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财务共享中心下的财务管理转型研究 摘要：财务共享服务是在管理模式适应公司转型升级发展需要这一理念下的重要举措，是推动公司管理模式转变的现实案例。本文论述了基于财务共享进行财务管理转型的途径，提出构建“四位一体”管理模式，助力公司加速转型升级、效益提升，从而创造更大的价值。 下载 关键词：财务共享 财务管理 转型 一、基于财务共享中心的财务管理运营模式 为应对新形势，缓解发展压力，公司进行产业转型升级，“十三五”期间，公司需要提出以战略为中心，推动体系化发展，以期形成企业核心竞争力。财务共享服务就是在这一发展理念下的一项重要举措。 （一）实现财务基础业务的统一处理 将各分支机构的财务基础业务集中至财务共享中心，通过流程化、标准化和专业化分工，实现对财务基础业务的统一处理。 1.标准统一，奠定财务共享基础 （1）统一会计政策。财务共享中心（SSC）在遵循会计准则和法律法规的基础上，打造公司内统一的会计政策。基于会计政策统一，各分支?C构的会计处理方法更规范，输出的财务信息更能体现真实经营成果，保证公司合并报表的质量。 （2）统一会计科目。实现会计科目名称与编码的统一，保证财务语言的一致性，使财务数据口径一致，可以进行有效的汇总与分析，从而满足公司统一核算的精细化要求与财务管理工作的需求。 （3）统一会计流程。财务核算流程属于财务工作中最为基础和核心的业务，标准化程度较高，适于纳入SSC统一处理。财务核算的数据之间相互传递交织成共享服务的总体流程，财务共享服务相关流程中，以总账管理作为核心，和费用管理、应收管理、应付管理、资产管理及税务管理等发生紧密的交互联系。 （4）统一信息标准。SSC实现数据标准的统一，数据的来源、处理、报送的路径统一、标准统一，实现了数据的一点录入，信息全程共享。 （5）统一信息系统。共享服务模式是在信息技术支持下的管理变革，只有在信息系统的支持下，财务共享服务模式才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。 2.职能架构重设，提高处理效率 在统一标准的基础上，财务共享模式下的会计组织以流程为中心进行组织重构。将具有逻辑关系的会计活动连接起来，由流程小组来完成整个流程，流程小组尽量按照业务类型设立核算岗位。财务共享服务中心每一位核算人员的核算工作应当集中于多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作熟练程度，保证工作效率和质量可靠。 （二）构建“四位一体”管理模式 建设财务共享中心，进行财务管理转型，通过统一标准、重组组织架构，搭建一个完整的、四位一体的团队架构，将创造价值较少的财务核算业务集中到共享中心处理，释放财务核算占用的资源，用于创造价值的战略支持、业务支持中。 1.战略财务 战略财务的定位为“服务于公司战略规划、支持公司战略发展决策”，确立以战略财务为圆心，通过业务财务辐射各业务单元的“集权网状辐射”式组织模式，将财务的资源调配权、政策制定权以及业绩考核与奖励权集中于战略财务部门，以此推动战略财务能够在业务单位中更好地对资源进行协调与分配，对经营起到引导作用，从而确保对业务单位实行有力的管控。 围绕这一总体职能，分设子职能模块，主要工作内容如下。 （1）预算管理过程控制中，执行PDCA循环，从目标、实施、控制到反馈，预算系统将财务信息系统和业务信息系统有效融合，持续跟踪并提升资源的使用效率。 （2）成本管理，具体表现为覆盖价值链各环节的成本管理组织和机制，以及着眼于全成本管理的意识和流程。覆盖各环节的成本管理，从财务和业务角度联手控制成本。 （3）绩效管理，以绩效提升为目标，内部形成系统的绩效管理体系。从行业、产品等多个维度对公司的战略方向进行分析，将战略意图落实到具体的财务分析体系和指标体系，校验经营执行是否符合公司的发展战略以及寻求绩效提升的方法和空间。 （4）税务管理，搭建公司税务、本地税务、SSC三级税务管理架构，并且建立统一税务核算流程，实现涉税业务的统一核算，提高纳税核算的规范性。 （5）资金管理，处理资金收支过程中出现的时间、币种与金额不一致的情况，同时实现持有资金余额的合理最小化，减少资金成本的支出，在综合考虑持有成本、机会成本、管理成本等的基础上寻求最佳现金配置。 2.业务财务 业务财务对业务单元的经营提供财务服务、支持和管理职能，为企业内部管理者提供决策支持服务。围绕产品财务、研发项目财务、供应链财务、营销项目财务对公司主价值链进行全面、深入、细致的财务支持，协助经营单位进行业绩推进，收集财务数据、业务数据，注重分析关键作业点和流程，提出改进建议。并且深入了解公司的绩效管理、预算管理、成本战略等财务政策，提高业务单位把握公司的各种财务政策给经营业绩所带来的影响的能力，有利于获得业务单位对自身的信任。 3.财务共享服务 财务共享服务致力于财务与业务数据的处理事项，同时外部财务报告和会计核算的业务也需要其完成。