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基于平衡计分卡的高职院校绩效评价体系构建的可行性分析 摘 要本文通过概述平衡计分卡的框架与构成要素，探讨了高职院校基于平衡计分卡这一新兴管理工具构建绩效评价体系并推行战略性绩效管理的必要性、可行性，为高等职业院校内涵式发展提出有效的发展路径。 下载 关键词平衡计分卡；绩效评价；高职院校 doi：10.3969/j.i中图分类号G717 文献标识码A 文章编号1673-0194（2015）24-0-02 平衡计分卡（Balanced Score Card）产生于20世纪90年代，由美国哈佛大学教授卡普兰和全球战略研究所的诺顿共同提出。与以往管理工具不同的是，平衡计分卡是系统的描述、衡量和管理战略的理论体系。力求战略要素的协调平衡，并通过自上而下的牵引和自下而上支撑，层层分解承接的因果逻辑关系，通过财务、客户、业务内部流程和学习与成长四个层面，实现对组织使命、核心价值观、愿景、战略的支持。 1 高职院校的“平衡”发展 基于平衡计分卡的绩效评价体系的核心在于平衡，因此基于平衡计分卡构建的高职院校绩效评估方法需要能对评价者进行鉴定，能从绩效评价的结果中发现当前学院办学中普遍存在的问题，并且针对问题给出解决方案和措施，通过改善学院绩效评估结果，推动学院持久健康发展。但是从之前的分析中可以看出，当前高职院校的评估中只是对于各个系部和老师的简单考核，一方面评价结果缺乏有效的反馈和应用，另一方面，评价过程没有考虑到外部环境对于学院办学的需求，学院在实现战略管理的关键环节等方面把握不足。 在高等职业学院使用平衡计分卡的目的是，通过学院绩效评价过程融合学院的发展战略，从而把整体平衡性发展融入到绩效评价的过程中去。具体的说，首先采用平衡计分卡有助于实现内部发展和外部需求的平衡，对于院校来说，其“客户”就是院校学生、家长和用人单位，基于平衡计分卡的绩效评价方法能使院校在评价的过程中不仅仅关注自身的学校管理、教学水平和科研能力，而能还能让院校在自身客户-学生的角度上和从用人单位的角度上来判断外部市场对于学校的认可程度。其次，基于平衡计分卡的绩效评价方法能实现高职院校财务和非财务之间的平衡，高职院校是教育机构，不以盈利为其发展目的，但是院校发展过程中良好的财务水平、较高的科研费用和稳定的学费收入是学院平衡和发展的基石，同时这一切又与学院教师的收入紧密联系。因此在绩效评价的过程中不能忽略财务这一视角。再次，高职院校的发展需克服“短视现象”。基于平衡计分卡的绩效评价方法能实现学院长期发展和短期发展之间的均衡，一方面需要重视其当前发展水平，不断解决当前发展过程中出现的问题和遇到的困难，另一方面也需要根据现代职业教育的发展趋势，依据自身的水平特点和专业特色制定其长远的发展规划，并且在办学的过程中不断向着规划目标而努力，从而实现该院的可持续发展。最后，平衡计分卡方法中的四个层面相互影响和支撑，在绩效评价的过程中能让院校高层管理人员能了解该院各绩效评价指标的因果逻辑联系，在办学决策探讨的过程中能根据发现问题的因果联系制定有针对性的办学策略，从而实现院校的可持续发展。 2 方法耦合 平衡计分卡作为一种常用的企业战略管理方法，为高职院校绩效评价提供了一个新的方法和思路。其评价体系如图1所示。 图1 基于平衡计分卡的高职院校绩效评价体系 从图1中可以看出，该体系将高等职业院校战略发展目标设为顶层建筑，通过财务、利益相关者、内部业务流程、学习和成长四个层面，支撑战略目标，从而将学院的战略发展目标落到实处。在绩效评价后通过监控、反馈实施绩效管理过程，并以此总结、评估绩效评估结果，并且把结果反馈到高职院校战略目标，根据目标和评价结果及时修正和调整办学思路以及办学措施，促使战略发展目标的早日实现。 3 指标构建原则 3.1 基本原则 平衡计分卡绩效评价方法相对于其他的评价方法来说具有很多优点，但是由于平衡计分卡方法的开放性，因此各高职院校在采用平衡计分卡建立自身绩效评价体系时需要根据各自的特点围绕其办学战略目标选择具有针对性的评价指标。 