心智理念影响校长管理成效的关键.docx

一、用非权力因素影响来管理学校权力是管理者必备的条件，无权便不能够成为管理者。职位权力是影响力的基础。在基础教育领域，就被管理者来讲，具有权利影响力的是教育管理者，是校长，他们在与教师的交往过程中，具有影响和改变教师心理与行为的能力。这种权力影响力也叫强制性影响力，是教育管理者的合法职务、角色、地位等因素构成的一种强迫被管理者、受教育者必须接受的力量，这种影响力是法定的，故有人称做法定影响力。以此为基础，校长有对被管理者(主要是教师)的惩罚权和奖励权。在以往的教育中，校长多注重发挥这种权力因素的影响，对教师缺乏信任、不商量，很少有感情交往，教师处于被动地位，其工作积极性、主动性、责任感和创新能力等受到压抑。很明显，校长只注重运用权力因素来施以管理行为与教育行为，就不能弘扬教师的主体性，更不能培育和发展教师的主体性。因此，校长在管理中，应该正确地恰当地运用非权力因素的影响力。所谓校长的非权力因素影响力，是校长以其自身的素养，如品格因素、能力因素、知识因素、情感因素等所形成的对教师的影响力，它在教育管理过程中，为广大教师所信赖、所服从，它是老师出自内心的一种认可。当校长与教师平等地交往、经常性的情感沟通，便会尊重、注意他们的需求，重视他们的参与，倾听他们的意见，进而更好地改进教育教学方法。如此，老师的积极性、主动性与创造性就容易激发；如此，学校管理就可能率先实现对教师层面管理的初步成功，教师的综合素质提升就会很快。二、造势比制度有效，创新比勤奋重要在学校管理中，还有一类校长喜欢安排自己的亲信来“人盯人，人管人”，结果越管毛病越多，越管矛盾越突出。处理这类的问题如果转而造势，就会起到意想不到的效果。人改变人很难，形势改变人却比较容易。台湾有名言叫做“形势比人强”，这种说法是我们常听到的。某地区教师罢课，结束后调查参与之人，80%都说当时是口头上说着玩的，最后看别人参与了，自己也就跟着去了这说明很多人藐视制度却能服从形势，容易“随大流”，这说明有时仅仅靠制度管理是不够的，校长管理学校要学会造势。造势就是要营造对发展有利的形势。形势好，大多数人就会跟进，一呼百应；形势不好，形势不利，制度再完好也难执行。好形势会加速学校的发展，造势在某种程度上来说比制度更有效。美国学者迪马乔(Paul DiMaggio)把校长比喻为“制度企业家”。制度企业家能够把握时机，运用自己的知识技能，激发组织成员的责任心，并倡导新的价值、规范和信仰，在实现管理目标的过程中创造新的制度。但它们也受到了制度和环境的制约，前者控制着组织资源，后者塑造着公众认知，并最终决定创新的命运。4因此，标新立异的意愿和期望才能取得成功。当然，学校教育的主体并非是称之为制度企业家的校长个体，而是一个多元化的结构。还有一个容易被忽视的现象，教育教学上的低效，有时是不负责的懒惰造成的，有时又是勤奋低效造成的。例如：课堂教学的满堂灌，教师越讲，学生越糊涂，越厌倦，教师越主动，学生就越被动。洋思中学和山东杜朗口中学就在这个点上实施了创新，少讲或者不讲创新创出了新天地。在教学管理上仅仅靠勤奋是不够的，当勤奋工作不能解决问题时，我们就需要管理上的创新。 三、选对人，做对事；用人不宜尽其“材”不同的人有不同的特点、不同的优势，用人要先用其特长，把合适的人放在合适的位置。曾国藩有一句话：“良马行千里，耕田不如牛。”不同岗位需要不同性格的人。例如：保管员应该是认真细心的人，不能用大手大脚的人；班主任就需要有较强的执行力，对学生有爱心；教研组长不一定是业务最强的人，但一定要有协调能力；抓常规管理的中层必须敢于较真。观察一个人要看他的特点、能力和优势，适合什么位置就放在什么位置，不适合就要及时更换。管理中的问题往往是某人不适合干或者不想干某项工作，而管理者却非让他去干。有的校长到外面的名校学管理，看到人家有特色，回到学校学着搞，一搞就失败。根源是什么？没有研究人家特色背后的特色人才！另外，校长在选用人才时要当心两个误区：一是误会了“才”的范围。有些人在某个特定的小范围是“才”，对于大范围可能就不是“才”；对于今天是“才”，明天甚至已经落伍。“教而优则仕”现象容易导致教师与管理人员“两不像”的尴尬；还有一些科研型教师，由于脱离了教学一线，科研压力大了，但动力少了，灵感没有了，成功也就少了。二是不能顾此失彼，让“千里马”中跑得快的累死，跑不动的闲死，饿死。“会吃苦的有苦吃，能干事的干不完”这种现象容易导致“千里马”们身心疲惫，体力不支，甚至个别人英年早逝。相反，不被看好的“庸才”们却不承担责任，没有工作压力，有暇自娱。导致“干的不如看的”和“好的更好，差的更差”的两种极端令人遗憾的现象。四、积极性：显形问题的深层思考人的素质是学校管理的核心内容之一。不管哪个学校都有相当部分的教师有干好工作的愿望。现在很多校长对工作积极性高的教师视而不见，不提供良好的机会让他们去学习去做贡献，等到他们倦怠了，不想干了，再去想办法调动他们的积极性。这种做法是值得反思的。