对那些流程标准化程度高，重复性高，业务量较多，且对公司经营影响较小的支持性财务流程纳入共享范围。财务共享服务中心的运营管理包括目标管理、绩效管理、知识管理、质量管理、服务管理和制度管理等。作为独立运营单元，财务共享服务中心模拟市场化方式为不同成员单位提供服务。 目标管理建立的目标体系包括提高业务处理效率、降低运营成本、提升会计信息质量及满足客户需求等。 财务共享服务中心的质量管理，主要包括三个方面：操作标准化、检查体系化、评价显性化。 服务管理以长期合作为基础，通过对一系列指标的监控、分析，了解客户需求，并依托于全员参与服务，达到客户满意的目标，以为共享中心吸引更多的客户。 知识管理是有目的、有意识地对知识进行管理，促进有用的知识在组织成员里得到流通与优化，形成一套完整的、系统化的知识体系，最终达到增进组织绩效、知识创造价值的作用。 制度管理是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对外遵守外部行为准则，对内不断建立、修订各种制度的过程。制度管理包含了对财务共享服务中心制度的规划、梳理、编写、持续优化等内容。 绩效管理是通过对绩效进行监控和管理组织，将其方法、准则、过程以及系统统一的整合处理，它渗透于组织管理以及运营的各个部分当中，同时用统一的形式进行展示与表现。强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。 通过这些管理活动对日常业务进行雷达式扫描，为及时发现问题、总结问题，并提出解决方案，提供了规范的体系保证。 4.增值型财务专家团队 专家团队由战略财务、业务财务、共享服务三大领域的核心、骨干成员构成，并吸收大数据分析和管理咨询方面的专家，专业范围涉及核心财务、技术和管理等多个层面，主要是负责处理项目运行中面临的各类财务问题，最终实现重点项目的正常运作。 5.协同运营 战略财务、业务财务、共享服务彼此之间是紧密衔接、协同运营的，而不是割裂开的。财务共享服务中心主要是数据的提供；业务财务将数据转换为信息，在合适的时间提供给合适的人，对其决策产生影响；战略财务将多个信息归纳总结出通用的规则，形成知识体系。企业将多个知识点整合在一起成为企业的智慧。 （三）财务人员优化转型 转型为业务财务的工作人员必须对业务具有敏感性，除需要掌握传统财务知识以外，还需要深度了解企业的研发、供应、生产、营销及售后服务等业务流程，掌握和具备营销管理、贸易、融资、风险管理、金融等其他领域的知识和良好的沟通能力。 根据业务性质不同，财务共享服务中心通常可以分为两类岗位，业务操作岗和运营支撑岗。业务操作岗包括核算、结算、档案管理等业务操作人员，主要从事已经设计好的标准业务，技能要求不太高，有一定的财务基础、计算机基础即可；运营支撑岗包括流程制度优化、系统运维、绩效、培训、服务等支撑人员，负责财务共享服务中心各个管理维度的支持，这部分人员需要在对自身负责的业务有清晰了解的基础上，掌握更多的对项目团队进行管理的综合技能。 二、预期实施效果 由于财务管理向财务共享中心逐步转变，导致了财务管理的重心也逐渐由交易处理转变为管理控制和决策支持，同时也巩固了财务管理的四大职能角色，即战略决策的有力支持者、全面预算的有效管理者、财务风险的有效管控者以及经济交易的高效处理者。 财务共享中心成为公司的核算中心、资金中心、数据中心、人才中心、利润中心，实现核算数据可视化、核算效率提升、人才持续培养和输送等目标。对公司财务基础业务统一处理，保证所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，提高了财务报告质量，提升了服务的专业化水平。加强内部控制和风险管理，包括搭建基于财务共享平台的财务稽核体系等，使得会计处理处于阳光之下，增加了透明度，实现了对财务强有力的管控，降低了公司在规模扩张和经营中存在的风险。 除此之外，将财务基础职能进行标准化、流程化后集中处理，企业在新设分支机构时，不必考虑新建财务部门，减少重复资源配置，增强企业规模扩张的潜力。同时，专业化的分工促进了作业标准，加上共享后流程的优化、信息技术的充分利用，提高了业务处理效率，使得企业能够以较低的财务运行成本快速发展。 财务人员可以专门释放一部分人力聚焦于管理会计方向，深入布局到全公司的全业务毛细血管，更加了解业务、贴近业务。在公司层、业务层、产品层、项目层建立起基于统一数据平台的多层次的财务分析体系，在逐层地分析中迅速识别问题，进而提出管理决策建议。同时，财务人员在了解业务的基础上，分析预测也就有了业务支撑，提出的解决方案更具有可行性，在业务单位拥有越来越多的话语权，切实做到对经营决策的有力支撑。 三、总结 ?务共享服务中心发展到一定阶段就会发展成为简单重复性劳动，因此财务共享未来的增值服务需要从承接核算外包和管理咨询、建立商旅服务平台、推进资金管理向司库职能转变的三大功能进行拓展，并且重视财务核算众包模式、搭建面向未来的智能财务平台的两大创