工基本状况等琐事上。整个科室经常把重点放在应付领导抽查以及完成任务上，殊不知，人力资源部门也是可以创造收益的。 1.2 人事分配制度落后 部分医院员工由于编制的限制，仍被医院分为正式编制员工和非正式编制员工。由于他们签订的是不同待遇的劳动合同，所以他们的工作积极性也受到影响，比如：非正式员工很难在医院里找寻到归属感，这在一定程度上加剧了医院员工的流动性，不利于医院长期稳定发展，而正式员工由于有了合同的保障经常变得有恃无恐，认为自己抱到了“铁饭碗”，就逐渐丧失竞争意识，而服务意识也会随之淡薄，这也不利于医院长期发展。 1.3 医院负担成本大 部分医院历史较长，科室设置的较为完备，岗位设置比较精细、臃肿，人员冗杂，各部门行政效率低下。随着医院人员的不断增加，医院自身的负担也跟着逐步增长，比如：人员工资、福利发放。科室数量的增多和离退休人员养老金的发放，这些都大大增加了医院的成本，可是医院的效率却并没有明显的提升。 1.4 医院人才紧缺 我国改革开放以来，社会经济不断向前发展，国家对医学人才的需求达到了空前的地步，海内外的大型医院里，人才激烈竞争的局面早已屡见不鲜。因此，一家大型医院，如何留住人才是当今面临的严峻问题之一。人力资源管理转型早已迫在眉睫，现如今，科室集体跳槽的情况也已不是一次两次地发生，如何把人才留住是医院亟待解决的问题。 2 人力资源管理精细化的内涵 2.1 编制管理计划的精细化 管理者最容易的忽视部分便是编制管理的精细化，它主要是通过调配和投入人财物，来达到人力资源管理的精细化。该部分在人力资源精细化中占据十分重要的地位。如果没有科学的宏观调配和规划，只凭以往的经验和感觉来制订计划，这样所做出的人员调配往往难以使人信服，也容易造成遇到实际问题时无章可循。 2.2 实施过程的精细化 过程的精细化是提高效率的重点，也是医疗等行业的重点，这也要求其操作人员自身具备较高的专业素质，管理具有规范性。另外，部分细节的精细化也是不可忽视的。这种精细化要求在工作初期一定要确保管理的规范性，而到了中后成熟期就要依据客观情况来做精细化的处理。 2.3 反馈和评价的精细化 由于医院的员工是医院人力资源管理的对象，所以其反馈主体也应当是员工。精细化的流程设计、员工的反馈应该是反馈和评价精细化的主要内容。具体则应体现在规划、审核、执行、及时反馈还有积极交流等方面。如果从其定义来看，则可以明显地了解到人力资源管理精细化的主要目的就是提高信息流动的效率及准确性，所以其产生的反馈和评价也应十分注重精细化。 3 加强医院人力资源管理精细化建设的对策 笔者认为医院人力资源管理精细化的重点就在如何确保“精”管理，以及如何做到人力资源信息流动的高效性和准确性，这也是一个长期而持久的工作。讨论这个话题的意义就在于如何从以往长期的粗放式发展模式转变为精细式管理体系，如何提高医院管理效率。因此，本文提出以下几点意见，力争为医疗改革提供人力资源管理精细化的策略。 3.1 以人才为核心 21世纪，人才最重要。人力资源管理，顾名思义，是管理人的一种工作，如果不将人才放在管理工作的中心，那显而易见这种工作是失败的。最需要注意的一项工作就是人力资源的计划和配置。计划在这里是指对医院总体的统筹及规划。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据每个人的独自的特点，充分发?每个人的特点，以实现企业人力资源与其他物力、财力的资源有效结合的一系列管理活动。要做到这些应该从以下几个方面着手，首先应该创造一种新的医院人才管理文化，营造活跃的文化氛围来为人力资源发展提供良好的发展空间，培养员工的组织价值观、集体荣誉感，给员工一种亲切的归属感，以提高他们对工作的热情，使他们更加积极地投入到工作中。从古至今，只有良好、宽松、公平公正的文化环境才能留住人才，如果人人都十分小心谨慎，怎么还能全心全意地将精力投入到工作之中。 3.2 绩效考核激励机制落到实处 科学的激励奖励机制并不是千篇一律的，每个员工都有其自身的特点，而管理者也应针对这些特点建立独特的奖励机制。如何对人力资源进行充分的开发、利用、统筹、管理，是医院的人力资源管理者应该首先考虑的问题。充分了解员工的需求，刺激其不断增强自我价值、优势、能力，提高业绩，使他们的综合素质不断提高。其中一个科学有效的方法就是将薪酬体系和绩效考核挂钩，形成一种从上到下，从高层到基层的战略绩效考核机制，彻底取消奖金平均发放的形式，多劳多得，少劳少得，只有拉开员工的收入差距，才能激励他们更好地进行工作，为医院创造更良好的效益。员工的绩效与工资有联系，医院才能健康发展。 3.3 绩效考核的精细化 绩效考核，是人力资源管理的具体体现，如果想要做到人力资源管理的精细化，那么一定要做好绩效考核的精细化。绩效考核的精细化能够更好地调动员工积极性以及确保医院的效益。因此要科学设置考核指标，采用多种考核方式，进行综合评估。从而让绩效考核更具合理性，激发员工工作的积极性。 4 结 语 在我国目前的医疗改革背景下，医院人力资源管理精细化的主要目标是促进医院的持续发展，顺应我国改革开放的发展需求以及经济全球化的要求。各个医院要根据自身的发展状况、人员组成、科室设备、学科方向及员