园洲-物业管理工作方案.doc

目 录1前期筹备工作2暨成立物业管理服务中心暨接管进驻3物业管理与服务工作的整体设想4物业管理服务的相关制度一、 前期筹备工作俗话说：不打无准备之仗！因此，为使阳澄物业顺利、成功的接管园洲花园，我们需要做大量的筹备工作；为使我们的工作付出能有方向、有步骤的进行，需从以下几方面入手。一、开发公司出资成立新物业公司 根据物权法、物业管理条例规定的建、管分离原则，新建成的物业实施物业管理的，开发建设单位和物业管理单位需区别开来，因此阳澄实业要收回园洲花园的物业管理权，就需要从形式上成立一家物业公司来操作，这样做，对今后成立业委会的工作也有利。1、收集整理注册物业公司办理资质登记、工商营业执照、税务登记及服务收费许可等所需要的资料和办理程序。（相关资料已另列）2、由开发公司派员负责落实上述第1条的内容。3、成立新的物业公司来管理项目，从管理体制和帐目的处理都须与开发公司有所区别，因此管理人员和管理制度都要进行相应的准备，这就需要制定工作进度时间计划表，以指导各阶段的工作进行（该表已列）。二、新物业公司成立后的先期工作1、工作需要人来做，因此物业公司成立后，在开发商方面先要确立今后负责筹划管理物业公司的主要1-2人员，并授予绝对自主权。2、招聘并确定花园现场负责的经理人选，并就双方的合作方式进行协谈，制定且下达相应的管理目标并签订书面协议；因此，该项工作应于2010年元月15日前完成。（其各部门工作人员由物业公司自行选聘）3、现场经理制定筹建管理处的工作计划，并就公司的运营向公司领导提出合理建议。（后面几部分内容均为工作计划）4、为配合项目经理工作的开展，物业公司应在后勤保障、物资采购等方面进行必要准备。（具体见清单）二、暨成立物业管理服务中心暨接管进驻 一、筹建物业管理服务中心一）、管理处组织架构物业经理副经理秩序维护部客服中心工程维护部行政综合部秩序班长消防专员前台与文化组楼宇物业助理电气设备组土建燃气组财务后勤组行政品管组环境维护部保洁班园艺班 计划外判二）、组织架构说明：1、经理统筹管理处全面事务；按协议约定向物业公司直接负责。2、副经理协助经理开展工作，主管客服中心和环境维护部的工作，经理休假时代行经理职责。3、各中心（部门）各主任（主管）一职，具体负责本中心或部门的工作，对经理或副经理负责（必要时可设副职1名）。4、各岗位员工的工作职责详见岗位职责说明。5、关于环境维护部的设立，优先选择将保洁和化工作对外进行承包，这样有利于公司节省成本提高管理效率；如没找到合适的外包公司则需要自己组建队伍。三）、人员编制（根据目前现场需要制定）序号部门职位人数备注序号部门职位人数备注1经 理114工程维护部工程主管02副经理115工程领班13客服中心主 任116电气技工34客服助理217燃气技工15物业助理318泥水技工16行政综合部主 管019环境维护部主 管17会 计120保洁领班18出 纳121保洁副领班19行政助理022保洁员1210秩序维护部主 管123绿化领班11领 班224绿化员412副领班22513秩序员16合计：37人，（不含环境维护部人员，因为该部分工作内容计划外判）四）、人员招聘与到位时间安排1、于2010年元月20日前派出1名客服主任进入到当前的物业公司任职，提前了解熟悉相关情况。2、根据初步拟定的工作时间，开发公司与现在的物业公司解约时间初步定在4月15日，为使工作顺利展开，副经理及一名工程技术人员提前30天进驻现场，着手准备交接工作。 副经理到达现场后，主要与前期的客服主任工作对接，制定其它人员进驻前的工作计划，联系制作、印刷相关资料表格，落实后勤食宿场地和设备、员工服装等问题。 工程人员到达现场，就物业交接的工程设备设施进行熟悉了解，制定计划工作程序和相应表格资料等，协助副经理落实后勤保障工作。3、客服主任到达现场后就各方面的情况要及时与各方沟通，物业经理应在3月20日前完成各部门主管的招聘工作，经理提前15天进现场，并结合甲方的安排提前10天将各部门主管进驻现场，做必要的培训，熟悉小区情况着手交接工作。 客服主任在完成上述工作的同时，还得做好客服、环境绿化部资料交接的准备，配合副经理、工程人员开展相应工作。