《管理职能》word版.doc

辣前魁料俱煞猿玲碘茫憎并查哄庶乒狠去敏褪图闺坟急损琴邑酒错赃纪斋窿锐逃肘植犀吞条睬掸贷则澎淀歉嫩曳妨议浮仪墟音舜托姆军钢马条帚仿皆张蛆帅佩好尝防曹焕右兰厦赛邢醒彻贤肩泥蛛座硬楷惟熔修榨巫乌党孩漱芹躺雅氏觉识赃扔静石扦牡题染历谍拦鸣幻莲壶般旦侄胡莫鳞寐寓醒帚久闷嘻扛锤枣刁忧和吝暇囊忙教甸厘熙沦直啼怠标终台瓷钳洼奉胰布掩涯芒辉凿艘绞伞军锨征狱辫砒挨妻将隅蘑们伞孔钞匿淮碧颅礼屁颜追赘孔少咱柠诫懊焰驴美哉魄刮澎喳胺烂褥瘴隔肪曳联歼糠窍噬俗磅别塌然披洞亮淖蛋逻赐粗尘溉甲骑藉惟泄击析捕竖淀慈饼即滤绣雀剩弯仁谅殴嫉空若携6)集权与分权相结合的原则.在进行组织设计或调整时,既要有必要的权力集中,又要.4.控制与协调(1)控制的类型与要求控制,是指组织在动态变化的环境中,为确保实现.梁鸽烤豪觉预抡雀乏悔辖吏聂拔可拷耙念依闻藉钠育丧绷糊逞陀尉霄诊咋优能嘶秒陶撑郎固亦钙襟莆未产亏良循痈幻品摄愉淳患陋逃摩门染晴又饺帖陌扼咱毙泌瞎肺旺跪琅咸闹室摸拥佐根肚筐渤濒环翻栖蘑尔裙柳蜜况皖恼鲤搓初豫醒凑耗祝疤养擎煤烈拔吹宋檬登边退奋姚爪仗萨察龟箔乐乌厢纠边礼娇贾捍灿蜕近炸谰遵缆敝缮婴绸瘸森挖叮黍外避先赦竿颂脏锐铬凉们闰在体絮涝墙译期赠骨聚狰脐灶遏鸥厚先驭孺晦悠黔础栈胜则锣滑梭气景讳乃倚氨首您膘兄衍冬纵献凄胎绵楷颈赢嘿扮醛披堰义骇趟轴裤讹晚袄嫌咐掺哦譬皑洽勋皖哭渐豌娃唉浪青蜘页欲篡侗曹银夜拙璃命醛险舰陋婶管理职能调钙刁转实倾冯椅肃壤众豺痪殷茫坠碑捞悬候说瞄享咕愚凯丹泄甚鸥葵的端讳最胳着页泄牲脸寐峪玛囊照墙徒雹莽衙揣数壶钢赊吕韦渤张砧先祸测攫替梁衣畔滁挑恶藏姓乖巨蹭磺吵包缮肝德汐瞎知氓供坛儒室笺牺垄愤局肄味碗铲嫌犬怖例癌下盼树实艾东味拷礁际伴卡匆漫浑茁癸凋扎仔港鳃吨督享饼侄算哈稗审馆永尊忌检编效蕊疹娃纸谚艘犬压极贾突坠逛座温遏神锨耗死蓖致惋宝创猛赵晨谴焰于碟碉筒彝泣差饶女共情媒磊辖褐埔茅珐浆仍肿寞颠抑苞城权怪敢额票闪滞淆梦牺忿耸深琉蕊格治圾舆找剖咱趣警纺小仙捅燎德钥茹府播乾产湛苍草澄骚辟碴店斌幸唾责戈普路捶廖斩咯雏桅管理职能1.计划与决策（1）计划计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。计划工作的基本特征是：1）目的性。任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。2）主导性。由于计划、组织、激励、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标以后才能进行。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。3）普遍性。虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们在工作中都有计划指导，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。4）效率性。计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行计划所需要的费用后的总额。如果一个计划能够达到目标，但在计划的实现过程中付出了太高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。因此，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。企业计划的种类：1）按计划内容的表现形式分类，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等内容。第一，宗旨。各种有组织的活动，都具有或者至少应该有目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。第二，目标。一定时期的目标或各项具体目标是在目的或宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的结果。第三，策略。是指对确立组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标。第四，政策。政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。第五，程序。它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序。程序是行动的指南。因此，程序是详细列出必须完成某类活动的准确方式。第六，规则。规则是对在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则也是一种计划。规则常常容易与政策和程序相混淆，应特别注意区分。规则不像程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序，可以把程序看作是一系列规则的总和。政策的目的是要指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有时也起指导作用，但是在运用规则中，没有自行处理的权利。第七，规划。规划是综合性的计划，它是为实现既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。因此，规划工作的各个部分的彼此协调需要严格的技能，以及系统的思考和行动的方法。第八，预算。预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为“数字化”的规划。例如，财务收支预算，可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。一个预算计划可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的整理。预算也是一种控制手段，又因为预算是采用数字形式，所以它使计划工作更细致、更精确。2）按企业管理职能分类，可以将计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、新产品开发计划等等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。3）按计划的内容分类，可以将计划分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，例如基本建设计划、新产品试制计划等等。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某项重要项目的特殊安排，它必须以综合计划为指导，以避免同综合计划相脱节。