一般来说，指标的设计需要遵守SMART原则。SMART是Speicfic（具体）、Measurable（可测）、Attainable（可达）、Relevant（相关）、Time-based（时效）的缩写，这5个方面的具体要求如表1所示。 通过表1可以看出，基于SMART原则的指标设计方法要求指标设计符合实际。首先，内容要详细具体，重点突出，具有比较高的区分性，并且评价结果容易量化表达；其次，评价指标的激励作用较强，指标设计都是被评价者通过努力可以达到要求，能激励被评价者更加努力工作。最后，评价指标设计同最终评价目标的关联性较强，评价结果能实时反映出当前的问题。 3.2 指标特性 基于平衡计分卡的高职院校绩效评价体系的指标设定除了要满足SMART原则之外，其指标的设计还需要体现出以下的特点。 3.2.1 围绕战略中心 当前，我国高职院校的发展已经从扩大办学规模，重视规模效益转向提高办学质量，突出办学特色的阶段。因此基于平衡计分卡的指标的设定需要围绕学院战略中心，从而在评价的过程中能充分体现高职院校的发展要求和办学思想，促进全院的教职员工采取积极行动确保其战略目标的实现。并且只有当绩效指标是围绕学院战略目标的设定的前提下，才能把绩效评价和高职院校战略紧密结合起来，通过绩效评价结果的反馈，督促教师和学院管理者采取有效措施克服在绩效评价中发现的问题和困难，从而保证高职院校战略目标的早日实现。 3.2.2 兼顾长期性和短期性 高职院校办学主要追求的是服务社会、培养学生、教书育人。从短期来看，高职院校办学的要求是能维持学院自身生存，培养符合当前社会要求的合格人才。从长期来看，高职院校需要不断提高教学水平，提升教学质量，实现特色办学和社会效益。因此指标的设定不仅要考虑到能在短期内维持其正常运行，而且在长期内能促进其发展壮大。因此，指标设定的过程中不能只是注重一个方面，而忽略另一个方面。如果过于重视长期发展，那么短期内学院办学就会同当前实际脱节，当前运行必然会出现问题；如果过于重视短期发展，那么学院的未来发展就不容乐观，实现办学目标的期限也是遥遥无期。 3.2.3 灵活设置原则 高职院校的发展是一个动态变化的过程，其存在的外部环境也是在不断变化当中，因此在确定了学院的发展战略之后，其总体发展过程和发展目标会不断受外界条件变化的影响，因此发展目标也要随之进行微调。同时在高职院校的长期发展过程中，随着其不断发展离战略目标不断接近，因此其指标也要跟随当前发展现状进行调整，从而能不断保持指标设置的可靠性和科学性，体现出动态发展的思想。 3.3 绩效评价框架 3.3.1 绩效评价总体框架 基于企业的平衡计分卡方法主要是在企业发展战略的指引下，从企业的财务、顾客、内部运营、学习成长等四个层面进行评价。高职院校绩效评价方法需要在参考企业绩效评价方法的基础上，结合高职院校的具体职能来设计整个绩效评价的总体框架。由于高职院校办学的根本目的是培养社会需要、行业满意的各类优秀人才，因此在绩效评价的过程中，高职院校学生就是绩效评价的中心，对于高职院校绩效评价来说，我们要将学院的使命、核心价值观、愿景和战略作为顶层建筑，应用方振邦教授关于国有事业单位和集体公益组织的设计模版，从利益相关者、财务，内部业务流程、学习与成长四个层面进行评价。 3.3.2 绩效评价层次结构 和企业相比，高职院校的组织结构有着显著的特点，主要体现在高职院校的整体组织结构一般可以分为学院-二级学院-系三级，因此高职院校的绩效评价过程可以从学院层次，各系层次和教师层次三层展开，各层之间体现了统一联合的关系，能有效的反映出高职院校的组织结构状况，高职院校绩效评价的层次结构如图2所示。 图2 高职院校绩效评价层次 平衡计分卡作为百年来最成功和有效的绩效管理工具，不仅仅是在企业，在公共组织中也有巨大的发展空间，用该方法可更加全面和有效的指导学院战略发展，为高职院校内涵式发展道路起到强有力的促进作用。 主要参考文献 董