关键绩效考核法

1 / 6 关键绩效考核法 关键绩效考核法 案的具体制订 1、 做好实施 核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出 X%作为 核的奖金， 核跟员工的直接利益挂钩。 3、 统一 标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个 人的考核基础分数为 100 分，没有按时完成一项指标就扣X 分，超额完成一项指标就加 X 分，加满为止。 5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门 标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、 每个月盘点 核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的 成情况，通过 核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过 核的实施，规范员工的工作习惯，使 核的观念固化在员工脑中。 安徽人事资料网 施过程中的再改善 2 / 6 们通常把 成了一项任务去完成 , 而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法 , 没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作 , 企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言 , 一个企业的绩效管理体系能否获得成功 , 关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言 , 需要努力转换他们的观念 ,让他们理解 “ 磨刀不误砍柴 工 ” 的道理 , 有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力 , 能够立竿见影的提升部门的业绩 , 从而 “ 利己利人 ” 。对基层员工而言 ,通过绩效考核和面谈沟通 , 自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好 , 还可以如何改进等等 ,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高 , 员工和企业都将从此受益。 馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工 , 考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通 , 因为只有通过绩效沟通 ,才可能让被考核者了解自身绩效 , 找到工作的不足之处及改进的方 法 , 端正工作态度 , 同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高 , 使其工作目标与本部门相一致 , 并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理 , 很难真正的达到目的。 3 / 6 效考核首先要与分配制度相分离 , 建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导 , 不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。 安徽人事资料网 构建 系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对 目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以 裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立 效管理体系时至少应4 / 6 明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标，公司级的目标非常明确 (具体数据涉及公司机密，恕不可透露 )。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单 位的分目标 (延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为 100%，而公司级的目标达成却只有 70%的怪事 )。 第三，是否有 目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如 次合格率 次合格率 次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说 ：人力资源的功能职责及每年的计划项目 (目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门 进行管理 )现略，经过一定程序分析筛选得出部门级 目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目 (各项目的定义及计算公式略 )，这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题， 目架5 / 6 构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此 问题在我目前所作职的公司不成问题，公司有财务面，生产面，营运面的 统，数据采集大部分情况下比较容易。 第四点，就是得合理架构各级部门的 目 (定义，公式，数据来源，提报单位 )体系。 一个企业的 目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的 目应有效承接上级单位的 目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的 目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该 部门就应纳入其 目中并确认目标值。 除公司的战略项目就纳入 理中外，各部门的关键成功因素项目 (我目前所在公司叫做日常管理要项 )也应纳入 目中进行管理。 第五点，合理确定 目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如 A 企业 08 年的营业目标为 40 亿人民币，则公司级 目：营业额之目标值就可定为 40 亿6 / 6 人民币，但该项目须向下有效分解，比较 A 厂承担 20 亿， 担 10 亿， C 厂承担 10 亿，这样三个厂级 目中就必须把