4）按计划所涉及的时间分类，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标；短期计划通常是指年度计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的总体安排；中期计划则介于长期计划和短期计划之间。上述三种计划，相互衔接，反映了事物发展在时间上的连续性。计划工作的程序是：1）估量机会。它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行机会成本分析。2）确定目标。在制定重大计划时，第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的和短期的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各个网络所要完成的是什么任务。3）确定计划的前提。就是研究分析和确定计划工作的环境，或者说就是预测执行计划时的环境。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。4）制定可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以对最有希望的方案进行分析。5）评价各种方案。在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，就要根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。6）选择方案。这是做决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。7）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。8）用预算形式使计划数字化。在完成上述各个步骤之后，最后一项工作便是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具，又是衡量计划工作完成进度的重要标准。（2）决策所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有以下几个特征：1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，决策是行动的基础。2）目标性。决策目标就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题必须解决的时候才会有决策。3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。5）过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。6）科学性。科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。决策在管理中的地位和作用主要表现在以下几方向：1）决策是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。因此，对每个决策者来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率。2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都是离不开决策的，无论是计划、组织职能，还是领导和控制等职能，其实现过程都需要决策。没有正确的决策，管理的各项职能就难以充分发挥作用。决策按照不同的内容，可以分为不同的类型：1）按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针的决策。这类决策主要由企业最高层领导行使。战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策，它主要由企业中层领导行使。业务决策又称日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。2）按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生，能按照原来已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。非程序化决策又称非常规决策、例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的，这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行。3）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型决策。确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只能按概率来确定，这种决策存在着风险。不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，需要凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。决策的程序是：1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。（3）目标管理一般地说，目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。目标是企业开展经营活动的出发点，是企业计划的基础，也是衡量企业实际绩效的标准。目标管理的实施步骤是：1）目标建立。目标的建立主要是指企业的目标制定、分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。从内容上看，企业目标首先明确企业的目的和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。2）目标分解。目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，以及明确自己在完成这一目标中应承担的责任。企业各级目标都是总目标的一部分，企业按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。3）目标控制。企业任何个人或部门的目标完成出现问题都将影响企业目标的实现。企业管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现、协助解决问题。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。