保护积极性远比调动积极性重要。可行的做法是，让有积极性的教师激情燃烧，让没有积极性的教师暂时修养生息。只要有积极性的人能不断创造正面效益，学校的发展就不会有大的阻力。保护积极性并不一定要给予物质奖励或精神表扬，这些做法短时间内有效，但不能解决长期保持教师积极性的问题。笔者认为最佳的做法是给有积极性的教师提供锻炼机会和展示平台，让他们不断地为学校创造效益，善待他们，吸引更多的教师参与到这个队伍中来。这里要注意的是，不能一味地去“管”教师（因为不少教师认为：大家差不多，你凭什么管我，你有什么了不起），要让教师意识到校长是在培养他们，他们就会积极地配合学校的管理。从培养人的角度去管理教师，即使校长的言词偶尔过激，被培养的教师也是愿意接受的。有些人倡导批评甜蜜化，这只能暂时解决表层问题，无法解决深层问题。5校长应该有一个心理准备：教师积极性和贡献值没有直接的因果关系。当然，要提升一个学校的教学质量和管理水平，光有教师的工作积极性也是不够的。拿破仑把人分为四类:一是聪明的“懒人”，可以当领导；二是聪明的勤快人，可以做好下属；三是不聪明也不勤快的人，可以安排他干活；四是笨而聪明的人，这类人比较危险。6对于能力强且有积极性的教师，可以让他们创造更大的效益。对于能力不强或者暂时滞后的教师，当务之急是提升他们的综合能力，按规矩、按规律办事。如果不按规矩、不按规律办事，就可能沦为“积极的折腾”，不会产生效益。很多错事是由勤快人干的，他们缺乏判断力，如果勤快的人陷入折腾，他们对学校的贡献就是负值。五、和谐是学校管理追求的最高境界境界，是指学校管理所要达到目标的程度和状况。在以人的素质和学校素质为核心内容的现代学校管理系统中，其办学管理活动只有充分发挥调节的功能，才能改善公共关系状态，完善人际关系，达到内求团结，外求发展的“和谐”。由此，内求团结、外求发展的和谐，是现代学校管理教育目标能够实现的根本保证。因为“礼之用，和为贵”(论语学而)、“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”（礼记）就是说，和谐与中和是现代学校管理通向成功的基本规律。要实现学校的和谐，首先要求校长在管理中达到公平、公正。如果校长刚接手一所学校，因为不了解情况，必须一视同仁。校长处理的事情很多，要以“公正”为尺度，全面调查研究后做出处理决定，切不可以主观武断，不可以偏听偏信；处理校外事情，要维护师生利益为前提，不能为牟取私利而伤害学校利益；以巧妙的技巧协调各种人际关系，使学校各种人际关系矛盾及时“化淤”。校长一定要坚持“公开、公正、公平”的原则处理好关乎教师切身利益的问题，诸如晋级、晋职、评模表先、财务收支和人事提拔等。由于学校不同成员在利益需求和利益分配以及价值方面存在的差异，校长经常要解决利益需求与利益分配的关系。校长把这些问题处理好了，教师的向心力就强，凝聚力就大，自然会促进学校发展；如果这些问题处理不公，势必使教师心灰意冷，产生怨言，牢骚满腹，影响校长的威信，影响他们的工作干劲，甚至导致“覆舟”现象。要实现学校的和谐，其次要求校长在管理中有差别地对待教师。管理的实质是有差别地对待。对表现好的员工和表现不太好的员工不一样，对老教师和青年教师不一样；对表现好业绩好的要鼓励、肯定；对表现不好的要提醒、批评；贡献大的要多得，贡献小的少得；对老同志要多尊重，对待年轻人要多帮助，多激励。另外，很重要的一点是要善待后进教师。如果校长对后进教师比较苛刻，经常提不切实际的要求，爱与后进教师较劲或者给他们“小鞋”穿，那么就会导致校长和他们关系紧张，教育指导帮助的效果就不好，校园管理环境就不和谐，学校的大步发展必然受阻。善待绝对不是纵容，而是以宽容的心态、理解的心态去对待后进教师，让他们感到领导没有歧视他们，而是充满善意地去教育他们。这样有利于我们暂时后进的教师慢慢恢复自信心。指导帮助中档教师取得成功，成功的次数越多，他们的自信心越强，就会跨入优秀教师的行列。对待骨干教师优秀教师要多赏识。美国心理学家威廉詹姆斯说过：“人性最深刻的需要就是希望别人对自己加以赏识。”所以，校长要引导教师树立远大目标并严格要求自己，通过目标激励让优秀教师更优秀。不少优秀教师由于业务能力强，深受学生喜爱，却又很有个性，容易和校长的意见相左寻常看不见，时而露峥嵘。这时校长应该大度容人，善用英才。因为玫瑰总是带刺的，把带刺的玫瑰伺弄好，你的管理就成功了，工作就会游刃有余。最后，校长还要和学校的各级管理者配合默契，拧成一股绳，形成巨大的影响力。校长只有不断地提升自身素质，得到大多数人的理解支持和合作，才能创造学校的生存和发展的和谐条件。营造了和谐积极向上的工作氛围后，那种 “教师人人心思用在教学上，眼睛盯在学生上，功夫下在质量上”的现象肯定能够出现，又何愁学校不能步入优秀的行列？结束语：在教育教学实践中，校长对于学校工作不可能面面俱到，而只能择其主要工作、主要关系加以考虑和把握，“有所为和有所不为”。作为校长，何时有为、何时