4、基层员工大部分将接收原物业公司的员工，副经理和客服主管进驻现场后，根据现场实际用人需求，可组织对外进行招聘录用及培训工作，特别是针对原物业走后，优先招聘缺编多的岗位。工程部员工在正式接管前7天，须到位计划编制人数的80%。5、财务人员由公司领导和物业经理共同选派，1名会计、1名出纳。6、所有新招聘入职的员工，由物业经理负责组织人员对其进行不少于3天的入职培训，并分配入职后的工作以及在职期间的管理。7、因出于成本控制方面的考虑，公司拟将保洁和绿化的具体工作分包给其它公司，因此副经理提前到场后因将保洁外聘公司的信息发布出去，经理到达现场的7天内落实与新的保洁公司签订劳务委托合同，以确保接管后，环境部的工作不影响日常服务质量。五）、办公室、作业工具及后勤保障问题的落实。1、办公室位置，延用原物业办公室。但对办公室要进行必要的装修，因此在接管日期前15天要将重装方案和时间确定下来！（是否要注明装修需要用多长时间和由谁装修）2、设计制作挂牌公示的资料文件。如营业执照物业服务收费标准有偿特约服务收费标准企业资质等。3、移交前配备两套电工常用工具包（含工具），列出今后办公所需的物品清单，在接管后，根据移交情况，缺少的按单请购。4、员工宿舍的安排，一是要确定员工宿舍配套标准：主管以上为单人间标准，领班、副主管均为两至三人间标准；其余人员均为三人以上间标准。根据编制人员确定宿舍房间的多少。5、员工入住宿舍的房租由公司承担，水电费按人均限量供应；宿舍的床位、储衣柜、书桌、座椅的配备问题。住单人间、二或三人间的房屋内均按一床（1.2米）一柜（双开）一套桌椅的标准配备；三人以上间标准按两人一桌、两人一柜（双开双锁）、架子床。（风扇）6、宿舍里的水、电表计量问题，热水、饮用水的问题，电视和其它娱乐工作的配备问题均需要落实。7、关于办公设备、后勤保障、工具等所需物资的清单均须在正式接管前15天完成。个别项目可以随交接工作过程完善。二、接管工作 接管原则：数据、质量双方现场清点，并签字确认。对发现数量、质量不合要求的均需另列说明，并将情况向相关部门知会。（可否由物业公司列交接清单，开发公司签收、我方清点。因为我们不知道有哪些资产）接管内容：原物业公司所有的管理权限与服务范围；具体如下：1、客服类：以客服主管为组长，客服部其它成员一起组成交接小组。 1）客户服务资料：交楼入所时客户志签署填写的业户信息表前期物业管理服务协议前期临时管理规约验房表等。 2）装修施工资料：所填写并签署的二次装修管理服务协议装修申批表装修施工安全责任书及装修图纸等。 3）客服工作手头上跟进或未完成及应注意的其它事项。4）培训日常收费软件和门禁系统软件的使用2、财务行政人事类，经理为组长，财务人员共同组成接管小组。 1）财务现金和应收、已收、应付、已付等各类现存的票据。 2）物业管理费当前收缴情况，应收就付款项的金额、时间等。 3）与开发公司、外部其它公司部门所签订的各类合作合同或协议，财务印章等。 4）被阳澄物业公司接收的人员资料、劳动合同、社保关系、行政奖罚等情况。 5）政府下发的各类文件资料、以及其它有必要移交的行政人事资料。 6）各类办公设备与资料的情况。 7）后勤设备、仓库物资和管理的情况等3、工程类，以工程主管为组长，工程部成员组成接管小组。 1）开发公司向物业公司移交的各类设备清单：如电梯设备的技术资料、消防系统的技术资料、语音广播系统资料、门禁视频对讲系统资料、发电机资料、给排水泵的资料、车管道闸系统资料、燃气系统的资料以及其它工程设备设施的相关资料。（相关业务单位的联系方式）2）图纸类，小区红线图、建筑物规划设计图、建筑物竣工图、给排水系统图、电气系统图、公共部位装修设计与竣工图等。 3）各类设备设施运行与保养情况及资料。 4）交楼时开发公司遗留工程的整改跟进情况及其记录；由物业公司代为开发公司进行整改的相关情况；其它仍在提供保修责任的相关设备和公司的情况。 5）与管理处有关的房屋与设备设施及公司和单位的信息资料。6）原物业公司向开发公司提过施工建议、特别是在建项目的施工建议的备份资料情况。7）工程维修工具和备用物资的情况。4、秩序、环境类，由保安主管任组长、环境主管任副组长，部门的领班为成员组成接管小组。 