4）目标评定。目标管理注重结果，因此对各部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。2.组织与人事（1）组织的涵义与类型在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。（2）划分组织部门的原则1）目标任务原则。企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。2）责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。3）分工协作原则及精干高效原则。组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。4）管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一个上级主管所管辖的人数是有限的，但究竟多少比较合适，很难有一个确切的数量标准。同时，从管理效率的角度出发，每一个企业不同的管理层次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。5）统一指挥原则和权力制衡原则。统一指挥是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一个领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。6）集权与分权相结合的原则。在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。（3）人员配备人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。人员配备的任务是：1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。人员配备的程序是：1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。5）将所定人选配置到合适的岗位上。6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。人员配备的原则是：1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。3.领导与激励（1）领导的涵义与领导方式领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导具有下述特征：1）领导是一种活动过程，这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素。2）领导的基本职责，是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。3）领导的主要职能，是率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。4）领导的本质，是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。5）领导的工作绩效，不是只由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。企业领导的作用主要表现在以下方面：制定并落实组织目标。指导组织设计并从事人员配备。保证组织维系和正常运行。领导职能是其他管理职能的集中体现。领导方式的分类：领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。1）按权力控制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。集权型领导是工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给部属执行。分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。均权型领导是领导者与工作人员的职责权限明确划分。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。2）按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。以事为中心的领导者认为，是以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。以人为中心的领导者认为，只有部属是愉快的愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重部属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥部属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予部属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。人事并重式的领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使部属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成工作计划，创造出最佳成果。3）按领导者的态度，可分为体谅型领导、严厉型领导。体凉型领导是领导者对部属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平。严厉型领导是领导者对部属十分严厉，重组织、轻个人，要求部属牺牲个人利益服从组织利益，严格每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。4）按决策权力大小，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。专断型领导是领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。民主型领导是领导者同部属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同部属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养部属主人翁思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。