分公司考核方案

1 / 15 分公司考核方案 一、考核目的 为确保全年各分公司收支计划的实现，特制定此方案。 二、考核内容 各分公司根据全年月度收支计划数据，结合市场部整体送客人次进行月度收支考核。 三、考核方式 1、结合实际游客量考核： 以市场部为各分公司送客计划为基础，结合送客数量相对应进行分公司收入比例考核。如市场部计划本月度向某分公司送客 1万人次，某分公司月度计划接待 1万人次的客人完成经济收入 10 万元；而本月度市场部实际送客为 8 千人次，则该分公司实际考核的 整体经济收入指标的基数应为8 万元。 2、结合实际项目完整度考核： 各分公司根据月收入计划及收入项目的细分进行收入计划的完成，而实际项目的完整度可能影响收入计划的实现，则该项收入的考核应按照项目完整度进行一定比例的增减。如某分公司在月度项目收入细分中有四个购物点的销售收入，然该分公司在本月度仅有三个购物点的存在，则本月度的该项收入考核指标基数应该为原计划的 75%。 2 / 15 3、结合实际运营成本考核： 各分公司根据月度支出计划的实际支出情况与相应实际收入的增减比例进行相应考核。如 某分公司本月度计划支出 1万元费用、收入 2 万元，而实际实际支出 8 千元、收入 3 万元，则考核收入时本月度该分公司收入考核数为 3+（ =元；又如某分公司本月度计划支出 1 万元、收入 2万元，而时间支出 入 考核收入时本月度该分公司收入考核数位 = 将以上三者的实际考核基数相加减后得到月份实际经济指标考核总基数。 四、相关奖惩 将主要管理者（总经理、副总）月度薪水的 20%作为绩效考核工资，考核成绩按 1 分制，当考核成绩达 到 100%时，发满月工资；当低于或高于 100%时， 其工资的 20%部分按相应比例进行奖惩。 五、相关考核表格及案例 1、实际考核基数统计表（单位：元） 说明：收入考核基数 =计划收入 *完成度 *实际送客比例 2、支出考核基数统计表（单位：元） 说明： 1、支出考核基数 =实际支出总和 2、灵活支出仅指计划外接待 3、月度经济指标完成考核结果 3 / 15 月度经济指标完成百分数 =（实际收入 +实际结余） /总收入考核基数 *100% 六、月度绩效工资发放结果计算 实际发放数 =月薪 *20%*月度经济指标完成百分数 运 营 委 员 会 2011分公司负责人及全体员工： 为了公正地评价员工工作，调动员工的积极性，同时增加工作效率，公司在原来目标考核的基础上，重新对考核内容及报表进行了调整，具体调整如下： 一、考核方法： 部门主管级（含）以下人员，采取自我评分和上级主管考核的方法，每月考核一次，考核结果以上级主管考核评分为准；分公司负责人由公司销售副总裁进行考核。 二、具体操作程序： 1、 每月月初销售目标由总部制定后，由分公司负责人分解至个人，具体分解指标在表一： _分公司商务部_年 _月工作指标和表二 分公司商务部 年 月市场调研指标分配明细表上体现；根据营销人员客户分布情况，安排营销人员目标客户群范围，作为市场调研指标依据；营销人员凭此进行客户跟踪，填写医生信息档案。 2、 分公司每月绩效考核明细表（表三），具体列明了分公司各岗位所需考核的内容及权重，每月月底由人力4 / 15 资源部根据此表内容对每个员工当月实际完成 工作指标情况进行考核，并视员工工作岗位分别填写绩效管理任务书，由被考核人自评、考评人签字确认后，以此作为计算当月绩效工资的依据。 3、 工资组成：基本工资占工资总额的 80%，绩效工资占工资总额的 20%，所有被考核人员行使工作职权，完成责任目标时，可得到相应的薪资报酬。 每月绩效工资 = 预设绩效工资 考核分值 4、 以上所有报表完成后均需分公司负责人、员工签名确认。 5、 每月 1 日人事行政部会同主管领导及财务人员，对上月指标完成情况进行考核，按当月绩效考核结果计算当月应付工 资。财务部门负责监督审核，营销中心将不定期参与各分公司绩效考核评定。 三、警戒： 1、营销人员连续两个月未完成工作指标的 80%，无特殊情况，按不胜任本职工作处理，公司给予调岗或降职降薪处理；连续三个月未完成工作指标的 80%，予以解聘处理，无任何经济补偿。 2、如发现弄虚作假、冒名顶替客户，一经查实，予以开除无任何经济补偿；各级人员进行考评时，应秉承公正、实事求是的态度，不得徇私舞弊，公报私仇，情况属实，除5 / 15 扣发当月绩效工资外，公司将给予严厉处罚。 以上规定至 2015年 11 月 8 日起执行，与原规定有冲突之处，以本通知为准。