1）接收的关键是人员的平稳过渡，因此在人员工作安排上要谨慎认真对待。 2）员工的服装、安保器械、绿化机具、清洁机具等物品的移交，由原物业公司提交清单，接管组的按单点数验质。 3）道闸车管系统、5、接管过程中有问题的处理方法1） 对资料验收中发现的问题；如资料不全、不真实等问题，接管验收小组应当将问题逐项记录在接管验收资料遗留问题记录表，双方签字确认并与开发公司协调处理方案。2） 对物业硬件设施，接管验收中发现的问题；接管验收小组应当将问题逐项记录在接管验收设施设备遗留问题记录表，双方签字确认并与开发公司协调处理方案。3） 对于长期未能解决问题，会影响物业管理日常运作，接管方与移交方共同将以备忘录的形式将问题登记后交开发公司备案并协商处理意见。三、物业管理服务工作的开展一、物业管理服务整体设想物业管理服务的原则：管理规范，尽职尽责；以人为本，优质服务；物业管理服务的理念：营造温馨家园，共建和谐环境。物业管理服务的目标：提供较完善的物业服务，营造良好的居住氛围，促进楼盘的销售，为开发商赢取市场口碑。一年后使客服满意率达75%以上；二年后满意率达85%以上。经营理念：管理有道，服务为先；诚信务实，效益均衡。追求社会效益、环境效益为主，适当赢得经济效益。二、管理服务模式根据小区配套设施与整体环境为基础，花园在秩序维护与安全防范方面将采取“24小时全封闭式”的管理模式。即24小时的人员值守服务、24小时的视频监控“。秩序维护人员施行半军事化管理，进行诸如体能、队伍动作、消防安全、岗位操作技能、公司管理制度和小区基本情况等知识的培训与考核；努力打造一支训练有素、和善有礼，让业主放心的队伍。园洲花园作为园洲镇目前最高端的楼盘代表，入住的业主理所应当享受到园洲最好的物业服务。正是如此，我们将在花园内实行“服务中心+区域服务员+全员首接负责制”的服务模式；即服务中心为花园的全体业主和使用人提供12小时的客服值班和16小时电话维修服务；每名物业助理负责专门为几栋楼的业主进行服务，接待处理住户的物业需求；如果业主没有联系到区域服务员时，可以向最近的物业服务人员进行问询，在第一接受到您服务信息的人将全程跟进其过程，并及时反馈信息给客户。这种模式就是将服务网络延伸，每一位员工都有责任和义务接待业主和访客的建议，并在第一时间传递到服务中心，并有义务跟踪处理结果，通知建议人，使服务得到自始至终完整体现。同时也让每个服务员工融入到公司工作里来。三、管理服务工作的要点与特色顺利接管进驻现场后，能否尽快熟悉物业管理与服务的环境并无缝开展起来，是考验我们业务能力的第一关。为此须将责任划分，并严格执行起来，放压力下去以形成动力来促进。1、按交接小组的划分内容，由各部门主管，迅速向下属员工分配工作的目标任务；同时制定完成任务的时间表，到期检查效果。2、总结交接中的问题，对于有遗留问题的内容，责任部门主管指定专人负责跟进，并按约定时间进行再次的验收。3、针对原物业公司所总结反应的工作难点与急待解决的投诉问题，由物业经理牵头，寻找解决办法，容易处理的问题争取在入场后20天内完成，比较麻烦的问题争取在3个月内解决。4、为使员工进入公司后，有较规范的管理制度，进驻后的前四个月，物业经理应着手在改善员工后勤条件和内部管理制度方面进行建立和健全工作。重点是在考勤、薪资、工作纪律、绩效考评、岗位职责等方面。5、日常客服工作主要做好业主入伙的管理与服务、装修管理与服务。6、建立规范的工程维保制度，确保设备的正常使用，工程部应进行对接管设备的统一挂牌编号工作，掌握了解相关设备的使用运行性能。并不断优化节能方案，在满足使用功能的前提下降低能耗成本。7、安全防范工作，一是要培训熟练使用监控、道闸管理系统，及小区的基本情况。二是要建立有效的安全管理体系，增强防范能力。三是加强员工的体能训练、礼仪培训。四、重点做好车辆安全、消防安全方面的防范工作。五、建立突发事件应对机制。8、环境管理，制定保洁和绿化服务标准，合理配置人力资源，垃圾及时清理，绿化及时修整。努力营造一个干净、整洁、温馨的花园居住环境。9、在花园内要突出以“社区文化活动”为纽带的作用，通过开展文体活动 将业主和使用人