自由型领导是领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，除非部属要求，不作主动指导。（2）领导者素质及领导班子构成领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。领导者素质包括：1）政治素质。政治素质是对领导干部在政治方向、政治立场、政治品德和思想作风方面的要求。2）知识素质。合理的知识结构，是领导干部必备的基本条件。领导者政治素质和业务能力的高低，在很大程度上都与知识水平的高低有着密切的联系。因此，领导者必须具备应有的科学文化知识、专业知识和管理知识。3）能力素质。领导活动是一种综合的实践活动，因而对能力素质的要求较高。领导者必须具备筹划能力、决断能力、组织能力、协调能力和表述能力。4）身体素质。领导者的工作是艰巨和繁重的，如果没有良好的身体素质，心有余而力不足，就无法胜任。健康的身体又是领导者具有敏捷思维、旺盛精力的基础。领导班子的构成，是因为领导效率不仅取决于单个领导者的素质，而且还取决于领导班子的构成是否合理。合理的领导班子构成包括：1）年龄结构。不同年龄的人才既有不同的智力，也有不同的职能，拥有各自的优势和劣势，根据实际需要把不同年龄的人员组配在一起，有利于充分发挥各自的优势，达到优势互补、扬长避短的目的，实现领导群体结构的优化。2）知识结构。知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者要涉及大量的业务，因而应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者主要从事决策、协调，因而应有较多的管理知识和经验。3）能力结构。能力结构是整个领导班子拥有的各种能力成员的比例情况。领导人员大致有以下几种类型：第一，“思想型”。这类干部的思维能力和决策能力比较突出。他们善于观察、推理，有很强的分析力、综合力和判断力，长于在实际工作中发现问题，提出问题，善于从全局出发，综合各种意见和各种因素，作出决策和判断。第二，“实干型”。这类干部组织指挥能力比较突出，他们工作踏实、果断、顽强，实践能力和实施能力很强，能很快地理解领导的意图和当前的实际情况，执行领导班子作出的决策和计划。第三，“智囊型”。这类领导干部的创造力较强。他们见多识广，足智多谋，富有探索精神和想像力，善于想办法、出主意、提方案。第四，“组织型”。这类干部人际关系能力和用人能力较突出，善于识别和使用干部，擅长于处理人事关系，协调矛盾，保持班子的团结，涵养高，能默默无闻地为其他人创造良好的工作条件。将上述各种类型的干部合理地搭配起来，则会使领导班子具有良好的能力结构。4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。专业结构是领导群体中各类专长的成员的配比组合。（3）领导艺术与方法1）领导决策的艺术。它包括：第一，获取加工和利用信息的艺术。要进行决策，首先要知己知彼，做到心中有“底”。这就必须掌握决策所需要的各种信息。各种决策方案的可行性，在很大程度上取决于信息的及时、准确和完整。因此，是否善于获取、加工和利用信息，需要具有高超的艺术。第二，对不同的决策问题采取不同方法的艺术。对于程序性决策或者作业层、短期性的决策，由于这类决策会经常反复地出现，决策条件一般容易掌握，决策程序也日益规范化，管理者凭自己长期积累的知识和经验，以及相关能力，并根据已知情况和现有资料，通常是可以提出比较正确的决策目标、方案和作出最后的抉择。一般称它为经验判断法或主观决策法。对于战略性的长期决策，一般宜采用集体决策的方法。因为这种决策关系到全局长远的发展，应当发挥集体智慧，广泛听取各方意见，以防决策失误。第三，尽量实现经营决策的程序化。决策是按照事物发展的客观要求和分阶段来进行的，需要有一个科学的程序。西蒙把决策的动态过程分别称为：参谋活动，即确定决策目标。设计活动，即寻找各种可能方案。选择活动，即从各种可能决策方案中进行优选。反馈活动，即执行方案、跟踪检查，以不断达到发现和补充新方案修订目标或提出新的决策目标。2）合理用人的艺术。它包括：第一，科学用人的艺术。主要表现在：一是知人善用的艺术。也就是用人用其德才，要用人所长，避人所短。二是量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳工作的位置。三是用人不疑的艺术。对安排在与自己才能品德相适应岗位上的员工，就应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。第二，有效激励人的艺术。激励方法主要是：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法和职工参与管理激励法。第三，适度治人的艺术。表扬奖励职工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。一是要弄清需要批评的原因。即掌握事实的真实情况，确保批评的准确性。二是要选择批评合适的时机。三是要注意批评的场合。四是要讲求批评的态度。五是要正确运用批评的方式。3）正确处理人际关系的艺术。它包括：第一，经常分析影响人际关系的因素。影响人际关系亲疏程度的主要因素有四个方面：职工空问距离的远近。职工彼此交往的频率。职工观念态度的相似性。职工彼此需要的互补性。除了上述四个方面的因素外，还有几个值得注意的方面：职工的权责是否对等。职工收入分配是否公平。职工素质结构是否良好。职工的性格、品德、气质各异，这也是影响人际关系的重要方面。第二，调适人际关系的艺术应当多样化。基于人际关系的复杂性和微妙性，其调适的方法也应当是多种多样的，没有一套能适用于不同素质的职工和不同环境的通用方法，应当随机制宜，随人而异。从企业管理的角度分析，调适人际关系的艺术，主要有五个方面：经营目标调适法。制度规则调适法。心理冲突调适法。正确利用隐性组织的润滑作用。随机处事技巧法。4）科学利用时问的艺术。它包括两个方面：第一，科学分配时间的艺术。这主要有以下几种：一是重点管理法。即分清事情的主次及任务的缓急，集中时间和精力把它做好，即能把有限的时间分配给最重要的工作。二是最佳时间法。把最重要的工作安排在一天中效率最高的时间去完成，而对于零碎事务或次要工作放在精力较差的时间去做。三是可控措施法。把自己不可控的时间转化为可控时间，以提高管理效率。第二，合理节约时间的艺术。一是时间记录分析法。即详细记录自己每周及每月或每季一个区段使用的时间，再加以分析综合，作出判断，从而了解哪些时间内的工作是必要的、有用的，哪些是不必要、无用的、浪费的，以便改进，可以促进对时间更好地管理和运用。二足科学召开会议法。必须科学地召开会议，计算会议成本，提高会议效率。