分公司每月需将上述资料原件交总部人力资源部存档。 *营销中心 二 0一 0年十一月十日 一、考核指导思想 1、根据 “ 目标年薪 ” 设定的固定工资和年终奖不在考核范围，奖金部分纳入考核； 2、分公司经理独立考核，与分公司销售指标（回款指标）和整体管理状况进行挂钩； 3、分公司销售人员、内勤、储运人员的奖金全体捆 据分解销售指标，以销售指标完成率作为奖金计算依据； 4、分公司财务人员 奖金独立考核，与分公司销售指标达成状况挂钩，分公司经理负责日常考核（ 10 分），其余由销售公司财务部考核（ 90分）； 5、分公司人员郊县出差：按公司文件规定执行，没有规定的由各部制定； 二、分公司经理考核方案 1、按省经理目标年薪水平分别设定年薪级别为 6万、7万三个档次，具体标准由各销售部长确定； 6 / 15 2、目标年薪组成比例为： 1）固定工资：考核费用：年终奖 = 40% ： 50% ： 10% ； 2）年固定工资： 24000 元、 26000 元、 28000元； 3）年考核费用： 30000 元、 32500 元、 35000元； 4）以上固定工资与考核费用根据目标年薪设定一一对应； 2 5）目标年薪的 10%作为年终奖发放，发放额 =目标年薪 10% （此项全年综合考评内容）； 2、固定工资部分 (包括三金 )，由公司固定发放，不与销售指标达成情况挂钩； 3、月发放考核费用 = 年考核费用 （月份数 /12） 累计销售指标完成率对应的考核费用系数（前几月未加工作质量考评的每月计算应得月发放考核费用之 和） 当月工作质量考核评分 /100，工作质量考核由各销售部长负责，报销管部备案； 4、考核费用系数依照累计销售指标（累计销售指标即累计回款）完成率达到或超过 120%、等于或低于 50%时封顶，考核费用系数见 “2001 年分公司经理考核费用系数表 ” ； 5、考核细则（百分制）由各部确定，与省经理考核7 / 15 相比还应包括以下内容： 1）对呆帐死帐控制的考核； 2）对分公司库存管理的考核； 3）对分公司利润率情况的考核； 4|）对分公司运输管理的考核； 5）对分公司日常工作主持情况的考核； 6）对分公司经营过程中顶期产品、过期产品管理和控制情况的考核； 注：各销售部长根据各区实际情况制定相应考核细则，注意指标要量化，易于衡量，考核方案报销管部备案； 3 三、分公司销售、内勤、储运（司机、仓管等）人员考核方案： 1、目标年薪的设定： 1）分公司业务主管、业务代表、业务助理（理货员）目标年薪级别分别套用外埠区域经理、业务主管、业务助理目标年薪水平，具体套用标准由各销售部长核定，上报办公室备案； 2）分公司内勤、储运人员目标年薪由各销售部参照各分公司 2000 年工资水平、分公司当地收入水平设定目标年薪； 2、分公司业务主管、业务代表目标年薪组成比例： 8 / 15 1）固定工资 ：奖金 ：年终奖 = 40% ： 50% ： 10% ； 2）固定工资部分 (包括三金 )，由公司固定发放，不与考核挂钩； 3）目标年薪的 10%作为为年终奖发放，发放额等于： =目标年薪 10% （此项全年综合考评内容）； 3、分公司业务助理（理货员）、内勤、储运人员的目标年薪组成： 1）固定工资：奖金：年终奖 =60% ： 30% ： 10%； 2）固定工资（包括三金），由公司固定发放，不与考核挂钩； 3）目标年薪的 10% （年底综合考评分）作为年终奖发放； 4、总体奖金系数 A%：指分公司销售、内勤、储运人员根据分公司当月完成销售指标（当月回款）提取总体奖金的系数： 1） A%测算依据： a) 2001年整体销售指标（回款指标）； b) 分公司总体奖金基数计算以 2000 年 12 月实际人员组织机构状况 4 为准，同时参照 2001 年计划增编人数； 2) A%测算方法： a) 以 2000年 12月分公司人员数量为基数，根据 20019 / 15 年度内设定的目标年薪标准，及业务主管以下人员奖金在目标年薪中比例计算总体奖金； b) 总体奖金基数 =总体奖金 （ 1+2001年计划增编人数比）； c) A%=总体奖金基数 /2001 年销售指标 3) 当月总体奖金 =当月完成销售指标 A% 其中每月发放当月总体奖金的 95%，其余 5%（固定提留）用做分公司新增加人员奖金发放的缓冲、奖励工作优异人员（由分公司经理掌握，但不包括分公司经理和财务人员）； 5、具体考核方式 任务达成率捆 1）不同级别人员的奖金总和在总体奖金中所占比例计算方法如下： a) 主管人员这一职别奖金在总体奖金中占比 : J%主管 =主管人员总体奖金 /总体奖金基数 b) 其他以此类推 ,分别为 J%业 代、 J%司机、 J%内勤、J%助理、 J%库管等等； 2) 其中 J%主管 J%业代 J%司机 J%内勤 J%助理 J%库管 =100% 3) 随分公司不同级别人员的增加，分配方案中各级别总奖金占比将相应随之改变，人员的增加应根据年初计划并需报销售部长审批； 5 10 / 15 4) 由分公司经理分配全年、逐月销售指标并量化到销售人员，（具体量化到哪一级别由经理确定），销售指标达成率作为奖金考核的计算依据； 5) 同一级别人员根据指标达成率进行捆 ：主管与主管、业代与业代等等；根据 当月个人所负责销售指标达成率提取相应奖金，假设某分公司有主管甲、乙两人，当月销售指标达成率分别为 D 甲和 a) 主管甲当月奖金： =分公司当月完成销售指标 A%95%J% 主管 （ D 甲 D 乙） 工作考核评分 /100，人数增加可类推； b) 分公司业务代表亦按上述方法计算奖金； c) 对于与业绩达成无紧密关系的分公司人员例如司机、业务助理（各分公司根据实际情况亦可将司机和业务助理纳入上面方式进行考核）、内勤、仓管等的当月 奖金计算方法如下， (以助理为例 )： 助理当月奖金： =分公司当月完成销售指标A%95%J% 助理 助理总人数 助理个人工作质量评分/100； 6）分公司人员工作质量考核细则由分公司经理确定，报各销售部长审批，销管部备案；工作质量考核评分，由分11 / 15 公司经理考核，部长审批；另：由于工作质量考核评分（百分制）一般不能为满分 100 分，会造成奖金的 分公司当月完成销售指标 A%95% 分配不完全，形成一部考核剩余奖金，此部分与下面第 7）条的固定提留部分的使用见第 7)条； 7） 5%固定提留和考 核剩余奖金 :分公司每月 5%固定提留和累计的考 核剩余奖金不直接考核进行发放 ,而用于发放奖励（奖励开支不能超过累计奖金余存的 50%）、新增加人员过渡时的奖金备用金等等，起到平衡缓冲作用 ,由分公司财务做帐，各销售部长监控，作为奖励分配时需报部长并书面审批； 四、分公司财务人员考核方案： 1、由财务部根据公司整体规划、当地收入水平、人员级别分别设定目标年薪，并将扣除下面固定工资和年终奖励部分纳入奖金考核； 2、目标年薪组成比例： 固定工资 ：奖金 ：年终奖励 = 60% ： 30% ： 10% ； 3、固定工资部分 (包括三金 )，由公司固定发放； 4、目标年薪的 10% （年底综合考评分）作为年终奖金发放； 5、奖金与分公司销售指标完成挂钩，奖金系数由财务部计算，系数计算公式和当月实发奖金计算公式为： 1）奖金系数 =（设定目标年薪 30% ） 分公司全年12 / 15 销指标； 2）实发奖金 =分公司当月完成销售指标 奖金系数 工作质量评分 /100； 6、日常考核在分公司，按分公司日常管理制度，日常考核评分为 10 分；工作质量考核由上一级 财务考核，工作质量考核评分为 90分（考核细则由财务部制定），每月二者的评分总和为总分；总分 100分； 五、分公司考核方案举例（以下仅为例子）： 1、某分公司： 1）当月计划销售指标 100万元； 2）当月完成销售指标 90万； 3）销售、内勤、储运人员总体考核系数为 2%（假设按上述公式计算后确定的系数）； 2、经理人员： 1人，目标年薪 月销售部长评分 95分； 3、业务主管人员甲、乙、丙： 3人 1）甲销售指标 20 万，指标达成 22 万，当月工作质量评分 100分； 2）乙销售指标 45 万，指标达成 40 万，当月工作质量评分 90分； 3）丙销售指标 35 万，指标达成 28 万，当月工作质量评分 85分； 13 / 15 4、业务代表共 10人， A、 B、 C、 D、 E、 F、 G、 H、 I、J、 K、 L： 5、业务助理共 13人： a、 b、 c、 d、 e、 f、 g、 h、 i、j、 k、 l、 m： 6、司机 2 人、内勤 1 人，考核评分司机甲95分、乙 90分、内勤 97分； 7、财务人员： 1）财务主管 1 人，奖金系数 考核评分 95分； 2）出纳 1人，奖金系数 考核评分 90分； 8、分公司人员奖金计算： 1）分公司经理奖金： a) 月考核费用 2700 元，指标达成率 90 万 /100 万=考核系数表） ; b) 月实际考核费用 =2700*5/100=2623元； 2) 分公司销售、内勤、储运奖金分配比例（假设比例如下）： 业务主管比例 =假设计算结果） 业代奖金比例 =