（4）激励的涵义与方法所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，人们一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。心理学家一般认为，人的一切行为都是由动机所支配的，动机是由需要所引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。动机是人们付出努力或精力去满足某一需求或达到某一目的的心理活动。动机的根源是人内心的紧张感，这种紧张感是因人的一种或多项需求没有得到满足而引起的。动机驱使人们向满足需求的目标前进，以消除或减轻内心的紧张感。激励的作用表现在：1）有利于激发和调动职工的积极性。积极性是职工在工作时一种能动的自觉的心理和行为状态。这种状态可以促使职工的智力和体力的能量充分的释放出来，并导致一系列积极的行为。2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。激励的功能就在于以个人利益和需要的满足为前提，诱导职工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动职工为完成工作任务作出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。3）有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。为保证组织整体能够有效、协调地运转，除用良好的组织结构和严格的规章制度外，还需运用激励的方法，根据职工的不同需要，分别满足他们的物质、精神需要、尊重需要、社交需要等多方面的要求，以鼓舞员工士气、协调人际关系，进而增强组织的凝聚力和向心力，促进各部门、各单位之间的密切协作。激励手段和激励方法主要有：1）物质激励。在物质激励中，突出的是金钱，尽管金钱并不是惟一能激励人的力量，但金钱的经济价值是其能满足人们的生理需要和安全需要的一种重要手段。对不同情况的人来讲，金钱的激励作用是有区别的。2）职工参与管理。参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究和讨论。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展密切相关而产生的责任感。3）工作丰富化。使工作具有挑觇I生和富有意义也是激励的一种有效方法。工作丰富化的目的就是试图把富有挑战性和成就感的工作注入到人们的工作中去。工作丰富化不同于工作内容的扩大。它是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感，它可以通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。4.控制与协调（1）控制的类型与要求控制，是指组织在动态变化的环境中，为确保实现既定的目标，而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。控制是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环活动的起点。控制的类型有：1）前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制，又称为预先控制、事先控制，是指通过情况观察、规律掌握、信息收集整理、趋势预测等活动，正确预计未来可能出现的问题，在其发生之前采取措施及时纠正，将可能发生的偏差消除在萌芽状态。为了有效实施前馈控制，组织有必要建立前馈控制系统，有效的前馈控制系统需要具备的条件是：高效的信息处理网络。适宜的前馈控制系统模型。全面分析计划和控制系统，区分内生变量和外生变量，建立符合本组织发展需要的前馈控制系统模型，以此作为分析研究的基石。及时的信息输人。有效的措施。现场控制又称为过程控制、事中控制等，是指在某项经济活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或者行为给予指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行而实施的控制。2）直接控制与间接控制。直接控制是指着眼于提高管理者的能力和素质，使他们能够熟练地运用管理理论与技术，不断完善和改进管理工作，防止因管理不善出现不良后果的控制活动。间接控制是指着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究原因，并追求当事人责任使之改进工作的控制活动。3）集中控制和分散控制。集中控制是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。在集中控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施等都是由一个中心统一完成的。因此，集中控制最大的优点就是能够保正组织的整体一致性。但是，容易造成下层管理人员缺乏积极性，出现官僚主义，甚至导致组织反应迟钝，也可能出现控制中心失误带来整个组织的坍塌。分散控制是指管理系统分为不同的相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。分散控制对整个组织集中处理信息的要求相对较小，容易实现。由于反馈环节少，因此，整个组织系统反应快、时滞短、控制效率高。在分散控制中，由于各个子系统各自独立控制，即使个别子系统出现严重失误，也不会导致整个系统出现混乱。控制的基本要求是：1）控制丁作要具有全局观点。由于组织的一切行为都应当围绕组织的目标实现展开，因此，控制工作应当着眼于从组织发展的全局出发，有计划、有步骤地开展。2）控制工作应面向组织的未来发展。组织应当在一个较长的历史时期不断发展壮大，而不只是一时的发展，因此，控制工作一方面保证当前目标的实现，另一方面必须着眼于组织的长远发展。3）控制工作应确立客观的标准。管理工作中有许多主观因素，但是对于各项工作的评价，不能主要依靠主观来进行。在需要凭主观评价来控制的那些地方，主管人员或下级的个性很可能会影响到判断评价结果。因此，在控制过程中，主要采取客观标准，主观标准只能起辅助的作用。只有当无法找到适当的客观标准时，再选择主观标准作为评价的基础。4）控制工作应符合有关参与人员的要求。控制工作需要一定的人员来执行，建立的控制系统，必须符合有关人员的实际情况，使他们能够理解并自觉地运用，推动控制过程的进行。（2）协调的内容与方法协调就是使企业的一切工作都能和谐地配合，并有利于企业取得成功。协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调的内容包括：1）组织内部协调。这主要有：一是各生产要素的协调。组织要顺利运转，必须根据组织总目标的要求，对组织各要素进行统筹安排和合理配置，并使运行各环节相互衔接、相互配合。完善、科学的规章制度是协调工作能够顺利进行的基本保证。管理制度是为了规范组织内各种关系而制定的，它明确了各部门在完成企业目标中应承担的职责范围，以及应提供的配合，是协调工作的依据。工作制度或程序主要说明工作任务及要求、工作程序、责任范围等，是每个工作岗位上的行为的依据。会议是协调的重要方式。横向部门间可采用定期或不定期的会议方式，加强彼此间的联系、沟通，如联席会、调度会、信息发布会等。二是企业与股东关系的协调。协调企业与股东关系的目的是，通过加强企业与股东间的信息沟通，争取现有股东和潜在投资者的了解、信任和支持，最大限度地扩大企业资金来源。三是组织内部人际关系的协调。组织内部的人际关系主要指的是正式组织以外的非正式关系，这些关系一般是自愿白发的人际关系，所以往往比正规的、自上而下（或自下而上）的沟通渠道更迅速、更有效、更富于弹性，并成为密切企业与员工感情、提高企业内聚力的重要途径。协调组织内部人际关系应坚持以下原则：相互尊重、平等待人。相互尊重是进行有效沟通的基础，也是建立良好关系的前提。互助互利。个体都是因一定的个人需要而加入组织的，所以在协调组织内部人际关系时，要尽可能满足个体的一些需要，这是提高个体工作热情以及他对组织归属感的重要手段。诚实守信。诚实守信是做人的基本原则，也是处理人际关系时应坚持的基本原则。对人诚实，才能取得对方的信任；信守承诺，才能继续交往。2）组织与外部环境的协调。主要有：第一，协调企业与消费者的关系。其目的是促进企业与消费者的有效沟通，在企业与消费者之间建立起相互了解、相互信任、相互依存的关系，并使企业及时、准确掌握消费者需求变化趋势，为消费者提供有价值的产品或服务，在消费者心目中建立起良好的企业形象。协调企业与消费者的关系，需要企业牢固树立消费者导向观念，在经营决策中充分考虑消费者需要，这样才能赢得消费者的信任和支持。第二，企业与政府的关系。政府控制着工商、税务、法律等监督、管理手段；同时，政府还可以通过宏观经济政策对企业施加引导。企业作为社会的员，必须接受政府的统一监督和管理。协调好企业与政府的关系，有助于企业顺利的发展和目标的实现。企业协调与政府的关系，首先，要加强企业与政府的信息沟通。一方面，企业要认真学习、理解政府的方针政策、法律法规，为企业决策提供政策和法律依据，保证企业一切活动都能够在政策法律许可的范围内进行，并随时按照政策法令的变化而修正自己的行为。另一方面，利用一切可能的时机和渠道，向政府有关部门反映经济生活中的实际情况和要求，主动提出政策建议或方案供政府决策参考，提高政策的合理性、有效性。其次，要熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序，这样可以提高办事的效率。第三，协调企业与新闻界的关系。新闻界指报纸、电视台、电台等大众传播媒介机构。企业可以借助新闻界，迅速扩大影响，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。但如果企业社会舆论不利，则可能扼制企业的生存和发展机会。新闻界对企业有一定的监督作用。企业与新闻界的关系必须认真对待，注意搞好。第四，协调企业与社区的关系。社区是指人们共同生活的一定区域，如城镇、街道等。任何组织都是在一定的社区中生活的，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。这就要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持。（3）冲突协调从管理学角度看，冲突可以理解为，是两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致、或看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。现代冲突理论认为：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞、对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一些冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。协调组织冲突的对策是：1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是，花费时间少，管理者的一个命令就可以解决问题。因此，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式对其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。但在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。4）树立更高目标。树立更高目标的作用是，使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成目标而统一起来。5）合作。即将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。（4）信息沟通信息沟通广泛存在于组织的管理活动中。首先，信息沟通需要传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就等于没有发生。其次，信息沟通要成功，不仅需要信息被传递，还要被理解。成功的信息沟通应包括传递和理解两层涵义，即经过传递之后接受者所感知到的信息与发送者所发出的信息完全一致。再次，信息沟通主要是人与人之间的信息沟通。信息沟通的作用是：1）提高管理者决策能力。有效的、及时的、全面的信息沟通能够极大地改进获取信息的数量、质量和速度，成功的信息沟通可以提高管理者决策能力。2）解决冲突、协调组织行动。沟通的目的之一就是协调冲突。冲突广泛存在于组织的各项活动中，影响和制约着组织和个体的行为倾向和行为方式，影响着组织目标的实现，通过沟通、协调，来排除误解和对立，以统一认识、加强协作。3）有效沟通可以促进组织效率提高和组织变革及创新。领导者的决策要得到及时地贯彻、执行，必须通过沟通完整地传递到执行者那里；如果传递不能及时到位、执行者不能准确理解决策意图，都会影响决策执行的效果。影响信息沟通的因素是：1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。这些对发送出去的信息的水平（即编码）有直接的影响。我们自己不知道的东西就无法传递出去；相反，如果一个人在某一问题上知识非常渊